企業全面預算管理問題及對策10篇

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第一篇：企業全面預算管理改進

一、YJ公司基本情況

YJ公司成立于2004年，主要負責核電站建設和建成后的生產運營與售電。公司從成立至今，大致經歷了以下三個發展階段：項目籌備階段（2004—2008年）；工程建設階段（2009—2013年）；項目1#機組投入運營（2014年以后）。

二、YJ公司預算管理變革歷程

(一)YJ公司預算管理的幾個階段

YJ公司作為一個集團公司的下屬二級成員企業，其財務管理和預算管理都需在集團母公司的總體框架下統一安排，公司自成立初就開始實行預算管理，隨著公司業務發展和管理要求的改變，YJ公司預算管理也大致經歷了以下幾個階段。預算管理的起步階段：主要對應于公司籌備階段，這一階段公司主要負責移植集團公司的預算管理體系、梳理公司預算管理流程，每年按照集團公司的要求組織預算編制、執行分析等工作，為集團預算管理提供數據支持。公司總體預算意識比較淡薄、預算管理與公司具體業務結合不夠緊密，在公司經營管理中發揮的作用也有限。單一業務預算階段：主要對應于公司的工程建設階段，這一階段的預算管理主要是工程投資預算及其對應的資金籌措、安排，業務相對單一。公司全員預算管理意識雖然有所提升，由于工程進度不斷調整，公司各年度投資預算安排不斷調整，預算準確率波動較大，預算管理的嚴肅性未得到有效貫徹，預算管理對公司整體經營業務的作用也未真正發揮；全面預算管理階段：自2014年1#機組投產后，公司業務范圍已包括了工程建設投資、生產準備、生產運營和發電等全部業務，公司預算管理也步入全面預算管理階段，公司的預算范圍已涵蓋投資預算、籌資預算、庫存預算、發電預算、售電預算、運維成本預算、利潤預算、利潤分配預算等全部經營業務。預算管理對公司生產經營謀劃和落實方面的重要性不斷加大，預算控制工作逐漸細化和嚴格。

(二)傳統預算管理的主要弊端

由于各種內外部原因，YJ公司的預算管理在大多數時候主要體現為按照集團公司的要求，周期性地重復著預算編制、調整、執行分析、考核評價的過程，預算管理的形式意義大于實質意義，還有較多待完善的地方，主要表現為：預算管理方式被動，忽視了預算管理的本質：簡單地把預算管理工作視為是上級單位布置的一項周期性工作，管理重心過多地放在如何按時完成集團公司定期布置的每一項具體工作任務上，忽視了預算管理在公司內部管理中的作用和意義，未能有效地將預算管理與公司實際業務和管理需要主動結合起來，預算管理各環節工作開展不夠深入，管理內容流于形式，對公司經營管理決策支持的貢獻不大。預算責任落實不到位，缺乏全員參與基礎：公司各業務部門對預算管理工作不夠重視，在預算編制和執行各環節缺乏深度參與，預算管理工作大多數時候僅是財務部門的事，管理責任難以有效落實，導致預算管理質量不高。預算編制與業務計劃脫節，預算準確率偏低：公司的預算編制與業務計劃管理分屬兩條線，各自安排，缺乏聯系，往往在預算編制接近尾聲的時候，公司的計劃編制工作才剛剛啟動。這一方面導致預算編制的假設前提與公司的業務計劃偏離，預算缺乏業務基礎；另一方面，預算編制的顆粒度過粗，預算中大量地人為估計、“拍腦袋”成分，預算松弛現象比較嚴重，直接影響預算執行的準確性。預算執行與預算編制脫節，跟蹤落實不到位：一方面，業務部門預算執行隨意性較大，不關注擬執行項目是否已列入預算，預算的約束作用流于形式；另一方面，預算考核、獎懲機制未能有效發揮作用，預算執行好壞對于業務部門的影響不大，業務部門預算執行的動力不足，因而往往導致業務部門在預算申報時過于保守，事后大量預算無法執行。

三、預算管理改進的原則

堅持全員參與的原則：充分調動全員參與預算管理的積極性，讓公司各部門尤其是業務一線人員積極參與到預算編制、執行、分析、考評等預算管理全過程的各個環節。強化預算與業務一體化原則：緊密結合公司業務實際，強化在預算工作組織和預算編制、執行等具體操作環節上與業務計劃的聯系，使預算和計劃在指導思想、假設前提、編制依據、考核評價等方面保持同一口徑。統籌協調預算編制、執行、考核全過程控制原則：貫徹全過程預算控制理念，保持從預算編制到預算執行、預算考評等各個環節管控的連貫性，防止重編制、輕執行的虎頭蛇尾行為，強化預算的嚴肅性和約束性。

四、改進辦法和實施方案

為提高預算管理質量、有效發揮預算管理對公司生產經營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個方面對現有預算管理體系進行改進、完善。

(一)完善預算管理組織

建立專門決策支持機構，充實預算決策體系。企業預算管理決策體系一般都是基于公司治理體系設計：公司財務部向總經理匯報、總經理向董事會或股東會匯報、最后由董事會或股東會審批。由于各決策層級的領導對于信息掌握的局限性，僅按這一決策體系還不足以確保預算管理決策的科學合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會”，作為公司總經理部有關預算管理方面重大事項的決策支持機構，由公司總經理任主任，總經理部領導和各部門經理任成員。通過增加該委員會的運作，一方面，有效保障了公司管理層對預算管理重大事項的參與和重視程度，大大提高了預算管理在公司經營管理中的地位，有利于預算管理功能的充分發揮；同時，也保障了公司管理層對預算重大事項的審議時間，使最高管理層能夠從各個方面充分討論每一項重大預算安排的必要性、合理性，提高了預算管理決策的科學性。成立跨部門工作執行機構，強化業務與財務的聯系：對于大多數企業來說，預算管理就是財務部門的事情，財務部包辦了從預算編制到預算執行全過程的工作，這樣就自然導致了預算與業務的脫節，使預算管理成為“孤島”，管理質量也自然不高。為打破業務與財務在預算管理中的阻隔，將預算管理真正融入公司經營管理。YJ公司成立跨部門的PBA（計劃、預算、考核）工作組，小組成員由公司分管計劃和財務工作的總經理部領導任組長、財務部門和經營計劃部門經理任副組長，成員由財務部、經營計劃部門、發電計劃部門及其他相關部門構成，PBA小組專注于解決預算和計劃的協同問題，使預算與計劃、考核工作同步啟動、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA小組的運作，不僅強化了預算管理在重大邊界條件假設、預算口徑等問題上與業務計劃的接口聯系，同時，也大大縮短了預算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。

(二)優化預算編制流程，提高預算編制質量

預算編制環節實現PBA一體化：針對一直以來存在的計劃與預算脫節問題，YJ公司在公司層面建立了計劃（P）、預算(B)、考核(A)三位一體的PBA體系，使計劃、預算、考核三者實現一體化組織、同步啟動、同一口徑，從源頭上解決了計劃編制與預算編制互不相關的情況，實現了預算編制以計劃為基礎，考核指標設置以預算為基礎，有效提高了預算編制質量，也有效避免了過去預算編制僅由財務部組織的局限性，有效提升了全員參與性。規范預算編制要求、細化預算顆粒度：在預算編制啟動前制定詳細的預算編制大綱，對預算編制的前提、方法、要求、時間進度等進行詳細規范，并組織宣講，根據業務實際設計完整的預算編制表格，將預算申報信息在表格中詳細列明。各成本中心需要按照具體作業活動申報預算，申報項目需明細到每一個合同、訂單或作業活動，實現預算項目可追溯；同時，各部門預算申報信息不僅包括金額等主要信息、還需提供預算申報依據等更詳細信息，使預算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預算申報信息，盡可能地減少在預算評審時的信息不對稱，以便對預算合理性做出審查和判斷。建立“上下結合”的預算溝通評審機制，提高全員參與、減少信息不對稱。YJ公司預算從各部門申報預算開始，到最終定稿確定預算，需經歷“三上三下”的過程，即：首先，由各成本中心向財務部上交預算初稿，財務部組織與各部門就預算內容進行逐一溝通、評審，向下反饋第一輪修改意見；其次，各部門根據審核意見修改預算內容，重新上交財務部，財務部匯總形成公司預算，并報公司投委會審核，并將投委會的審核意見再次下達各成本中心；第三，各成本中心根據審核意見，再次修改預算上報，財務部重新匯總審核后，按授權報各級單位審批后，最終下達定稿版預算。

(三)完善預算執行跟蹤手段，提高預算執行率

完善預算執行跟蹤分工，明確跟蹤責任：在財務部內部建立預算管理綜合崗位與預算執行跟蹤崗位相互分工、合作的管理機制，其中：預算綜合崗位主要負責公司預算管理制度、預算編制、執行、預測等工作的總體策劃、組織、匯總平衡和對外報告接口等職能；預算執行跟蹤崗位著重在預算綜合崗位的組織下負責對口部門/業務領域的預算跟蹤、落實工作。建立預算定期執行分析與差異跟蹤機制：年度預算批準后，公司財務部將根據批準預算總額組織各成本中心將年度預算分解到各月份、季度，以便于預算后續定期跟蹤。具體執行時，財務部每個月將預算實際執行與預算分解金額進行對比分析，并形成分析報告向公司管理層匯報，同時向各成本中心進行反饋，并針預算執行偏差制定整改措施。完善系統工具，提高預算執行的剛性約束：建立基于SAP系統的預算控制手段，SAP系統貫徹“預算、立項、承諾、支付”不可逆的預算控制原則，使公司所有項目在實施前必須納入預算管理和控制體系。通過SAP系統的剛性約束，迫使各部門遵循這一預算控制原則，有效防止“無預算先執行”“、超預算執行”等現象的發生。

(四)完善預算考評機制，強化責任落實

優化預算考核指標設置，突出考核導向：預算考核指標既要考核各成本中心對預算控制的節約效果，也要考核各成本中心預算執行的準確性。YJ的預算考核指標中包括兩個部分，一是預算管理的評價，包括各部門歸口預算的執行率，同時還考慮各部門在預算編制、預算執行等日常管理工作中的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預算、成本節約率指標。各部門只有在平時切實重視預算管理，做到預算執行準確率高、同時又不超出預算目標的前提下，才可能獲得較高的得分。實行考核結果與年度經營業績評價掛鉤。YJ公司將預算管理考評作為各部門經營業績考核指標的一部分，與各部門其他經營指標一道構成了對各成本中心年度經營業績考評指標。預算管理考評結果直接影響各部門年度經營績效考評結果，與各部門年度績效獎金掛鉤。這一制度設計有效加強了各成本中心對預算管理工作的重視程度。

五、結束語

通過上述預算管理改進行動，YJ公司預算管理工作在公司內部的認同度得到有效提高、預算準確率逐年加強、預算管理規范性有效提升，預算管理水平整體邁上一個新臺階。

作者:張倫飛 單位:陽江核電有限公司

第二篇：企業全面預算管理存在的問題及對策

一、當前企業全面預算管理中存在的問題

1.對企業的全面預算理解不夠，從而缺乏全員性

預算缺乏全員性在許多企業里存在。有的企業預算只在中層以上干部中傳達，基層職工只管工作，對預算毫不知曉；有的企業職工對預算毫不在意，對預算工作不配合甚至產生抵觸情緒，認為預算是管理者與財務的事情，自己只要小心翼翼工作，沒獎無罰即可。上述兩種情況最終導致預算失去基層意見與第一手資料，這樣的預算脫離實際，同時在執行過程中也得不到很好的配合與支持。使預算從根源上失敗，后續工作都是紙上談兵。

2.缺乏對外部環境的調研與預測

企業的預算是為了其內部環境更好地適應外部環境的需求，最終確保企業的生存與發展。但是許多企業沒有進行外部環境的調查與預測就直接編制預算。如有市場才有銷售，有銷售企業才能盤活，但是許多企業不去對市場加以調研與科學預測，也不先考慮銷售預算，而是以產定銷，先從生產能力出發，進而進行人員、材料的組織，最終形成產品堆積如山，銷售停滯不前，資金鏈斷裂，企業處于癱瘓狀態，期盼市場起死回生。這種現象在大部分企業都存在。

3.預算缺乏評價與分析

我們說全面預算是企業發展戰略目標的分解，企業的發展戰略目標具有長遠性，所以全面預算管理必須是持續的、不斷發展與提高的。但是許多企業的全面預算工作是為了預算而預算，今年預算執行完畢即全面預算全部完成，明年再說明年的事情。這種嚴重的錯誤理念具體表現在預算考核完畢即結束，沒有對預算的成功加以總結，使其繼續發揚，也沒有對預算的失敗加以分析并找出原因，加以改進，更沒有與各個管理部門以及基層進行很好的溝通，使其全面提高預算的效果，更缺乏分析過后的評價與利用。

二、針對當前企業全面預算管理存在的問題應采取解決的對策

1.提高對全面預算的管理意識，確保全面預算的全員性

既然全面預算具有全員性，那么企業就應該讓全體員工都知道預算關系到每個人的切身利益。在這方面企業應該抓好文化建設，讓企業員工擰成一股繩，集體有積極向上的企業文化，讓員工體會到企業在職工在的意義，同時還要避免預算只在中層領導之間傳達，并且還要將預算的制定與執行以及考核的結果全部在企業員工中公布，這樣有利于員工參與全面預算的積極性，從而也使全面預算更加趨近實際，進而促進資源的合理利用，最終促進企業的可持續發展。

2.提高相關業務人員綜合素質

我們都知道全面預算是在客觀實際上充分發揮人的主觀能動性的一種科學管理方法，它要求相關業務人員掌握財務、經營、人力、技術等綜合業務知識。所以相關業務人員的理論知識與業務能力十分重要。因此企業也要注重這些方面人員的培養與管理，從時間上給予他們一定的保證，如鼓勵他們帶資參加各種職稱考試與業務培訓；從經濟上給予他們一定的激勵，如將考試與培訓的最終結果與獎金、工資掛鉤并將其作為年底考評以及晉升的依據之一。這樣最終達到激勵他們業務能力與工作水平的提高，這是做好預算工作的基礎，也是發揮人的內在潛力的前提條件。

3.做好外部環境的調查與預測

我們大家都知道，企業要想生存與發展必須適應今天市場經濟體制下的需求，這樣才能避免供給大于需求，從而才能避免因此而帶來的企業產品堆積如山，貨幣資金周轉困難，企業舉步維艱。所以企業第一步在編制預算前必須派專業人員對市場、對客戶進行全面細致的調查，并召集有關部門對收集的資料進行綜合分析，進而進行市場的預測，之后與客戶進行詳細的溝通，最終簽訂比較合理的合同，這是做好所有預算的前提，因為只有將外部環境確定之后才能做出適合外部條件的企業內部各種預算與方案。這是企業預算成功的先決條件，也是企業持續穩步發展的法寶。

4.深化本次預算的總結與分析，促進下次預算的升華

通過前面的分析我們知道，預算是為了企業的美好愿景早日實現，是企業奮斗目標分解，同時也是企業經濟運行的側面反映，所以預算也是在不斷的深化與升華，為了少走彎路，企業應該對本次預算進行詳細的總結與分析，這個過程也是全員的，不是極少數個別人進行小組討論而總結的。它需要專業人員的總結，再與實際工作中一線的老工人進行溝通，再進行詳細分析及基層反饋，最后形成書面材料，這個既是本次預算的總結與分析，同時又是下次預算的依據，是本次預算的升華，下次預算的基礎。這樣才能使預算充分發揮其作用，才能為企業良性發展奠定基礎。

三、結語

綜上所述，我國企業隨著改革開放步伐的不斷深入，企業對預算管理工作也有了新的要求，我們相信企業通過一系列的管理方式與方法的改進，企業在預算以及其他工作中一定會有一個新的提高，進而使企業的管理更加規范化、科學化。

作者:金俊榮 單位:開灤能源化工股份有限公司范各莊礦業分公司財務部

第四篇：集團企業全面預算管理體系的有效構建

一、企業全面預算管理重要性

（一）對企業實施全面預算的管理體系有助于企業科學嚴謹的進行預測和評估，為企業的發展決策提供科學的依據和有效的方法全面的預算是一項科學的預算，可以展開預測的編制。在執行的時候，進行嚴密的監控，對實施的結果進行嚴密的考核。這種全面預算的方法強調企業在組織、管理、決策以及執行上采取一體化的集中方式。在企業的內部形成一個循環的系統，有效地實現企業的發展，為企業提供相應的發展戰略目標以及經營的策略，為企業的發展提供保障的機制。

（二）企業實施全面預算的管理方式可以有效地提高企業在戰略上的管理能力企業實施全面的預算，能夠確保企業最大限度的實現自身發展的戰略目標。通過全面的預算可以有效的預測出發展過程中存在的風險以及未知的挑戰和機遇，這些預算的信息匯報到企業的決策機構，能夠幫助企業有效的根據預測的風險及時的調整企業的發展戰略，對企業的發展做出及時的規劃，從而提升企業應對風險的市場應變能力。

（三）全面預算可以有效的預算企業的生產成本，并為企業的生產制定出相應的生產成本的限額和標準，為企業的生產成本支出提供一定的依據，對企業的經濟生產單位實行量化的管理方式全面預算的管理可以有效的預算出企業的凈經營管理目標實現的基礎性的經濟條件以及影響的因素，找到在預算當中出現偏差的部分，及時的根據這些因素調整經濟經濟政策和發展的措施，對生產經營活動實現有效的調節，讓企業的發展一直圍繞企業的經營目標而進行。

（四）全面預算的管理可以有效的整合企業的生產資源對企業內部的資源進行合理的調整，提高企業的生產效率，對資源的利用率重復的利用。提高資源的利用率，能夠有效的激發預算的潛能。在預算的目標確定后，可以保證預算目標的實施和實現，提高企業的執行能力和企業的組織規劃的水平，也能快速的衡量出單位經營業績。

二、構建企業全面預算的體系

（一）健全企業全面預算管理的組織機構，加強對預算環節的控制企業的發展通過全面預算的方式合理的降低企業生產的成本從而實現企業的盈利目的，企業進行全面預算的方式對預算的經營成本進行合理的控制，從而提高企業在市場中的綜合實力和市場的競爭力，發揮自身的成本優勢獲得最大的經濟利益。因此要在組織上確保全面預算有一個強大的機構，才能有效的發揮全面預算在管理和制度上實施的成效。因此企業應當重視建立一個完善的全面預算的組織機構，發揮全面預算的最大優勢。企業的預算組織機構由專門的預算委員會、專職的部門機構以及負責預算的網絡系統構成。在這幾個機構中預算委員會是主要的核心部分，主要的職能部門只負責對企業的財務的預算和規劃，預算的專職部門負責控制企業的日常的經營活動以及相關的經營事務，主要有企業的財務和會計部門進行管理。預算的責任網是對企業的核算進行具體的落實，主要控制企業的投資活動、利潤的獲取以及控制成本，以這三者的發展為中心展開預算活動。企業的各個部門根據具體的情況進行落實，鼓動企業的人員進行全方位參與，把全面預算管理的責任與個人的崗位職責相互聯系起來，得到企業員工的全面重視，這樣全面預算的管理工作也能得到全面的落實。使得各個部門之間能夠協調和統一。在每年的年初都要對各個部門進行合理的預算，加強對各個預算環節的控制。將預算的結果在各部門之間進行公布，在各部門的實施過程中進行相互的有效的監督，使得企業的財務管理更加的透明化和科學化。

（二）規劃企業全面預算管理的流程，提高企業各部門的執行力企業要想獲得發展只有不斷的擴大市場，并在市場的競爭中獲得絕對的優勢。因此企業的經營和戰略目標必須在全面預算中體現，并根據市場的變化來調節全面預算的工作流程，進行預算的各個部門之間的工作流程要進行嚴格的控制。企業的預算目標要在年初的時候開始制定，然后在各個部門分解預算的結果，縮小部門與企業的發展目標之間的差距。企業的各個部門要根據企業的市場變化情況和企業的內部環境的變化調整相應的發展戰略，要采取有秩序的方式將計劃和預算落到實處，對各個部門要加強監督和管理，預測和規劃的改變要根據實際的情況進行適當的調整。各部門要加強對預算的執行力度，充分發揮各部門參與的積極性和主動性，對預算的效率作出相應的提高。根據各方面的實際情況制定合理的預算方案，更要在預算的過程中體現各部門的利益，使預算的方案更加的合理化和規范化。

（三）加強企業流動資金的控制，建立健全預警監測機制企業資金的流動可以有效的促進企業的發展和生存，對企業的發展起著關鍵性的作用。資金只有進行良好的流動，企業的發展才有了保障。因此企業應當加強對資金流動的有效控制，為企業的發展奠定基礎。企業成功的運用資金監控的方式控制資金的流動，但這種資金管理的模式過于集中化。集團企業的核算部門通過統一的管理對資金的流動與調動進行嚴格的管理，充分的發揮核算中心的管理能力，從而改善企業資金的流動。預算的執行過程和結果會受外部或者內部等原因的影響,資金管理預警監控可以及時的對公司的財務狀況發出預警，從而有效的調整財政的策略，減少財政中的風險的發生，從而有效的控制財務的惡化狀態。資金管理預警監控機制的建立可以有效的減少企業的經營風險，使企業的預算實現實際的應用，促進企業的預算體系獲得良好的發展。

（四）制定科學合理的預算考核制度，完善全面預算的監督考核制度在我國當前的企業中實施的全面預算管理來看，多數企業的管理層對企業的全面預算的考核制度建立不重視。全面預算管理的監督力度不到位，在考核中實施的制度不規范不嚴格，這樣嚴重的影響著全面預算管理的質量。在企業實施全面預算管理過程中，對全面預算管理實施了宣傳的策略和人員的調動，也大力的鼓勵有關的人員積極地參與，但在全面預算實施的過程中，沒有對其實行動態的監督，并未能把每個員工的利益與全面預算的實施聯系起來，因此在全面預算實施的過程中，不但浪費了很多的人力物力和財力，還未能取得良好的全面預算的效果，不利于企業的發展。在我國企業目前實施的全面預算的實施還停留在定性分析上面，不能對企業的經營管理的目標以及宏觀的發展做出一個合理的預測和發展的走向的分析，全面預算也沒有與企業的發展實際聯系起來。因此造成了全面預算管理的考核知識注重形式的虛假局面。因此，企業要想有一個全面合理的全面預算管理，就必須建立一個合理的績效考核和監督管理的機制。企業應當結合自身的發展情況，將企業的全體人員都納入到考核當中來，使企業人員的業績與全面預算管理相聯系，建立起全面的預算管理體系。更能保障全面預算管理工作在企業的合理順利的開展，能夠快速有效的實現企業的經營和發展的目標，促進企業的健康發展。

三、結語

隨著經濟的快速發展和企業的深入改革，全面預算管理已經成為現代企業發展的必經之路。企業的發展離不開全面預算管理的實施，企業在發展過程中應當充分的重視全面預算管理，并結合企業自身的發展現狀，積極的調動企業的全體員工參與其中，整合企業的各種資源，降低企業的生產成本，快速有效的實現企業的經營和管理目標，為企業的發展增添新的活力，實現企業的健康良好的發展前景。

作者:劉仁 單位:山東省微山湖礦業集團有限公司

第五篇：冶煉企業全面預算管理體系研究

一、引言

基于作業成本的全面預算管理是在建立在作業和成本動因的基礎上，對作業量和資源需求量進行預測的一種管理過程，從而達到對成本和經營業績的持續改善。冶煉企業要對作業進行分析，區分增值作業和非增值作業，并在不斷改進生產工藝流程的基礎上，按照實際消耗的資源狀況以及企業創造的價值對資源進行調整和再分配。在對每一作業責任中心所發生的成本進行歸集和整理后，運用全面預算管理方法在預算中規定每一項作業所允許的資源消耗量，從而對實際執行結果實施有效的控制和業績考核與評價。

二、作業成本預算編制

（一）按照冶煉企業生產工藝流程將其劃分為不同的作業中心，在設置車間責任中心的同時，可將每一作業中心劃分為更細小單位的作業，明確作業鏈中每一項作業的內容。

（二）根據作業成本動因分析作業所耗資源，確定每一作業環節的資源消耗狀況，具體分析資源消耗動因，對于能夠直接計入鋅產品的則直接計入產品成本，而涉及的公共資源消耗則在確認動因后在各個作業之間進行分配。企業在編制預算時，采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，在確定產品產出需求量的基礎上，結合歷史成本資料、同行業成本數據等，將各責任中心的作業成本分為變動成本和固定成本，對變動成本如材料、燃料、動力等按照預算單價和預算單耗確定預算單位成本，直接人工則根據預算耗用的作業量和作業率分配到產品中，作業成本中的固定成本則按照生產計劃確定。各職能部門在參照近三年發生的業務預算的基礎上，以零基預算為出發點，采取業務預算的模式，按業務預算的類別將其分為日常費用、公共費用、項目費用等予以歸集，使費用的發生更科學合理。

三、作業成本預算分析和控制

如何提高資源的使用效率和效果、更好的執行預算管理職能，不僅有賴于企業預算編制的準確合理，更取決于對預算執行情況的分析和對資源的有效控制。

（一）預算分析

企業通過建立預算分析模板，將各責任中心的作業成本進行歸集，對變動作業成本中的預算差異如輔料、燃料、動力等按照單耗變動差異和價格變動差異分別進行差異分析，特別對輔料、燃料的預算差異分析要細化到品種明細，對固定作業成本則按照實際發生額與預算的差異進行分析。通過分析差異的原因，從而改進工藝流程，減少或消除非增值作業，最大限度的挖掘內部潛力，從而降低成本消耗。

（二）預算控制

基于作業成本法下的全面預算控制是將過程監督融入各個作業流程，對作業責任中心采取嚴格的消耗定額預算。通過信息系統跟蹤作業價值鏈，糾正作業成本的不利偏差，逐步消除非增值作業的資源消耗。

1.預算審批控制。按照公司制定的預算審批制度，對預算內審批執行正常的、常態化的流程控制；對超預算審批控制，按照事先的額度分級審核，執行額外的審批流程控制；預算外審批控制，執行較為嚴格的特殊審批流程，報上級預算機構審批。

2.生產預算控制。對于變動性作業成本主要依靠定額進行控制，如材料定額、工時定額等，對固定性作業成本則嚴格按照預算額度進行控制。

3.費用預算控制。通過完善各項費用標準，如辦公費、通訊費、交通費等標準或定額，作為費用控制的依據。

4.企業在實際運用中還可根據各責任中心建立“紅綠黃燈預警”的事中監控機制，一旦達到或即將達到預算額度時，在系統中做出提示，各級管理者可隨時通過系統查看預算使用情況，對預算執行中的不利因素，及時采取針對性的策略，促使預算達到事中控制的作用。

四、作業成本預算考核

預算考核是對作業責任中心的預算執行結果進行檢查、考核、評價的過程。它作為全面預算管理的一種手段，能夠為企業實施激勵機制和獎懲措施提供依據，為預算化管理提供建議和方案，在全面預算管理中起到了承上啟下的作用。

（一）為增強預算執行與管理的效果，公司將年度預算目標細化到月份，對月度執行結果進行考核。此外，各預算執行單位在預算執行過程中，可根據實際情況及時提出預算調整的需求，以便在下一個考核周期按照調整后的責任預算考核。

（二）簽訂預算化考核責任書。公司由預算機構組織協調并編制各責任中心的預算化考核責任書，主要包括考核期、考核原則、考核目標和考核辦法、考核中需要說明的事項、考核調整等相關內容，并由責任人簽字確認，以此作為考核的依據。

（三）建立作業考核指標體系。公司要不斷完善預算考核模板，細化考核標準，對考核指標的分解做到科學可操作、引導有方向?？己酥笜丝煞纸鉃樨攧罩笜撕头秦攧罩笜耍攧罩笜丝砂簇熑螁挝贿M行進一步分解：營銷中心可設置主產品銷售利潤、副產品銷售利潤、銷售費用；采購部門可設置原料保值利潤、輔料價差利潤；作業責任中心可設置產量、加工費、配礦合格率、渣損失率和回收率等；財務部可設置資金集中度、財務費用等。非財務指標可設置為節能指標、安全生產指標等。

（四）組織開展業績評價。公司可按月度、季度與各責任單位進行業績對話，包括業績完成情況、重要指標完成情況、亮點鞏固及問題解決舉措等內容。通過業績對話的形式，掌握各責任單位的預算執行情況，及時解決可能會影響利潤的關鍵指標、遇到的重大問題，能夠不斷減少預算執行過程中產生的分歧。

（五）建立并落實獎勵機制。公司可實施多維度的考核激勵機制：為突出產量的重要性，強化員工的產量意識，將員工工資按一定比率與當月產量掛鉤；公司在實現利潤的基礎上，將超額完成的利潤按一定比率以工資形式對責任主體進行獎勵；特別針對公司重點項目突破進行特殊獎勵等。

（六）冶煉企業基于作業成本的全面預算管理應用的改進。通過運用作業成本的預算管理方法，冶煉企業可以提高冶煉的技術工藝、減低單位材料的浪費率，提升使用率和優質成品率。

（七）建立詳細的生產流程定額消耗數據庫。冶煉企業的生產工藝流程較為復雜，生產中定額消耗的數據變動頻繁且數據量大，而定額消耗作為作業成本預算編制的前提條件，企業要及時收集、記錄并分析生產中的實際資源消耗，建立起詳細的消耗定額數據庫，才能不斷提高預算的準確性和可行性。

（八）強化預算的分析。企業對預算的分析不能只停留在表面工作，要對差異進行深入分析，查找作業工序，生產流程中存在的問題，減少非增值作業。

（九）建立預算考核的多重標準，補充非財務指標的考核。非財務指標與企業的長期戰略緊密聯系，是反映企業長期發展的關鍵因素。企業可設置一些可計量的非財務指標，如市場占有率、技術創新指標以及節能減排指標等，強化預算指標中非財務指標的權重，避免企業短期行為的發生，注重長遠發展和全面發展。

（十）及時進行預算調整。預算調整是預算執行過程中不可或缺的部分，預算除了剛性要求，還要能夠根據情況和環境的變化及時進行調整，避免預算松弛導致資源浪費或不符合實際導致成本管理失控。預算調整必須按照一定的程序進行，在調整前要對擬進行的調整進行詳細深入的分析，明確調整的范圍和內容。調整的事項，如國家法律法規發生重大變化、市場環境、經營條件導致預算對企業不再適用、生產工藝流程發生變化、不可抗力事件的發生導致預算無法執行等。

作者:陳瑩 單位:云南云銅鋅業股份有限公司

第六篇：國有企業全面預算管理問題及完善策略

一、國有企業實行全面預算管理的重要意義

（一）利于加強企業內部管理水平

國有企業實行全面預算管理，可以將企業生產運營環節的各個方面都納入到預算管理中：在員工方面，能夠促使企業的全體員工參與到預算的管理中去，從而使預算的編制得到各個部門的協調與配合，提高了員工的參與意識，增強了員工的責任感，確保預算在企業的執行能夠得到員工的廣泛支持；在業務方面，能夠將企業的全部業務都納入到預算范圍中，包括對生產、銷售、薪酬、成本等進行精細化預算管理，確保企業能夠實現相應的利潤指標；在管理方面，國有企業實行全面預算管理可以對企業的經營管理全過程進行監督，充分實現對預算的事前、事中、事后的全過程進行控制，確保企業的經營管理能夠不偏離主旨，從而加強國有企業的內部管理水平，增強市場競爭力。

（二）有利于提高企業資源利用率

全面預算管理的編制就是將企業各個部門提出的資源需求與經營計劃組合起來的過程。國有企業可以通過全面預算管理來將各個部門為企業創造的產值與對資源的需求進行數據對比，從而更加合理的劃分國有企業資源在各個部門的分配比例，這樣可以更加直觀的選擇出使國有企業經營效果達到最佳的方案。另外，國有企業可以通過全面預算編制提前確定好企業經營所需的原材料與各項配件的采購數量，通過合理調配和規?；少徆澥〕杀荆岣邍衅髽I資源的使用效率。因此，國有企業實行全面預算管理能夠合理分配與調度企業的各項資源，使企業有限的資源達到最佳配備狀態，避免企業資源的浪費，有效提高企業資源的利用率。

二、國有企業全面預算管理存在的問題

（一）預算的編制不夠合理

我國國有企業在實施全面預算管理的過程中，由于缺乏經驗，在預算的編制上面還存在很多不合理的地方。首先，領導人員對預算的編制不夠重視，企業員工也沒有深入認識到企業施行全面預算管理的深刻意義，在編制預算的過程中，企業員工參與的積極性不高，只是完成任務式的按照上級的指示編制預算方案，使全面預算管理在國有企業流于形式，無法滿足企業實際的需求；其次，國有企業在編制預算上的依據也不甚合理，依據過于死板，往往與實際工作脫節，嚴重影響了預算結果的準確性與有效性；最后，國有企業在編制預算的過程中，主要以企業的財務收支與投資情況為主，往往忽略企業生產經營的內容，無法滿足全面預算管理的要求，從而導致預算編制的質量不高。

（二）預算執行力度不到位

一些國有企業往往為了節約企業成本，將預算的編制與執行工作放在本企業的財務部門，而沒有單獨設置預算組織機構。但是，由于財務部門的工作具有一定的局限性，往往很難準確的判斷與預測企業所有生產運營情況，財務部門只能根據有關財務數據來進行判斷，這往往使財務部門與其他部門產生矛盾，不僅導致各部門之間相互扯皮推諉，預算工作難以維持，財務工作也處處受阻，長此以往下去，全面預算管理在國有企業的執行力度將會降低，很難再為企業提供出更加科學有效的決策意見，從而導致全面預算管理在國有企業形同虛設。同時，很多企業也由于全面預算管理人才缺乏，導致企業的全面預算管理方案無法得到科學的管理與有效的執行，致使全面預算管理的作用在國有企業無法得到真正的發揮。

（三）考評機制不完善

我國國有企業在全面預算管理方面的考核與激勵機制還不夠完善，無法使全面預算管理在國有企業發揮出最大的功效。第一，大部分國有企業所設定的內部預算考核的內容與方法不夠科學化，僅僅只是注重對企業利潤指標情況的考核與分析，企業其他方面的預算情況基本被忽略，這樣很難實現全面預算管理的真正作用。第二，在對員工的考核上，忽略了調動企業員工的積極性，無法發揮出企業員工的主觀能動性，導致企業內部員工消極怠工，影響預算的執行效果。第三，缺乏公平的考核激勵機制，企業內部往往只注重對財務指標的考核，且缺乏公平性，對考核結果的相應獎懲力度不夠，影響員工的工作熱情與積極性。

三、國有企業全面預算管理的完善策略

（一）規范預算編制工作

由于國有企業在預算的編制方面不甚合理，導致國有企業在國有資產的控制以及企業自身的生產經營狀況方面都受到了一定的影響，因此規范預算編制工作是國有企業的一項重要任務。首先，國有企業要對預算編制的流程和方法加以規范，在預算編制的過程中，企業領導要加以重視，并從長遠的角度出發，通過綜合考慮，將各項因素合理的組合到一起，制定出適合企業發展的階段性目標與總目標，各部門可以根據相應的企業發展目標，合理規劃本部門的預算草案，然后由企業預算部門對各部門提交的預算草案進行審核，如有問題，可提出審核意見并與部門領導進行溝通，得出最終的預算結果；其次，國有企業要維護預算管理的嚴肅性，企業的預算方案一旦正式形成，不得隨意更改，維持預算結果的準確性，如有特殊情況，要綜合各部門意見，著實調整，從而保證預算的有效性；最后，編制預算報告時，要綜合考慮企業的現金流與經營情況，統一格式與指標，編制合理化、規范化的預算報告，以方便預算報告使用者獲取有用信息。

（二）保障預算管理在國有企業的執行力度

全面預算管理能否達到預期目標，關鍵在于執行部門。有關部門要充分認識到企業全面預算管理的執行是全企業的重要任務，不僅僅只是財務部門的責任，它需要每個部門的參與，需要專門的預算管理人員加以控制與協調，從而確保預算編制更加合理、科學。首先，部門領導要更加重視對預算管理的約束力度，并且做到以身作則，嚴格按照既定標準執行企業預算，盡量減少預算以外的費用發生，從而減少預算的執行偏差，維護預算管理在企業的核心地位；其次，要將預算分配落實到相關部門和個人，明確其職責與權限，將責任細化，建立嚴格的授權審批制度，確保預算管理在企業的執行能夠更加標準化、科學化；最后，國有企業要加強對預算執行力度的監督與反饋，國有企業要將各個部門的預算執行情況與計劃情況相比較，對差異進行分析，并將分析結果進行反饋，尋找導致差異的原因，從而克服困難，確保全面預算結果的準確性。

（三）建立完善的考評激勵機制

建立完善的考評激勵機制能夠充分調動員工的工作，從而促進全面預算管理工作能夠順利開展。國有企業的考核機制如果缺乏公平性，將嚴重損害企業員工對本企業的信任程度，降低員工工作的積極性，制約企業的發展。第一，國有企業要建立起科學合理的考核系統，根據各個部門的特點，構建不同的考核指標與標準，確保考核結果的公平性；第二，由預算管理部門嚴格按照考核指標與標準對各個部門的預算執行情況加以評價與分析，確保考核結果公正、合理；最后，建立起相應的獎懲制度，將考核結果與部門績效、個人績效掛鉤，對考核結果優秀的部門與個人給予相應的優待與獎勵政策，對考核結果較差的部門與個人給予相應的處罰，提高員工的工作積極性，從而提升企業活力，確保全面預算管理工作合理、有序的展開。

四、總結

全面預算管理能夠加強企業內部管理水平，提高企業資源利用率，促使國有企業在日益激烈的市場競爭中占有一定的優勢。雖然國有企業在實施全面預算管理的過程中還存在著一些問題，但是只要企業能夠決心改革，一定會克服困難，確保全面預算管理在國有企業合理、有序的展開，為企業的發展奠定良好的基礎。

作者:王華 單位:山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公司王臺鋪礦

第七篇：企業全面預算管理的幾點思考

一、全面預算的作用

全面預算管理是一種將管理決策數量化的綜合管理方法，如果企業管理者能在實際工作中很好的運用這種方法對企業的經營管理有很好的輔助作用。具體可以概括為以下幾個方面：

(一)明確經營目標

企業中存在的一個重要問題就是目標不夠明確，而通過嚴格的預算可以使企業目標分解到部門，達到讓每個部門都清楚地了解本部門的目標，本單位的整體目標的效果。

(二)控制經營活動

預算除了明確經營目標，還能在企業的運營過程中控制企業的經營，根據年初預算指導全年的生產，確保各個部門的生產活動依據企業的年度目標穩步進行，保證全年目標的實現。

(三)完善考核體系

員工績效考核是每個企業面臨的很重要的問題，一個企業不能很好的解決分配問題，是無法將員工長久的凝聚在一起的。企業以每個部門的預算執行情況做為主要考核指標，結合其他輔助指標，對部門、員工進行考核，讓每個員工知道自己的問題所在，不但能更有說服力，而且更公平、科學、客觀。(四)提高資源利用效率每年年末，通過實際消耗和預算的比較，查找企業存在的問題，通過對問題的分析，以合理的方式鼓勵員工節約資源，提高效率。

二、全面預算在推行中遇到的問題

全面預算管理做為企業的管理方法已經比較成熟。但是預算的實際作用因為一些因素的存在并沒有發揮出理想的效果。

(一)授權不充分

一些企業在編制預算時照本宣科，不考慮企業實景情況，領導拍腦袋的問題依然存在。就算企業有預算管理部門，但是上級授權不充分，不能根據企業的實際情況編制，造成變出的預算和企業實際不符。

(二)編制不及時

相當一部分企業是在預算年度當年年初編制預算，審定下發一般到四月份左右，啟動較晚，導致預算在一年中的前幾個月沒有發揮應有的作用，同時也降低了對企業的約束力。

(三)重編制輕執行

企業編制預算目前存在的一個問題是追求數字效果，較少考慮企業的實際經營情況。個別企業編制預算時從上到下，大會小會，通過單位各個部門的努力將年度預算編制下發。但是在執行過程中超支、內容被隨意改變等現象很正常，這最終使預算執行結果與年初預算目標相去甚遠。

(四)考評機制不健全

多數企業有健全的預算管理辦法，但是往往考評不到位。預算下達以后，各個預算單位自行控制，在經營過程中往往將預算束之高閣。在執行過程中沒有監管，沒有考評。只在年底對預算執行單位進行考核，而在執行過程中過于松懈。這就造成考評時，預算執行單位回避主觀原因，強調客觀因素，使預算的效果大打折扣。

三、推行全面預算管理的建議

(一)建立長期預算理念

要發揮全面預算在管理中的作用，企業可以分三步進行。首先要全面的認識預算。全面預算做為戰略性的管理理念，預算執行的過程本質是企業戰略實施的過程，企業從上到下必須對全面預算有一個清晰的認識，這是發揮全面預算作用的前提。其次，企業要有明確的戰略，做為一種戰略性的管理方法，企業要結合本企業的戰略編制長期預算，因此企業必須有明確的企業戰略。編制長期預算是一項相對復雜的工作，要對國家的政治、經濟政策進行分析，對行業發展情況進行調研，結合本企業的優劣勢制定長期預算。最后，將長期預算進行分解，以期通過執行各期預算達到企業的長期戰略目標。

(二)企業全員參與執行預算管理

做為一種全面的管理方法，預算牽扯到企業的每一個部門，每一個員工。全面預算管理不僅要依靠財務部門，更應該保證全員參與。要讓員工上下充分認識到實施全面預算的重要性。領導高度重視，主動參與，并鼓勵全員參與預算全過程。企業上下思想統一，不但有利于實現全面預算的預期效果，還可以創造出團結合作的內部環境。

(三)建章立制，嚴格預算執行過程

預算管理部門辛辛苦苦把預算編制出來就應該發揮應有的效果，不能讓各個執行部門束之高閣。企業應該完善預算的配套制度。將預算執行的各個環節以制度的形式確定下來，以保證預算一經確立，在企業內部應具有法律效力，各部門在生產經營及相關各項活動中必須嚴格執行，并將執行效果及時反饋，保證預算緊密圍繞企業實際生產經營活動展開，為生產經營活動提供必要的參考信息。

(四)完善考評機制，激發職工執行預算的積極性

科學的考核制度對全面預算的執行效果至關重要。在制定考核制度時，將部門、員工的薪酬與預算執行情況掛鉤，考評制度中有獎有罰，讓員工切實看到實行預算管理帶來的好處，并分享這種管理方法帶來的成果才能真正激勵每一個員工，激發大家參與到預算中的熱情，才能真正實現全面預算。

(五)合理利用信息化手段

現代企業都要在倡導信息化，通過信息化手段，全方位的提高企業的辦事效率。全面預算做為企業管理的一個重要環節，更應該充分信息化，隨時分析和調用企業歷史數據，對預算執行偏差原因進行分析，及時調整預算，并以此預測企業未來經營情況，通過電子化手段對預算的事前、事中控制，提升預算管理的效率和精細化程度。

作者:張繼廣 單位:黃河勘測規劃設計有限公司

第八篇：電網企業全面預算管理的思考

一、轉變預算管理思想觀念

電網企業管理者和全體員工思想觀念的轉變是推行全面預算管理的關鍵，也是提高企業管理水平的基礎。電網企業應當以企業發展戰略作為指導思想，把全面預算管理與企業戰略目標結合起來，將企業各項工作都納入到預算管理范圍中，從預算編制到預算執行以及預算考核等環節都要嚴格遵守全面預算管理有關規定，使全面預算管理成為實現企業戰略目標的有效保障；企業管理者要充分認識到實施全面預算管理的重要性，讓全體員工明確自己的責任和任務，把預算管理理念貫徹到企業經營活動的各環節，緊緊圍繞預算目標開展工作，加強全面預算管理學習，使全體員工都了解全面預算管理的意義、操作流程和實施方法，提高全體員工思想素質與專業素質；全面預算管理需要全員參與，共同完成，需要增強全體員工的責任意識，提高全面預算管理的運行效率，將全面預算管理規定細化到企業經營活動的各個環節中去。全面預算管理是全過程、全方位和全員性的預算活動，需要加強各部門之間的聯系與溝通，所有部門和人員通力合作，人人關心預算管理，支持預算管理工作的開展。

二、重視預算管理編制工作

電網企業實行全面預算管理編制，必須把企業戰略目標與全面預算管理活動有機地結合起來，確保預算活動圍繞著企業經營活動和戰略目標開展。電網企業預算編制具有全過程、全方位和全員性的特點，預算編制內容涵蓋基礎設施建設、電力傳輸、電力配送、電力購銷以及線路維護等方面，需要加強各部門之間溝通與協調和全體員工共同參與和配合，預算執行、預算控制和預算考評等環節相互銜接。電網企業預算方案的編制需要實行“兩下兩上、先下后上”的程序：首先，國電公司依據國家宏觀經濟政策要求和公司經營情況，確定年度預算總目標，編制年度預算大綱，下達到各級電網企業；其次，各級電網企業按照國電公司下達的預算總目標和預算編制大綱，結合企業自身的具體情況，組織預算草案編制工作，形成企業預算草案，上報國家電網公司；再次，國電公司對各級電網企業上報的預算草案進行修改與審核，以正式文件下達執行預算；最后，各級電網企業根據國電公司下達的正式預算方案，落實到所屬各部門、各單位，形成年度預算執行方案，并上報國電公司備案。

三、加強預算管理執行控制

電網企業必須嚴格執行國家電網公司下達的預算方案，圍繞預算目標開展各項經營活動，將預算指標層層分解，明確各部門和責任人的工作職責，確保企業預算目標的實現。電網企業屬于資金密集型單位，企業資金使用量大，業務收支較為頻繁，需要編制月度現金流量預算，嚴格按照月度現金流量預算組織資金收支，做好月度現金流量預算安排與實際資金收支的銜接。嚴格預算控制，遵循有預算不超支、無預算不開支的原則，按照預算管理制度辦事，嚴格執行各類開支標準和范圍，明確各級負責人的審批權限，預算內的支出按照授權審批程序執行，未納入年度預算范圍內的事項必須先審批后執行，不得隨意變更預算資金的使用范圍和方式，堅決制止違反預算管理制度的行為，確保各項預算開支的合規性與合理性。建立重大預算事項報告制度，企業因經營活動或會計政策等事項發生重大變化，導致預算項目將對企業預算目標產生重大影響，應及時向國電公司報告，分析產生偏差的原因，提出合理的解決方案，糾正和改進預算執行中存在的問題。

四、完善預算管理考評制度

電網企業完善全面預算管理考評制度，必須以客觀事實為基礎，按照公開、公正和公平的原則進行考核，將全面預算的考核標準、考核程序及考核結果進行公示，保證考評結果的客觀性與公正性。運用科學評價方法對企業各個部門的預算執行情況和執行效果進行考核，并對預算支出的經濟性、效率性和效益性進行客觀公正地評價，并將考核與評價結果同各部門的考核獎懲制度緊密結合起來，作為考核相關責任人員工作業績與獎懲的重要依據，使全面預算管理考評制度真正得到落實。完善全面預算管理考評制度，必須把財務與非財務指標、定量與定性指標、指標完成與業績薪酬結合起來，實行財務指標與非財務指標相結合，提高非財務考核指標在預算考評指標體系中的比重。實行經營效益指標的定量考核和預算管理活動的定性評價相結合，定量考核主要是對不同部門所承擔預算指標的完成情況進行考核，定性考核則是對預算工作的準確性與及時性進行考核，實行預算管理考評指標與績效獎懲制度相結合，把預算執行情況與經營者、員工的經濟利益掛鉤，做到獎勤罰懶，獎懲分明，調動員工的創造性和積極性，確保企業預算管理目標的實現。綜上所述，全面預算管理將控制、激勵、評價等功能融為一體的管理活動，是企業加強內部管理的重要手段。運營成本的高低是影響企業競爭力的重要因素，企業運營成本低，就意味著市場競爭力強，實行全面預算管理是降低企業運營成本的有效手段。電網企業必須根據市場經濟改革和國家能源發展戰略要求，逐步消除行業壟斷，優化資源配置，降低運營成本，提高管理效率，增強市場競爭力。全面預算管理是全員性、全程性和全方位的管理活動，涵蓋企業經營活動全過程，涉及到企業各個部門與全體員工，需要全員參與，密切合作與配合，促進企業經營活動與預算管理目標相統一，實現經濟效益、社會效益和環境效益的可持續性發展。

作者:汪海鴻 單位:國網浙江省電力公司杭州供電公司

第九篇：地鐵施工企業全面預算管理研究

一、地鐵施工企業全面預算管理中存在的問題

在對地鐵施工企業進行全面預算時，因為施工企業自身不同因素的影響，致使最終的預算結果與實際情況存在較大誤差，所以加大了預算工作的難度。

(一)認識不足

地鐵施工企業對全面預算管理的認識不足，缺乏對全面預算管理定義和作用的理解。調查發現，很多地鐵施工企業的工作人員，對全面預算管理的概念都不是很了解，只是模糊的知道一點，各個部門之間缺乏溝通與聯系，認為全面預算管理工作是財務部門應該處理的事情，與自己的部門沒有太多關系。由此可以看出工作人員，對地鐵施工企業全面預算管理的認識不足，各個部門自己做自己的工作，不但不能提高地鐵施工企業的管理工作，還有可能會給施工工作增添不少的負擔，造成預算工作的不可靠，不能和企業的發展共同進步，進而在地鐵施工企業的管理上，不能發揮出全面預算工作的作用。

(二)結構不完善，缺乏指導性

因為地鐵施工企業對管理工作的認識不足，所以在設立有關的全面預算管理部門時，會把全面預算和全面預算管理混淆，讓財務人員來擔任，全面預算管理工作的職位，完成全面預算管理的報告。在地鐵施工企業進行投標時，中標情況不確定因素的影響下，會導致預算編制缺乏指導，而地鐵施工企業的編制工作，一般是在每年的年底進行。公司會依據當年的經營報告情況，制定下一年的目標，因為工作人員到了年底在進行編制時，可能會漏掉一些成本的計算，所以有些工作人員會自行調整編制的內容，影響整個經營報告的準確性，最后導致經營報告缺失了指導性。

(三)預算管理過程缺乏有效控制與分析的機制和手段

地鐵施工企業在預算執行時不但沒有將預算指標進行逐步分解和層層落實，而且無法及時有效獲取數據來源資料和數據偏差原因分析，導致預算流于形式，起不到指導生產和控制成本的真正目的。

(四)預算管理執行力不強，考核機制不健全

地鐵施工企業重中之重在于執行，如果執行不利，那么預算只將形成為數據和表格，完成時即沒有發揮一定的編制效力，哪怕力度再強也只能白費。另外有的地鐵施工企業忽略了全面預算管理的考核激勵作用，僅僅將部分預算或經營指標納入企業領導和財務人員的績效考核體系，而忽視了預算是全員性參與的管理工作。

二、加強對地鐵施工企業的全面預算管理

(一)加大對全面預算管理的宣傳

地鐵施工企業全面預算管理，是整個地鐵施工企業工作的始點，也是企業所有工作的終點。地鐵施工企業要在企業內部，樹立對全面預算管理的正確認識，決策者要加大對全面預算管理的宣傳力度，增加工作人員對全面預算管理的重視，讓大家知道，全面預算管理不是靠財政部門獨立完成的，而是靠大家的一起努力，才能順利完成制定的目標，讓大家認識到全面預算管理在地鐵施工企業中的重要作用。

(二)完善結構，增強指導

全面預算管理的主體是承擔編制的預算，分析，考核，執行和調整，地鐵施工企業可以成立單獨的全面預算管理機構，完成好全面預算管理，還可以制定一套完整的，適合各個部門的地鐵項目全面預算管理體系，明確指出，地鐵項目體系是全面預算管理的責任主體，地鐵項目的經理是主要責任人，地鐵項目是最高的全面預算管理主體，工作人員是全面預算管理的直接管理人，各個部門是第二責任人，地鐵施工企業的各個部門互相聯系，大家都參與其中，全面預算管理地鐵施工企業。增強全面預算管理，加強各個部門之間的指導工作，完整的編制地鐵施工的進度賬目，杜絕年底工作時，工作人員自行隨意編制財政報表，確保上報的經營報告的準確性。

(三)建立執行通報和約談機制

預算管理機構定期對各單位預算執行情況進行的分析和總結，通報相關指標完成情況，并形成制度堅持執行，以積極引導各單位高度重視預算管理工作，促進公司財務預算管理更加規范。并且在年度內根據各單位預算執行情況，有針對性地選取預算執行差的單位，通過約談的方式，由預算管理機構主持會議，如開專題預算執行情況分析會，解決執行分析過程中的問題，推進財務預算目標在年度內均衡實現。

(四)重視激勵加強績效管理

建立優化的可行性預算指標，加強精神和物質雙向激勵機制，不斷激發領導及員工預算工作動力和預算分析能力，從而整體提高地鐵施工企業的生產效能，落實責任和制度。

三、結束語

地鐵施工企業的全面預算管理，在企業中是一項復雜多樣的管理系統，它是緊跟社會市場經濟的發展趨勢，以及地鐵施工企業整體的發展變化而變化，所以企業要不斷提高自己預算標準和管理水平，結合企業的實際情況，切實提高地鐵施工企業全面預算管理水平，增加在各個企業中的競爭能力，進一步推動地鐵施工企業的快速發展。

作者:王立平 單位:寧波市軌道交通集團有限公司

第十篇：電力企業全面預算管理

一、全面預算管理作用及特點

1.明確全體員工奮斗目標，保障企業目標有效實施。在全面預算管理過程中，企業通過一開始的預算編制、審批、下達，到執行、控制、分析、調整、考評等多個環節，將企業宏大的發展目標，劃分為切實可行的中長期預算、年度預算和月度預算。同時通過進一步明確各責任部門權限與考核辦法，將各項費用預算進一步落實到部門、到人，大大提高了戰略目標的可執行度，使企業整體戰略目標有步驟、有計劃的實現。

2.提高企業統籌平衡能力，促進各部門分工協作、責任共擔。日常管理過程中，由于各部門職責、思考問題的出發點不同，導致各部門的業務方向和目標不一致，有時甚至會出現與企業總體目標相偏離的現象。全面預算管理過程中，通過創建全面預算統籌平衡機制，建立經濟資源集中調配機制，在充分考慮企業全部工作任務的基礎上，將企業各部門需求進行統一平衡，協調企業各部門步調統一一致，促使各部門業務活動密切配合，從而大大提高企業的執行力與凝聚力。

3.促進健全企業監督考核機制、有效防范企業經營風險。預算編制是企業控制的基礎，通過將企業目標層層分解落實到各責任部門以及建立相應的監督考核機制，一是，可以促進企業各部門管理日益規范化，人員監督更加有效；二是，保證各部門嚴格按照企業管理職責約束行為，并及時校正企業目標執行過程中的偏差；三是，可有效的防范企業經營風險，為業績考核和評價提供平臺。

二、電力企業全面預算管理現狀

1.對全面預算管理認識不足，無法充分發揮預算的管理職能。由于個別企業宣傳力度不足，導致在企業內部出現財務計劃，等同于預算管理的現象，使得預算管理孤立于企業管理之外。同時由于財務部門的局限性，無法對具體的業務性質、業務量、業務支出的合理性進行專業審批，只能單純依據預算計劃決定是否批準，大大影響了企業的管理效率，使預算管理流于形式。

2.預算編制數據預測不準確，影響企業日常業務開展。在預算編制過程中個別企業存在上報需求不準確的現象。造成上報的數據不準確的原因主要有：一是，在預算上報過程中，個別部門以自己小集體角度出發，以“多些費用指標好過日子”為思想主導，導致上報需求數大于實際業務發生數；二是，由于業務量、業務范圍變更，導致預算測算數把控不準確，甚至出現漏項。最終由于以上種種原因，使預算數與實際業務發生數差距很大。在預算執行過程中，無論預算數過大過小，都將影響企業的正常業務的開展，導致企業資源的浪費。

3.全面預算管理績效考評不完善，使預算管理控制無法達到預期目標。高效率執行預算管理目標，離不開一套完善的全面預算管理績效考評體系。由于部分企業尚未將預算管理納入到績效管理考評中，或雖納入績效管理考評，但因為怕得罪人，使考評制度并未貫徹實施。最終導致預算執行過程中對執行者沒有較強的約束力，使預算控制成為一句空話，使預算執行偏離目標，無法達到預期效果。

三、提高電力企業全面預算管理的對策

根據電力企業預算管理現狀，給出以下幾點建議：

1.提高對全面預算的認識，在企業內部樹立正確的全面預算管理理念。正確樹立全面預算管理理念，是全面預算管理的基礎和前提，為避免財務計劃等同于全面預算管理的現象的出現，首先在全面預算編制過程中，嚴格按照相關制度，確實做到對前端業務全面統籌兼顧，真正做到自上而下全員參與，其次通過修訂企業規章制度，進一步加大各責任部門預算管控職責，各責任部門要對各業務部門預算上報數據把好審核關，同時對預算執行進度進行跟蹤管理、深入分析，通過以上方法將預算與企業管理更好的結合起來，將全面預算管理滲透到企業每一部門、每一名員工，形成全員預算管理系統。

2.深入開展經營診斷分析，及時校對執行偏差，保證預算目標圓滿完成。經營診斷分析以全面預算編制為基礎，包含定期的分析報告制度與不定期的預算偏差報告制度兩部分。首先通過“月通報、季度分析、年度總結”的方式，及時的查找并分析偏離預算的程度和原因，促使各部門完成預算規定的目標；同時通過建立預算偏差報告制度，盡早的校正執行偏差，保證了預算管理可控、在控。

3.完善企業標準成本體系，提高前端業務預測準確率。為提高前端業務預算準確率，企業需建立一套完善的標準成本體系，標準成本體系的建立需要根據業務范圍、業務量變化，不算進行完善。標準體系的建設不僅為前端業務部門，預計下一年度業務支出提供有力支撐，而且為企業控制成本、降低成本支出提供參考。

4.加大考核力度，保證績效考核落實到位。為保證預算目標高效執行，杜絕預算上報的隨意性，確保預算指標全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，并根據各責任部門對預算執行結果，不打一絲折扣的實施績效考核?？冃Э己丝梢圆扇≡露韧▓?、季度考核、年度兌現的方式，在實施過程中真正做到獎懲分明，使考核不再是一句空話，使各部門及全體員工形成經濟利益、職責權限統一的共同體，最大限度的調動企業全體員工的積極性和創造性。全面預算管理是企業管理的核心內容之一，貫穿企業管理的始末，涵蓋生產經營的全過程和全方位，直接決定著企業未來發展。隨著管理日趨規范化、標準化和精益化，全面預算管理承載了更多新的內涵。只有從效率和效益兩方面全方位、多角度提升全面預算管理水平，才能最終保證企業揚起勝利的風帆，在市場經濟大潮中順利遠航。

作者:錢雯 單位:國網河北省電力公司電力科學研究院