中小企業預算管理論文6篇

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第一篇：中小企業現金預算管理存在的問題及其對策

中小企業往往在激烈的市場競爭中面臨破產的風險，其原因通常是在現金管理上，比如不注重現金流，不當使用資金，未能及時適度地籌集資金等問題?，F金猶如企業經營發展中的潤滑油，保持現金運營的順暢有利于提高企業的競爭實力，是中小企業發展壯大的關鍵所在。因此，有必要采取一些措施來加強對現金的控制，保持中小企業合理、科學的現金持有量。

一、中小企業現金預算管理的概述

1、涵義、目標和內容

中小企業現金預算管理是為使企業實現經營發展目標，有效運營資金，保持最佳現金持有量，降低財務風險而采取的，根據企業現金收支情況計算收支余額并借以提前做出投融資以及經營計劃的機制。作為全面預算不可或缺的一部分，中小企業現金預算能夠幫助企業更加精確地完成各項計劃目標，是現金管理較為行之有效的方式。中小企業對現金進行管理，做好預算計劃并編制成表，能夠提前知曉企業的收支狀況，從而及時準確地掌握資金余缺情況，并根據余缺情況做好相應的投融資以及經營計劃，以保持最佳的現金持有量，降低經營風險，獲得較高的盈利水平。中小企業現金預算的內容主要包括以下幾點。（1）期初現金余額。未編制現金預算前一般不知道其值，是在編制現金預算時預計得到的。（2）預算期現金收入。主要包括以投融資以及經營活動預算過程中的各項現金收入。（3）預算期現金支出。主要包括以投融資以及經營活動預算過程中的各項現金支出。（4）現金多余或不足。現金收支合計的差額。（5）融資方案。根據現金余缺采取適當的資金調節措施；余，則可進行還款或投資；缺，則需向銀行借款。（6）期末現金余額。預算期末企業現金最佳持有量，以保證企業投融資及經營活動的正常運行。

2、編制的意義

（1）提供有價值的信息以利于企業管理者決策?，F金預算管理的編制便于提供中小企業以更有價值的信息，對可能出現的困難以及中小企業發展中的不利因素有所預測，從而有助于管理者進行決策。（2）有利于提高企業規避財務風險的能力。中小企業須有充盈的資金用于日常經營和償付債務，資金短缺會讓企業難以開展基本建設、擴大銷售活動或生產規模，甚至資金鏈斷企業將面臨破產。因此，企業應對現金的規劃慎之又慎，盡可能使現金發揮最大功用。進行現金預算管理能夠更好地控制現金流動，使現金保持較為合理的持有量，從而規避風險，取得較高的盈利水平。（3）有利于加強企業內部各部門之間的合作與交流。這些與現金預算緊密聯系的預算涉及各個部門，包括銷售、生產以及材料等部門。這樣，中小企業現金預算在制定實施過程中勢必影響到各部門間的利益，從而引發各種各樣的矛盾，而這些矛盾的集中凸顯有利于領導統一協調平衡，各部門也因此得以盡快減少摩擦、加強溝通，明確其責任，調動其積極性和主動性，從而提高工作效率。（4）有利于明確企業績效評價的標準。經營的好壞，一個較為可行的評價標準便是對現金的營運能力，只有保持最佳現金持有量，企業才能夠確保其經營的順暢，計劃的順利施行。營運能力的好壞有賴于合理有效的現金預算管理。控制好現金的流動，做好現金預算管理的編制是企業經營管理的關鍵。

二、存在的問題分析

1、理念上的問題：現金管理缺乏必要的安全運行機制和創新手段中小企業深諳籌集資金的痛苦，如若再不能對資金的流動進行科學合理的控制，必將造成資金的大量流失，影響企業的日常經營。為防止陷入資金斷鏈的危局，企業應嚴格控制資金的流動，制定好現金預算計劃。為了保證預算計劃的合理有效和可實施性，企業應知悉自身在現金管理上的不足，其不足之處首先體現在理念上，具體表現為以下兩點。（1）對現金管理不重視或者現金預算管理觀念落后。企業的經營離不開現金，而現金的流通順暢有助于企業的順利經營。然而，一些企業的管理者并不那么重視現金流，他們只關注利潤，甚至有些管理者缺乏基本的財務知識，愚昧地只將企業的經營好壞與營業所得相掛鉤，并沒有考慮到到企業取得盈利的深層原因其實是擁有有效地財務管理手段。因為有這種想法，企業的管理者對于現金的重視程度自然不夠，或者雖然已認識到現金流的重要性，但管理觀念落后，無所創新，采用的理念和方法還停留在傳統層面上。一方面他們認為現金越多越好，導致出現大量的閑置資金，從而使得現金未發揮其最大功用，企業的盈利水平也不得提高。另一方面，進行現金預算時沒有很好地結合企業發展的大政方針，脫離戰略目標，脫離實際，對現金的理解不夠深刻，更沒有在現金余缺和企業經營效益最大化上尋求平衡的思路。（2）缺乏有效地內部控制，所傳遞信息的可信度低下。內部控制能夠增進企業財務報表的精確性和準確性，是一個檢測和平衡系統。然而，我國的中小企業大多為家族企業，高度集權，其所有者與經營者為同一個人，往往決策時都是一個人說了算，甚至出現一些不相容職業兼任的現象，如會計兼任出納。企業管理層權力過大，內部控制制度不健全，則企業將失于監督，在現金管理中也會出現更多的隱瞞和欺詐行為，相應地企業的財務信息也會變得越來越不可靠，企業面臨的決策風險也會有所提高。在這種情況下，企業所進行的現金預算管理也只能是流于形式，對企業的經營發展根本無益處可言，反而有可能會使企業流失大量的資金，甚至面臨破產的風險。（3）企業管理模式僵化，決策風險較大。我國大多數企業尤其中小企業是家族企業，個人獨攬了企業的所有權和經營權，這樣不利于現金預算管理更好地進行，又或者這些企業的擁有者只保留了所有權而將經營權交付他人，但又由于委托經營人員的任期有限，他們往往會更關注于自身利益和追求短期利益而不管公司的長期利益和股東的利益，從而做出的決策也多會出現嚴重失誤，導致公司現金不進反出，現金預算達不到預期效果。綜上所述，企業現金管理的問題主要是對現金預算管理的不重視以及制度的不完善。然而即使企業建立了現金預算制度，并且也踏踏實實地分析和評價了現金預算的執行情況，但效果還是不如人意。這又是為什么呢？或許尚有觀念上的問題，但更多的問題應該出在方法上。

2、實務中的問題：現金預算管理流于形式，缺乏系統觀念（1）現金預算缺乏系統工程意識。作為全面預算不可或缺的一部分，現金預算所涉及的層面很廣，需要企業各個部門的協調溝通、通力合作才能夠順利進行。如果各部門領導不夠重視、工作人員也是隨意應付，如此一來，現金預算便不能很好地與其他預算銜接，而現金預算管理也將流于形式。（2）現金預算與企業戰略目標脫節。要想做好現金預算管理的編制就必須重視它，把它放在戰略的高度來看待，戰略的正確與否將決定企業的成敗。我國中小企業多是“重銷售、輕控制”，隨意賒銷不顧賬款回收風險，而且很多時候還盲目投資而不顧公司的自身實力是否支持這一決策，這些都無疑是與企業的戰略目標相違背的。只有制定了詳實合理的預算目標，且所制定的目標符合企業實際，與企業的現金戰略緊密聯系，才能收取良好的效果。（3）缺乏合理的調研和科學的預測。由于沒有深入地對現金預算管理的實務進行研究，我國在對現金流量的管理控制上缺乏行之有效的方法和手段。所以，企業往往只是按照以往的經驗和數據而沒有進行科學合理的市場調研和對未來的科學預測便進行現金預算的編制工作，這樣所得到的預算不符合實際，所謂的現金預算管理也只能流于形式。（4）獎懲機制不夠完善，賞罰不分明。很多中小企業在進行現金預算管理的編制時，雖已規劃好了短期目標、中期目標和長期目標，有了明確的經營目標，但在實施過程中往往失敗。其原因是這些企業管理松散，獎懲機制不夠完善，經營目標的實現與否不能很好地與職工個人利益想掛鉤。目標實現了，公司未能對相關人員進行褒獎；目標未能實現，追究責任時公司又聽憑職工過分強調客觀原因。因員工的玩忽職守，企業經營計劃不能按時完成，有一環節脫節則將危及整個預算。（5）對現金預算實施中的變化估計不足。許多企業在做現金預算時考慮不周全，缺乏現金預算的彈性調節機制，只考慮正常情況而不考慮情況有變時的應對措施，導致實施情況一旦脫離計劃，遇到像賬款不能及時收回或者一時虧損等情況時便束手無策，對現金預算感到絕望。以上是企業現金預算管理在實務中的問題，這些問題導致了現金預算管理流于形式，企業的經營發展還是受到了制約，不能達成原定的戰略目標。由此而知，現金預算管理的編制要做好，必須是觀念上的重視，方法適宜。

三、對策探討

1、提高現金預算管理人員的素質

中小企業對現金管理不重視或者現金預算管理觀念落后，要解決這一問題，提高現金預算管理人員的素質不失為一個好辦法。當今社會，人才的競爭是企業競爭的核心。要確保企業預算管理人員的素質高，首先在招納人才時，應該招財務基礎知識穩固，實踐經驗豐富，熟悉金融業務，分析能力和應變能力都較強的人員。企業可以通過提高工作待遇來吸引這樣的高素質人才，這是提高企業現金預算管理人員素質的第一步。其次，企業還應不斷地對現金預算人員加以培訓或外派學習以使其盡快熟悉公司業務，增強相關人員的實際操作能力，從而提高現金預算管理水平。再次，相關預算人員也要有不斷學習，與時俱進的意識。

2、完善企業的現金預算內部控制制度

要對上文中提到的中小企業“缺乏有效的內部控制，所傳遞信息的可信度低下”和“企業管理模式僵化，決策風險較大”這兩個問題對癥下藥，其解決措施當然是完善企業的現金預算管理內部控制制度。其內容包括以下幾方面。（1）崗位分離，權責明確。在對會計相關崗位的設置時，企業應該考慮到其中有些崗位是不能夠相容的，必須將它們分離開來，像出納人員與會計檔案保管人員分離，出納人員與一些記賬人員分離。做到崗位分離，權責明確，相互監督，相互制約，以防出現舞弊現象。（2）加強對現金的安全控制。為保證企業現金的安全，應把現金收支和記賬崗位分離，做到未經授權，除出納人員不得與現金有接觸，具體可設置財務報銷窗口或專柜。此外，還應該做到資金入賬的及時準確，保證日清月結，要定期進行現金的盤點工作，加強其監控，避免像坐支現金、白條入庫或者其他現金舞弊現象的發生，保證現金的安全性。（3）授權批準控制。建立一套財務審批制度，使企業員工明確其責任，知悉其崗位的相關權限，避免其出現未經過領導授權而越權行事的情況。當然，建立這樣一套制度也要對企業管理者有所約束，不能任由管理者濫用權力，以權謀私，以明確企業各工作崗位的權力和職責，在授權范圍內行權為佳。在這套制度下，企業應慎重對待現金的支出，只有在經過財務負責人審核通過了原始憑證并報企業負責人批準后才能進行現金的支付。

3、強化現金預算指標考核體系，建立現金預算獎懲機制

現金預算指標考核是對現金預算執行結果的總結，這不是現金預算指標考核的最終目標，它實際上是通過對這些指標的考核來檢驗企業配置資源是否合理，是在整體上對企業的一個能力評價。這個考核體系是根據現金流量表來建立的，建立此體系可以更好地實現現金流量的管理控制，還能有效評估企業在現金管理方面所做工作的成效。為了確保現金預算更好地實施，企業應事先設計好現金預算指標考核體系，同時還要有相應的獎懲機制與之配套進行，這樣能夠明確責任，對做得好的予以褒獎，提高其工作積極性；對做得不好的施以懲戒，使其改進不足，實現現金預算目標。

4、建立現金預算執行過程中的預警機制

企業在經營過程中難免要面臨風險，而且這些風險可謂處處存在，時時存在，如果不加防范，企業將落入險境，甚至面臨破產的危機。一旦面臨破產，對于投資者，便是增值保值無望，甚至因此而血本無歸；對于經營者，則將影響其聲譽，有損其職業發展；對于債權人，則是資產受損。所以，建立現金預算執行過程中的預警機制變得尤為重要。更何況現金流量能夠起到反映企業經濟活動的作用，也有助企業清楚地了解財務狀況并據以做出相關的經營決策。建立預警機制勢在必行，它對于企業在加強現金流動的控制方面極有好處，能讓企業防患于未然，就好像安插了一道防火墻，雖然不一定都能預警準確天氣預報一般，但應能夠極大程度地降低企業風險。

5、建立科學的調研預測體系

我國在進行現金預算管理的編制時，是以以往的數據和經驗為參考依據，沒有進行科學合理的市場調研和對未來的科學預測。這樣就使得現金預算不能很好地實現與外部環境的聯系，不符合實際情況，自然現金預算也只能是流于形式。為解決這一問題，應建立科學的調研預測體系，要制定好現金預算，使其符合企業實際情況，并與市場環境相適應，有較高的準確度，更為可靠，應先進行科學合理的市場調研，因此企業應充分組織人力、物力，最大限度地最廣泛地收集信息，充分發揮現代信息技術，建立一些模型以進行相關信息的計算分析，以此來把握助市場的走向，提高現金預算的質量和準確性。

6、現金預算編制與各相關部門和企業戰略目標有效結合

現金預算涉及全面預算，而全面預算是一項系統工程，需要各部門的密切合作才能順利進行。領導應高度重視，將其置于戰略高度來看待?，F金預算應該符合企業的大政方針和總體規劃，這些規劃一般有短中長幾個階段目標。企業應該制定好各個階段的目標，避免毫無章法，胡亂跟著感覺走，中小企業完全可以憑借所掌握的行業信息制定明確的短期目標和清晰的中期目標。不同發展階段企業的戰略目標也會有所變化，預算目標也應隨著相應改變，只有與企業戰略目標緊密結合的現金預算才是有意義的。

作者:王創亮 帥曉林 單位:嘉應學院

第二篇：中小企業現金流量預算管理研究

1緒論

隨著市場經濟的不斷發展,企業面臨的各種挑戰和風險越來越大,改善現金流量,增強抗風險能力已十分迫切.現金流量對企業而言,就像是人體中的血液,支撐著整個企業的運營.中小企業缺乏現金流量,難免會出現償債危機和營運風險.曾經的巨人公司,盈利能力良好,但是由于巨人大廈的建設,巨人公司出現了現金短缺的情況,最后引發償債危機.由此可見,盈利能力只是考察企業獲利情況,正常的現金流量才是企業得以運營的保障.中小企業是指工業企業人數在2000人以下,資產在4個億以下,銷售收入在3個億以下的經濟實體.中小企業往往依靠單一產品得以在市場上生存,企業重點關注的是產品制造和銷售,忽視了內部控制和財務管理,特別是現金流量管理.這些將會給中小企業帶來隱患:中小企業抗風險能力弱,易受到市場的沖擊.中小企業本身資金有限,如果在某個環節上出現現金周轉問題,可能會影響企業正常運營,甚至引發財務危機.由此可見,加強中小企業現金流量管理意義深遠.

2國內外研究現狀

從理論研究方面看,現金流研究起源于美國1975年發生的W．T．Grant公司的破產事件.從20世紀70年代以來,現金流管理方面的研究主要有:丹尼森分析了銷售增長和通貨膨脹壓力對現金短缺誘導效應;瓦爾特闡述了現金流指標與危機預警的財務分析;詹森、梅耶斯和麥吉婭夫分別提出自由現金流理論和啄食順序理論,分析了現金流與投融資活動關系;尤金法瑪、詹森等人研究了現金流信息對外部市場有效性影響的研究.許多跨國公司在管理實踐中探索強化現金流管理問題,但大多都是以現金流分析為主,大多企業只是把經營性現金流量或自由現金流量為作為指標納入業績考核評價體系,并沒有建立起完整現金流管理和控制體系.在國內,現金流量研究主要集中在以下幾個方面:一是現金流量管理定義及其在企業管理中的作用研究,主要以陳富永、劉宏祥、馬淑玲、劉鳳娥等人的研究為代表;二是現金流量管理的重要性及意義研究,代表學者有沙寧、王霞、郝榮華等人;三是完善現金流量管理研究,主要有李國華、王瑛等人.綜上所述,國外研究起步比較早,在此基礎上,國內研究展開了激烈研究,主要集中理論研究,包括定義、意義和管理對策等.本文以中小企業為例,分析中小企業現金流量管理存在的問題,結合實際提出對策建議.

3中小企業現金流量管理問題分析

多部分中小企業在現金流管理方面,只注重利潤,大部分的中小企業的業主和管理者都不重視現金流管理.在他們的觀念中,只要企業能夠不斷地創造利潤,就能實現長遠發展,根本沒考慮現金流量出現問題將會給企業帶來怎樣的影響.即使有少部分的中小企業管理者能夠注意到現金流的重要性,也只進行簡單的現金流量管理.

3．1現金流問題關注不夠

中小企業多為創業初期或者民營企業,由于管理者關注的目標多為銷售額、利潤額,缺乏對現金流量的管理.企業間的信用行為也只是通過契約形式進行約束,企業很少關心應收賬款回收和壞賬準備的問題,這也給企業的現金流帶來了隱患.即使中小企業擁有較好的銷售額和利潤,但是沒有良好的現金流,那么,企業同樣會面臨較大的財務風險.

3．2內部創造現金流能力不強

現金流動比率用于衡量企業短期償債能力,表明企業現金流量對短期到期債務的保障能力.按照西方財務管理經驗,數值為1較為合適,說明企業當期的現金流量剛好償還到期的債務,企業短期償債較好.如果數值小于1,說明企業短期償債能力較弱;如果數值大于1,說明企業短期償債能力較好,但是說明企業有部分現金閑置.據中小企業信息網統計顯示,超過90％的中小企業流動比率小于1,說明絕大多數中小企業企業短期償債風險較高.

3．3缺乏實現現金預算管理

大部分的中小企業在現金流量管理方面還存在一個更重要的問題.那就是在企業的財務管理中不進行現金預算,即使極少的中小企業進行了現金預算,也只是進行很簡單的現金預算,沒有建立現金預算管理機制和系統.很多中小企業業主和管理者認為現金預算不重要或者認為進行現金預算很麻煩,而且需要一定的成本,因而根本不進行現金預算.

4中小企業現金流量管理存在問題的原因分析

4．1現金流量管理意識薄弱

大部分中小企業的存亡與現金流量管理都有很大的聯系.而我國中小企業的現狀是企業一把手和其他管理人員對現金流量管理的意義和作用認識不足.很多中小企業的投資者同時也是管理者,他們主要追求利潤,很少關注現金流量管理.在他們的觀念中只要企業能夠不斷創造利潤,企業就可以長遠發展.根本沒有意識到大部分的中小企業破產的根本原因不是企業沒有創造利潤,而是現金流出了問題,導致企業無法償還到期債務,最終迫使企業破產.

4．2存貨過多,影響現金循環速度

在很多企業通常是一次購貨量越大,折扣越低.有很多中小企業為了降低貨物的取得成本,時常采用批量的購貨方式,根本就不考慮企業自身的實際銷量.一次性購貨過多,形成大量存貨,使得企業的經營性現金被大量長期占用,固化了現金,影響現金循環速度同時也降低了存貨周轉率.當企業資金緊缺時,大量存貨不能及時變現,從而引起現金流出現問題,如果企業同時有很多債務到期,就沒有充足的現金償還債務,最終可能導致企業破產.

4．3現金內部管理控制不力

中小企業相對于大型企業而言,由于自身規模的限制、科學管理意識的缺乏,普遍存在專業人才不足、制度不嚴,無章可循等問題,使得現金管理很容易出現漏洞.如有些企業不按賬款分管的原則行事,企業領導、銷售人員、清收賬款人員、會計人員等隨意經手現金,且長期不與出納結算,出納員對現金收支情況不明,從而出現企業內部有人鉆空子利用職務之便貪污挪用,甚至侵占巨額資金外逃.這無疑增加了企業的經營風險,降低了實現企業經營目標的保障.

5加強中小企業現金預算管理的措施

5．1重視現金預算管理

企業領導特別是一把手要提高對現金預算管理重要性的認識,要把現金預算作為現金流量管理的中心環節.只有企業領導對現金預算加以重視了,才能有效的組織相關管理人員進行現金預算.由于現金預算涉及到企業各部門,只有企業領導對現金預算足夠重視,各部門的相關管理人員才有可能全方位全過程的參與進來,才能真正實現中小企業的現金預算管理.

5．2實現預算與企業績效考評掛鉤

建立有效的企業業績考評機制是保障現金預算管理工作得以實現的有效措施.有效的企業業績考評機制應得到企業領導的支持,還要與企業自身的實際情況相結合.要實現現金預算就要進行全面預算,而全面預算管理在企業整體管理中具有很強的控制力,是一種系統化的可持續發展戰略管理模式.在近年來企業的公司治理中,尤其是業的內部治理方面,預算管理發揮了很大的作用.全面預算同時也是企業內部控制的一種非常有效的方法,將全面預算與公司治理結合起來,可以將企業的日常經營活動與企業戰略緊密聯系起來,使各部門的預算相互協調,最終促進公司治理的優化.

5．3提高現金預算控制力度

影響現金預算執行力度的因素很多,但主要是人的因素、執行監控力度和內部績效考核這些因素在起決定性作用.所以,提高現金預算執行力度,必須從這些方面做起.中小企業進行現金預算管理,需要各個部門的參與,涉及到企業經營的各個流程,做好了現金預算管理將使企業管理流程實現逐步優化.企業的資金管理是企業管理的核心,企業管理的每個流程都需要一定的資金,做好現金預算,使每個流程的成本控制在最低,效率提高到最大.企業各相關部門嚴格以現金預算為標準從事各項生產經營活動,在預算執行前執行中和執行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施,做好現金預算執行過程中的事前控制、事中控制和事后控制.在執行過程中,通過不斷分析、調整逐步趨于完善,使現金預算既保持一定的靈活性,又不失控制力,保證現金預算的順利執行.

作者:彭學軍 單位:中聯重科股份有限公司

參考文獻:

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[3]沙寧．談現金流量管理的重要性[J]．商業會計,2005,(6)．

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[7]李國華．完善現金流量管理的有效策略[J]．財政監督,2009,(3)

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[9]劉鳳娥．不可忽視的現金流量管理[J]．會計之友,2008,(11)．

[10]陳富永．企業現金及流量管理問題研究[J]．財會通訊,2007(4)．

第三篇：中小企業費用預算管理改進方法

費用預算管理工作與企業的利潤等方面息息相關。費用管控水平對一個公司利潤的實現起到至關重要的作用，而科學合理的費用預算是費用管控的重要參考依據，是一個企業未來發展戰略的體現。對于中小企業來講，費用的多少直接影響到企業的整體盈利狀況，合理有效的費用預算對這類企業挖潛增效，提高產品核心競爭力具有重要意義。如何做好費用預算管理，不僅僅是預算的編制、控制過程，而是一個綜合管理的過程。以下從幾個方面粗淺的闡述中小企業費用預算存在的問題及改進方法。

一、中小企業費用預算管理存在的問題

1.費用預算編制方法相對落后。費用預算需要分解到企業的多個維度，例如各個責任部門、產品線、費用項目、月度等。年度的費用預算涉及的時間較長，涉及費用預算編制的部門人員比較多。很多中小企業在費用預算編制方面依舊存在一些問題。第一，在中小企業中，費用預算編制人員大多是財務部門的人員，對實際發生情況并沒有深入的了解，只是通過一些直接相關的因素進行測算，無法準確的估算費用預算的各個項目的經費，導致編制出的費用預算難以反映各個費用項目的真實需求。第二，中小企業中費用預算的編制大多還是依靠傳統的excel表手工整理，沒有一個完善的預算編制系統，完整的預算編制數據難以獲取，預算編制過程耗時耗力。第三，很多中小企業還依舊在采用傳統的固定預算法，基于上一年的每一個支出項目合理的對下一年度的項目進行預算，它缺乏對以往費用發生情況的全面分析，費用預算中的一些不合理因素也就得不到改進。由此出現一些不利于企業總體預算進行的因素。

2.費用預算執行能力不足。企業僅僅依靠費用預算的編制并不能改善中小企業的經營管理水平、提高其經濟效益，必須加之嚴格的費用預算執行才能使預算發揮其作用。很多中小企業沒有建立合理的執行控制制度，管理層對費用預算存在監管不力的現象，各個責任部門也沒有完全落實執行，導致費用預算執行進度和部門工作計劃不匹配，預算的執行及控制能力較差。由于費用預算與實際脫軌，導致無法按照費用預算指標數據進行控制和執行，預算跟蹤與分析難以進行。對于不在預算范圍內的重大費用開支沒有形成有效地約束機制，費用的流向與控制脫節，缺少有效地事中控制方法。很多中小企業在費用預算的執行過程中，沒有結合企業自身情況對存在的問題進行分析、總結和評價，確保預算目標的落實，費用預算就僅僅成了紙上談兵，沒有體現出控制成本、提高企業效益的作用。

3.費用預算考核機制不健全。績效評價是費用預算管理的重要組成部分，費用預算缺乏有效地考核和激勵措施能夠直接影響企業費用預算目標不能夠實現。目前大多數中小企業費用預算管理的績效評價指標主要是財務指標，對于一些非財務指標的影響沒有引起足夠的重視。單一的預算考評指標使得預算考評無法發揮有效的激勵機制，同時也會打擊員工的工作積極性，也會對企業更為長遠的發展產生負面的影響。

二、對中小企業費用預算管理的建議

1.完善費用預算編制方法。費用預算的管理不僅是財務部門的工作，而是企業全員參與的一項工作，只有全員參與，才能制定出切實可行的預算方案。全員參與的預算管理模式有利于強化企業管理的基礎工作，增強預算在公司各個層級上的認可程度，同時也能避免部門間的利益沖突，提高企業的管理水平。在預算編制工具方面，可以用專門的預算編制系統取代用Excel表手工整理，通過建立業務規則、預算假設條件、計算公式、公司標準和分攤規則來實現預算編制的自動化。對于較大事件的計劃，可以單獨建立項目，調整分配預算和資源。預算編制系統可以解決手工整理費用預算工作量巨大、不能實時更新等問題，實現業務計劃與預算的整合。在費用預算編制方法方面采用目標自上而下分解、編制自下而上編制并結合零基預算和增量預算的模式。對于可控變動費用可以采取零基預算的方法、對于不可控變動費用，用增量預算的方法進行預算。這樣可以使費用預算的編制更加客觀、全面、公正而富有彈性，也為企業費用預算執行的過程減少了很多不必要的麻煩。

2.加強費用預算的執行力度。首先，中小企業應建立一套適合自身發展的全面的費用預算執行方案，明確各個部門領導在費用預算執行過程中的責任，將指標、定額及費用等各個方面進行細化，分解到部門及個人，使責任人有明確的目標，減少不必要的麻煩，提高費用預算執行效率。其次，費用預算并不等于投入資源，預算之內的費用還是需要在執行過程中進行審批，對于每月發生的費用，堅持可控費用控制費比。對于不可控的費用根據公司的相關制度，硬化費用預算約束條件，在費用預算的執行過程中，采用歸口管理與定額管理相結合的辦法，將費用項目控制責任落實在各歸口部門，對于超出定額的部分，原則上不予審批，杜絕一些違規操作。最后，中小企業應定期根據費用預算的執行情況出具各個費用分析報告，加強對費用預算執行過程中存在的問題進行分析，結合企業具體情況，針對費用預算執行情況中的偏差，提出改進建議，并進行改進后的跟蹤，確保相同的情況不會再次發生，使費用預算的執行越來越完善，以期費用預算指標的完成，提高企業整體管理的水平，保證工作的全面展開，實現企業的可持續發展。

3.建立健全的費用預算考核機制。中小企業應該制定行之有效的預算考核方法，分項的制定和審查其費用預算的合理性，設立費用預算管理的評估要素，將承接戰略、職責清晰、控制有效、覆蓋全面作為評估的主要要素，通過這些要素來考核費用預算的執行情況，例如是否符合企業總體目標、各部門責權利是否合理匹配等等方面。也應將企業的費用預算與績效評估有效的結合在一起，合理確定費用預算考核指標占KPI（關鍵績效指標）的比例，以鼓勵人員在實際經營過程中以積極的態度發展業務，而不是有意降低業績預算來獲取個人經濟利益。在考評各部門績效時，不能只限于對財務指標的評估，需要兼顧綜合評估和動態考評相結合的原則。對于預算執行結果比較好的部門，應當給予適當的獎勵，對于超支的部門，要追究其相關領導責任，通過獎懲結合的方式增強全員的預算意識。完善的費用預算考核能使領導和員工積極的參與到費用預算中，使費用預算更有效的發揮作用，控制成本，提高企業的效益。綜上所述，在整個大環境不斷變化和市場競爭日益加劇的今天，完善、規范的費用預算對中小企業的發展意義重大，能夠幫助企業合理的控制開支，節約成本，完善企業內部控制制度，最大限度的挖掘企業內部潛力，提高經濟效益，使企業在復雜的市場環境下可持續發展。

作者:原琳 宋英慧 單位:東北師范大學商學院

第四篇：中小企業的預算管理

目前，我國正處于經濟發展轉型期，經濟發展速度放緩，中小企業的經濟貢獻尤為重要。經濟全球化日益激烈，高新技術以前所未有的速度進行更新換代，對于中小企業來說，既是機遇又是挑戰，未來面臨著一場深刻的變革，更加快了其改革的步伐。預算管理作為企業內部管理機制中的重要一環，對于中小企業的發展至關重要。據相關數據統計得出，大部分中小企業已經實施或準備實施預算管理。因此，對于中小企業預算管理的進一步分析與研究是有必要的。

一、關于中小企業預算管理的認識

目前我國已有的中小企業已經超過了4000萬家，其在我國經濟發展與增加就業等方面做出的貢獻是其他企業所無法代替的，尤其在技術創新上，中小企業比大型企業更具積極性，且效率更高，取得豐富的技術成果。中小企業進行預算管理就是以企業目標為核心，對企業未來的經營發展以及可能的經營成果進行事先預測，并做出一定的計劃，然后在企業的經營管理過程中，根據企業的實際發展情況進行合理地調整與完善，保障企業戰略目標的完成?，F代企業制度以及委托理論都要求中小企業將預算管理作為企業內部管理的關鍵環節，中小企業自身規模的持續增長，高效率的預算管理將為中小企業的日常經營活動保駕護航，保證企業決策目標以及企業價值實現的最大化。

二、中小企業進行預算管理的必要性

(一)中小企業預算管理的應用現狀

大型企業的預算管理制度實施已卓有成效，是大型企業進行日常經營管理的必要環節。目前，部分中小企業的高層管理者對于企業進行預算管理也產生了一定的關注度，但是，由于受企業規模和人力資源限制，大部分中小企業的預算管理仍流于形式，并未真正實施其本質，因而發揮不出其功力，收效甚微。絕大部分中小企業在建立與完善預算制度的過程中，都遇到了各種問題，亟待解決。

1.中小企業對預算管理重視力度不夠

市場競爭作為企業的外部治理機制，以及企業內部治理機制，即預算管理，相互結合，共同為中小企業的可持續發展作保障。市場化進程的突飛猛進，競爭日益激烈，使中小企業面臨的風險也愈來愈大。由于中小企業對自身運營管理過程中預算管理的忽略，日常經營管理過程中，資金鏈斷裂、市場預測失誤、決策不當等現象層出不窮，甚至導致中小企業倒閉或被其他企業并購等。因此，中小企業應建立并完善合理的預算管理制度，事先進行統籌規劃，將有限的資源發揮最大的效用與價值，規避編制預算僅為了敷衍了事，做表面文章的現象，確保預算的可行性與科學性。

2.中小企業中預算管理激勵機制缺失

在具備了一定的預算管理意識與觀念之后，建立相應的激勵機制是有必要的。中小企業可以通過采取一系列相應的激勵措施，強化預算管理的重要性，并調動全體員工的積極性，而目前，中小企業缺乏相應的機制，使預算編制與實際執行背道而馳，反而打擊了企業員工的積極性。另一方面，面對市場環境的瞬息萬變，企業編制預算也要靈活應變，相應的考核分析人員更要將預算放在企業整體發展水平上，而非墨守成規，打擊企業進行預算管理的信心。

(二)預算管理的意義

1.明確中小企業的戰略目標

中小企業在進行預算管理時，首先要明確企業的戰略目標，其次，要規定企業在各個期間的具體經營指標，從而在整個公司內部將企業目標透明化，企業員工眾志成城，朝著相同的目標前進，自身價值實現的同時，企業價值也將最大程度的實現。

2.對于中小企業發展具有全局性意義

中小企業進行預算管理可以有效地增加企業內部各部門的協調度，統一規劃各項預算工作，并與實際執行情況進行比較分析，及時發現問題，系統完善地解決有關問題，不僅可以保證中小企業日常經營活動的有序進行，也是企業對各個部門以及相關工作人員評價的重要指標。

三、中小企業的預算管理方法

一套完整的預算管理體制涉及方方面面，基本內容主要包含資本、經營和財務預算?；谥行∑髽I規模不大，管理體制也不健全等特點，筆者主要研究中小企業財務預算管理的實施方法。首先，銷售預算是中小企業編制財務預算的起點；其次，按照“以銷定產”，確定生產預算；然后，根據生產預算，制定直接材料、直接人工以及制造費用的預算；最后匯總得出產品成本預算，以預算資產負債表、現金流量表、利潤表的綜合形式呈現?？芍^環環相扣、分步銜接、層層遞進，最終完成一套科學合理、具有可行性的財務預算體系。例如，銷售預算作為整套財務預算的起點，其基礎性的地位和作用顯而易見。中小企業也應該對此有所重視，關于銷售預算的制定可以采用意見采納法、確定目標法、歷史根據法等。

(一)意見采納法

將與某中小企業的銷售環節相關的人員聚在一起，讓他們自由發表言論，說出內心的真實想法，不設情境，沒有局限，對于每一個回答，每一條意見都細細斟酌，最終匯聚成書面意見與前景預測，按照這些意見做出企業的銷售預算，雖然，在時間和成本上大大節減，但是主觀因素占比太大。

(二)確定目標法

沒有目標，企業就會缺乏前進的動力。因此，無論是大型企業還是中小企業都會制定一個合理的銷售目標，比如，未來幾年的銷售額呈現逐年遞增的趨勢，達到每年增加10%的水平。主觀因素依然存在，但是銷售目標會像發動機一樣帶動中小企業朝著目標不斷前進。

(三)歷史根據法

綜合過去，把握當前，展望未來。匯總分析前幾年的銷售變化趨勢，假設該趨勢是可持續的，按照該趨勢繼續預測當前以及未來的銷售預算。但是，可能會受到一些不確定因素的干擾而影響預算的準確性。

四、中小企業預算管理的實施

中小企業在掌握了一定的預算管理實施方法之后，就需要著眼于預算管理的實施環節?；谝延械念A算計劃，在實施的過程中存在著各種風險，只有防患于未然，并且“對癥下藥”才能保證預算管理的有效實施，發揮其重要作用。

(一)建立健全激勵機制

在不乏先進性和科學性的預算目標基礎上，中小企業通過對完成預算員工的獎勵，沒有完成預算目標員工的懲罰，獎懲并舉，不僅可以督促員工更好的、有效率地完成工作，還可以形成良好的企業文化氛圍。

(二)提升對預算管理的重視力度，強化實施

首先，要從思想上重視中小企業的預算管理，尤其是企業的主要領導人員，要發揮先鋒模范作用。然后，在高層領導人的帶領下，在企業內部形成一種重視中小企業預算管理，有效率地執行預算計劃的企業預算文化，其在中小企業預算管理的建設與實施過程中，不僅起到導向作用，而且，對于增強整個企業的核心競爭力與凝聚力都發揮著重要作用，更加有利于企業預算目標的實現。最后，建立符合中小企業實際的預算管理制度，從而使中小企業的預算管理走向成熟。

(三)增強預算管理實施的系統觀念

中小企業在進行預算管理時，要具有整體意識、全局意識、系統意識。將預算管理與企業的各項經營業務活動結合在一起，編制的各項預算表之間也存在著一定的邏輯關系，財務預算的基礎就是各項業務活動的經營管理。因此，在預算管理的實施過程中，要使企業從上至下的有關人員都有參與權，同時還可以帶動員工的積極性和創造性。

(四)采用“責任制”

預算管理的實施采用責任制，按照“誰制定，誰負責；誰實施，誰負責；誰審批，誰負責”的原則進行，劃分每一個管理人員以及企業員工的職責權限。這樣，不僅可以保證預算管理實施的可行性，還能大大提高預算管理實施的質量。總而言之，中小企業進行預算管理是其向現代企業進軍的必要程序，目前，關于中小企業的經營與發展的研究比較多，尤其關注預算管理，因此，對于中小企業實現高效的全面預算具有重要的實踐價值和意義。通過對中小企業以及預算管理進行概括介紹，結合中小企業預算管理的應用現狀，從預算管理的方法和實施角度進行分析，保證中小企業做好各項預算管理工作，方法得當，避免錯誤的實施路徑，減少中小企業發生損失的可能性。同時，中小企業的預算管理也不是一蹴而就，需要根據中小企業自身的實際情況，循序漸進，逐漸調整、完善，最終走向成熟，才能實現企業整體管理水平的提升。

作者:程海霞 單位:重慶通邑物業管理有限公司

第五篇：中小企業財務預算管理中存在的問題

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。財務預算是反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算具有規劃、溝通和協調、資源分配、營運控制和績效評估的功能。財務預算作為全面預算體系中的最后環節，可以從價值角度全面而系統地反映經營期決策預算與業務預算的結果，因此，它在全面預算體系中是重中之重。中小企業是國民經濟發展的重要組成部分，近年來，中小企業在我國的經濟體系中快速崛起，隨著中小企業的不斷發展壯大，經濟效益的提高，財務預算管理的重要性在中小企業發展中日益體現出來。由于中小企業自身產業規模小、資金實力不足、管理水平相對較低、競爭力弱等特點，科學的財務預算管理對怎樣合理的安排資源配置及生產經營，如何加強資金的管理和使用，提高企業經營管理水平，實現企業效益最大化的經營目標作用尤為重要。

一、中小企業在財務預算管理中存在的問題

目前，由于中小企業自身中小企業在財務預算管理上還存在許多有待優化的問題。主要表現為以下幾點；

1.意識形態上，缺乏預算管理意識，重視程度低，財務預算流于形式，很多中小企業認為編制財務預算，就等同于年度財務預算收支計劃，由財務部門獨自編制就可以了。企業管理者沒有充分重視預算的重要性，各個部門的員工中存在對預算程抵制狀態，認為預算沒有意義，預算管理觀念模糊。將財務預算管理工作視為負擔，有些職工采取冷漠態度，消極對待。企業的財務預算只在高層管理者之間進行并被視為是一種純財務行為，由財務部門獨自關起門來做預算，加大了財務部門的工作壓力，在編制過程中，沒有各個相關部門的配合，沒有關機構的對預算差異進行調整，所以財務預算的編制帶有很大主觀性和盲從性，無法從企業實際情況和特點出發，不能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。

2.不能與企業戰略目標相結合，缺乏充分的市場調研流于形式，編制方法粗糙。企業編制財務預算只注重內部因素分析，忽略外部環境研究，只以歷史的過去的活動分析為基礎，結合資金、技術、管理等確定未來的財務預算指標，往往忽視外部環境的調研和預測，使很多財務預算指標和外部環境相脫節，不能適應，難以實施。沒有以戰略角度制定預算，預算管理目標較短，沒有中長期戰略。企業的預算目標缺少一定的中長期規劃，造成企業的預算管理不能和企業的整體戰略目標相匹配。另一方面，某些中小企業預算編制中只考慮了各部門的內部利益，忽略了各部門的相互溝通與協調；在編制方法上，在我國中小企業中大多采用過去的歷史指標為基礎，確定未來的預算指標，采用增量或者減量的預算編制方法，生產、銷售、采購多采用固定預算方式，預算編制方法的粗糙、僵化，雖然簡便易于編制和執行，但不能及時的適應市場的供求變化，指標缺乏靈活性和彈性，使預算數據與實際情況有一定差距，從而失去預算的實際管控作用。

3.缺乏有效的控制機制和跟進調整措施，缺乏相關的信息反饋機制。中小企業中財務預算管理責任單位的確定不盡合理，各部門往往存在職責范圍、管理權限不清等原因而引發扯皮現象，使得層級預算在企業未能得到有效的貫徹落實；預算調整滯后，市場發生重大變化或其他原因使預算不能實施時還不能及時調整，造成企業預算目標很難被市場接納更不能有力的實行。4.預算執行的考評、獎勵機制不合理。有些中小企業沒有建立健全的預算管理考評制度，預算指標考核不科學，方法單一。考核指標主要是財務數據指標，由個別部門或者一個領導單獨考核，對考核的公正性缺乏監督，存在人為因素，失去公平公正的意義；針對性和有效性不強，往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進行界定并按照責、權、利進行劃分，對非財務指標重視不夠，財務預算考核的執行結果有時會抹殺責任人的主觀努力。綜上原因，由于中小企業人員少，管理結構簡單，有些管理者認為企業規模小，經營調整靈活，不必對財務預算管理過于苛刻。從而導致長期缺乏有效的財務預算管理機制導致難以為企業決策提供可靠的依據，這也更凸顯了財務預算管理在中小企業中的尷尬地位。由于社會經濟運行中財務管理失控會導致企業管理困境情況時有發生，所以，提高中小企業財務預算管理水平十分重要。

二、中小企業財務預算管理優化建議

1.科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。加強對企業預算工作組織領導，夯實財務預算管理的各項基礎工作，首先提高單位領導對預算工作的認知程度，企業最高領導層對財務預算的認知度決定了財務預算管理工作的實施力度；增加對各部門職工的預算管理的專業培訓，提高職工預算意識，并對財務預算管理工作充滿熱情。財務預算一經制定就在企業內部具就應具有“法律效力”，企業開展的生產經營各項活動中，要充分考慮財務預算的可能，圍繞財務預算的實現開展經濟活動，使財務預算管理滲透到企業生產經營的各個領域中。

2.企業預算編制，一般應按照“上下結合、橫向協調、逐級匯總”的程序進行。正視預算環境，進行市場調研，牢記戰略導向，科學編制財務預算報表，使企業發展過程中與企業財務預算報表相結合，避免預算工作的盲目性。為避免預算方法粗糙僵化，業務預算可以根據預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。面向市場，提高預算的準確性和指導性，將資金、成本、利潤等當期財務指標和企業的長遠規劃結合起來，做到控制到當年，鎖定好明年，規劃好后年，強調當年發展，規劃好未來發展。中小企業可以成立專門機構（如預算管委會）配備或者兼職人員組織企業的財務預算管理工作，包括負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制、審議、平衡預算草案并報送單位領導機構審批，組織下達預算，協調、解決預算編制和執行中問題，考核預算執行情況，監督完成預算目標等。各職能部門完全參與預算的制定，預算目標層層分解，責任明確落實，每個職能部門負責本部門預算，掌握預算指標的適當性，財務部門扮演資料匯總和預算執行的監督角色，而不是唱獨角戲。企業還可以建立預算責任中心，對企業整年經營活動中的預算執行情況進行評價和反饋，根據實際執行情況和預算目標編制業績報告，對該責任中心進行事跡和成果進行考評。對預算指標完成情況進行分析，總結經驗，找出不足，成為以后預算編制的積累資料。

3.預算控制可同時采用多種手段,但主要是財務手段,把財務控制同法制控制、制度控制乃至權勢控制有機結合起來。財務預算執行中剛性和彈性相結合起來。首先，預算必須有一定剛性，一經制定不能隨意調整，所謂剛性是指制度框架的硬性約束，管理者依照明確的責任機制，嚴格執行預算制度賞罰分明的激勵來進行財務預算管理。預算制度的剛性是維護預算制度的權威性和有效執行力的重要保障。另一方面，因為企業預算是基于假設基礎上的科學量化，預算與實際的偏差也可能超出企業的承受范圍。所以，在一定條件和環境下進行一定的彈性預算是十分必要的。在市場環境、企業經營目標、企業管理水平、宏觀經濟政策等發生變化及自然災害發生時，需要企業有更高的財務預算管理調整水平應對。因此，過度強調預算剛性容易造成“預算死角”，過度強調預算彈性會造成“預算松弛”。所以，這兩面應該齊頭并進，剛柔并濟，從而推動財務預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的實現。

4.建立科學的預算分析體系的同時，也應該建立公平的獎懲制度，真正實現責權利的結合，有效的引導各個部門人員的行為，實現目標一致?？己伺c獎懲相結合的理念，確保預算工作落實到位，對員工實行公正的獎懲調動員工積極性。財務預算分析建議全員參與，各個部門在企業整體目標的指引下，分析自身的管理目標，查找差距，及時改進，提高預算管理的約束力和控制力。差異分析中不但要有財務數據應該包括非財務數據指標，如：工資預算控制中，不但反應職工工資總額還應反應人數、人員教育程度、技術等級、人員年齡結構；采購預算中，客戶分類、付款周期、運輸中破損率等。區別對待預算執行的中可控因素和不可控因素，客觀分析，找出處理辦法，分清責任，不要片面的強調客觀原因，影響職工積極性?？茖W分析評價財務預算執行結果，獎勵成績，找出問題，分原因改進工作。企業應該安排由財務人員和非財務人員共同分析預算執行中出現的偏差，預算分析不能純數字而論，應該結合企業實際經營業務來開展。對預算執行結果進行客觀公正的評價，在預算執行中必須劃分清楚各個預算責任主體的責任，防止將無效勞動轉嫁給另一個責任單位，認真制定和選擇好內部結算價格。建立公平的、可控的、激勵的預算考評機制，對預算實行量化和業績考核，肯定成績，發現問題，改進工作，對職工實行公正的獎懲，獎勤罰懶，調動職工積極性，激勵職工為實現企業的經營目標共同努力。

5.另一方面，成功的預算管理要求經由技術分析的數據具有正確性和精確性，因為預算分析工程很大，緊靠財務部門人員很難高效的完成，這就要求中小企業應關注信息技術發面的發展，例如，有些企業利用支出申請和審批的電子化，能夠及時全面的采集各項成本費用信息，實時掌握各項預算開支的執行情況。如果企業能夠及時地對這些數據進行分析，就可以解決財務信息反饋的滯后性問題。一體化的信息處理能力，使預算管理更加科學、合理，數據收集、趨勢分析更加準確可靠，促進企業全面預算管理水平高度的提升。

作者:孟麗 單位:天津奧盛包裝有限公司

第六篇：預算管理在中小企業中的實踐

隨著社會的發展，市場競爭日趨激烈，企業要想在激烈的市場競爭中占據一席之地，就必須要加強自身內部管理。作為我國國民經濟發展的重要支柱，對國民經濟的發展有著極其重要的推動作用，全面預算管理模式的應用，使得企業的資源配置得到優化，為企業的發展運營增加了新的活力，目前全面預算管理在中小企業的應用中仍存在著一些問題，影響著企業的長遠發展，因此，企業要想獲得長遠發展，就必須要加強全面預算管理，從而提高自身的經濟效益。

一、全面預算管理概述

1．全面預算管理的概念。全面預算管理是指在企業運營過程中，結合企業運營目標，通過對市場需求關系的調查研究，進行科學合理的分析作出預測，加強對銷售預算的重視，并逐漸擴展到生產、成本，以及資金收支等環節，最終形成以業務預算、財務預算，以及專項預算為重要內容的全面預算管理體系。企業的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業的發展戰略目標及日常經營管理活動聯系到一起，實現了對企業現有資源的優化配置，有利于實現企業長遠發展的重要管理機制。

2．全面預算管理的優勢。全面預算管理作為當今企業發展管理中的現代管理方式，具有權威性、適應性，以及全面性等特點，實施全面預算管理具有如下優勢：一是更好的計劃能力。企業實行全面預算管理，運用量化的方式確定企業發展階段中的目標及方向，并明確好企業各個部門所擔負的職責，制定科學有效的具體目標，使得企業員工都能夠參與到企業發展過程中，使得企業的計劃更加完善。二是更好的監控能力。全面預算管理貫穿于企業日常經營管理活動的方方面面，而作為事前控制，所編制的預算能夠對企業運營進行有效指導，明確階段性發展過程中的具體目標，作為事中控制，預算執行能夠為企業的管理層提供控制企業各部門的管理規范，作為事后控制，預算考核能夠利用對比的方式，對企業運營過程中所產生的實際效益與預算標準進行比較，分析差距出現的原因，為后續工作提供明確的方向。三是更好的激勵能力。企業實施全面預算管理，能夠使得企業部門及員工的職責更加明確，同時，自身的獎懲制度能夠對部門，以及員工產生激勵的作用。

二、中小企業全面預算管理中存在的問題

1．缺乏正確統一認識。全面預算管理的實施需要企業各個部門及全體員工的參與，而要想全面預算管理得到切實有效的落實，這就要求企業的所有人員都必須要對全面預算管理形成統一的認識，即企業的管理層、各部門，以及全體員工之間都必須要有共同的努力目標，協調好各部門之間的工作，為全面預算管理方式的實施奠定堅實的基礎。然而，在中小企業實施全面預算管理的過程當中，由于對全面預算管理缺乏正確統一的認識，部門之間存在著一系列不可調和的矛盾，影響著全面預算管理的實施。如采購與庫存之間存在著“二律背反”，主要表現在當企業采購成本降低時，會在某種程度上增加企業庫存的成本；企業銷售部門為了增加業務渠道，就必然增加銷售費用，而財務部門為了能夠有效加強對企業成本的控制，控制銷售部門的開銷等，這些部門之間矛盾的存在都會抑制企業全面預算管理的進行。

2．缺乏有效管理工具。全面預算管理方式的實施，需要借助先進高效的管理工具，而中小企業自身規模較小，經濟實力并不雄厚，投資回報率較低，致使中小企業在運用全面預算管理方式時，無法運用足夠的資金，配置有效的預算管理工具。然而，由于全面預算管理本身就是一個內部聯系極為緊密的體系，要想實現長遠發展，就必須實現采購、銷售、生產、倉儲，以及人力資源等管理部門的有機結合，以便于各部門相互之間能夠及時傳遞信息數據，要想實現這一目標，就要建立一個信息化程度較高的數據共享平臺，然而，由于缺乏有效的預算管理工具，導致中小企業全面預算管理的實施效果不甚理想。

3．缺乏考核評價體系?？己嗽u價體系是全面預算管理體系中的重要組成部分，如果企業在實施全面預算管理方式過程中，缺乏完善的考核評價體系，就會導致企業員工無法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯系，從而導致全面預算管理的激勵作用無法實現。就當前中小企業來看，部分企業盡管在產品質量及效益評價當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價能力表現的卻不是很明顯，這主要是由于：一方面，考核評價缺乏合適的計算方法。在實際應用中需要對實際數據與預算數據進行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當年的實際數據與去年的實際數據進行了對比，使得考核評價存在著不準確的現象；另一方面，考核評價體系當中，預算管理所占比例較小，無法體現出激勵作用，使得員工的工作更積極性得不到發揮。

三、推進全面預算管理在中小企業中應用的建議

1．選擇科學的預算工具。企業在實施全面預算管理的過程中，需要把企業未來運營發展產生的經濟效益，以及財務收支狀況模擬出來，編制詳細的預算，并根據實際的發展進行動態調整。在中小企業實施全面預算管理之時，可以根據實施階段的不同，選擇科學的預算工具。如在預算管理的初期，由于企業還未對發展規劃進行細化，可以選擇手工預算工具Excel；當企業預算管理發展到一定階段時，企業需要對財務數據做好銜接保密工作，可以使用簡單的財務管理軟件進行預算編制；當企業發展規模擴大到一定程度時，由于部門逐漸細化明確，在具備一定經濟實力時，可以選擇專業性的全面預算管理軟件，加強對預算動態性的管理。

2．采取合理的預算管理模式。中小企業在發展初期，往往會把運營重心放在市場開拓及產品技術開發上，投資及融資都存在較大的風險，因此，這一階段企業進行全面預算管理時需要把資本預算作為核心，加強對固定資產投資的預算；在產品成本期，中小企業需要把經營管理的重心放在市場占有率，以及資金的周轉方面，這一階段企業需要從銷售預算編制著手，確保企業資金的正常運轉，提高產品的市場占有率；當產品處于成熟期之時，由于企業產品市場占有率是一定的，這一階段的全面預算管理重點就必須放在成本控制上，注重加強對成本預算的編制，降低產品生產成本；而在產品衰退期時，企業的全面預算管理的重心需要放在賬款的回收上，以便于為新產品的研發提供必要的資金支持。

3．明確各部門職責。中小企業在產品發展的每一階段，全面預算管理的重點也發生著變化，所涉及的部門也有所不同，因此，企業在實施全面預算管理時，需要明確各部門的職責，加強各部門之間的聯系，在企業的內部建立起預算管理責任中心，使各部門都能夠切實履行好自身職責，如在以銷售為全面預算管理重點的階段，預算管理責任的重心就是銷售部門，這就要求在編制預算時，銷售部門需要與企業財務部門有機結合，并履行好對款項回收及控制的職責。

4．建立完善考核評價體系。建立完善的考核評價體系是確保中小企業實現長遠發展的重要保證，完善的考核評價體系不僅僅能夠激勵員工工作，也能夠對企業進行科學合理的測評，真實反映出企業的實際情況。因此，中小企業在建立完善考核評價體系之時，需要借鑒大型企業的經驗，根據財務、產品質量，以及客戶員工滿意程度等指標確定好符合自身發展規劃的考核評價體系，并且以預算為基準進行考核評價的比較，為企業實現長遠發展，提供強有力的保障。

四、結語

全面預算管理作為中小企業提高經濟效益的重要方式，在實施的過程中，需要企業各部門，以及員工之間形成統一的認識，確定好預算的工具及模式，建立完善的考核評價體系，提高員工工作積極性，實現企業的階段性發展戰略目標，為企業長遠發展奠定堅實的基礎。

作者:李春靜 單位:北京怡成生物電子技術股份有限公司