全面預算管理在企業的運用

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【摘要】全面預算包括經營預算、資金預算、投資預算、管理預算等企業綜合預算，目前，許多企業在實際應管理仍存在缺陷與誤解，導致整體預算在執行過程中過于片面，文章從企業管理的實際中出發，研究全面預算管理在企業中的運用。

【關鍵詞】全面預算;企業管理;運用

全面預算是在財務收支預算基礎上發展和逐步完善起來的，包含經營預算、資金預算、投資預算、管理預算、銷售預算、開發預算等的企業綜合預算體系，具體內容涉及企業銷售、采購、生產、財務、行政管理、資金管理、人力資源等多方面。近些年來，很多企業在經營管理區域將全面預算作為一個重要管理工具應用于經營模式中。然而，也有很多企業在實際應用的過程中的管理上有一些誤解，導致整體預算在執行過程中變得過于片面，令執行和預算考核監督往往流于形式。若想強化全面預算管理在企業管理中的實際應用，企業必須遠離思想的誤區，重視預算在企業中的作用。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念。預算這一概念起源于13世紀早期英國的“大憲章”，“憲章”規定：英國政府沒有獲得議會的同意，沒有稅收，政府部門收費管理必須通過預算控制。美國管理學家德克斯塔（Decosta）等人定義預算為“預算是項目的綜合方案，并表示通過未來的管理人員在正式項目方案書其賬面價值，計算某一特定時期的目的?！比欢úㄌm德和其他人將預算定義為“用特定計算的數字表示經營項目方案，并清楚地表明，企業目標和實現方法”。這兩位研究人員均將預算詮釋成正式的項目計劃，前者以預算的金額為對象，以預算的期間為主。然而后者則從數目這一角度對預算進行詮釋。然而上面的定義也僅僅局限在預算自身，只是一種策劃文件而已。隨著預算在企業中的不斷應用，順應企業經營活動環境的需求，將預算與實際的經營情況互相結合就構成了如今的全面預算管理。（二）全面預算管理的特點。1.全面性。在預算的管理過程中全面性為其主要特點，全員性的意思就是說它所包含的要素為范圍廣、成員全、持續性強等。所謂的范圍廣就是企業的工作，不僅僅是某個人的工作或者說是某個部門的工作，而是所有人集體性的工作。因此，無論是哪一方面出了差錯，公司的資源配置就會出現錯誤性的后果。2.先進性。其實一直以來存在著這樣一個問題，那就是為什么我們需要全面預算管理這樣一個機制呢？答案其實很簡單，那就是與以往的傳統意義上的企業管理模式相比較，全面預算管理具有傳統預算不具備的科學性與系統性。意思就是說，全面預算管理更能夠準確的剖析出存在于市場經濟關系表面背后的深層次內在關聯。（三）內涵與職能。1.全面預算管理是一種權利約束管理，是一種機制安排。企業經營治理過程中的綱要即為預算規劃。首先，它體出投資者對經營者授予的權利，同時也是對這權利的約束。其次體現經營者與下級員工之間的權益安排。預算并不是一個簡單的預測或計劃，一旦做出決策，就成為運營商的財政政策的重要體現，各個部門必須按照預算來執行。2.全面預算管理是具有全方位控制效力的整合性管理系統預算不僅僅為企業投資人與管理者的制度，同時也體現了管理者和職工之間的權力的運營及職責分配，在達到集體利益的目的時，要正確劃分各方的權利和單位之間的職責。預算管。理使公司在以不失去控制的前提下將各個責任單位的權利體現得淋漓盡致。

二、應用現狀分析——以B公司為例

下面，通過剖析一個現實生活中的個例，從更加生動的實際的角度來對全面預算管理進行分析，進而對其實施的現狀進行評價并提出建議。（一）具體個例。B公司是國家電網公司集團旗下的全資子公司，其主營業務為電網建設和電力供應。全面預算管理作為一種能夠幫助企業提升最大利益，進而實現廣泛性的最有效直接的方法，理所當然的也被B公司所采用。在上世紀90年代，B公司第一次接觸到全面預算管理這樣一個新概念，可喜可賀的是B公司在充分了解的基礎上，制定了較為實際并且詳備的全面預算管理辦法，這為實施全面預算打下了良好的基礎。（二）具體實施情況。B公司在前期的準備階段，通過具體的實地調查與大量的資料查詢，將總公司作為中心，并且將其旗下的子公司與分公司分為了不同的等級，這樣在公司管理體系上就形成了較為明朗與干練的組織體系。這樣做的好處在于通過對各個級別的地域進行再一次的逐級分解，不同的層次之間相互獨立但又不完全獨立，每層每層之間進行監督，上層對下層進行監督，這樣全面預算管理體系就真正地建立起來了。光在體系上具備了全面預算管理體系的可能性是只是開始，下一步才是最重要的即開展具體的編制工作。具體的體系可以說是編制的良好開端，所謂的編制工作即制定“三表”，現金流量表、所有者權益變動表和資產負債表。這三個表格可以說囊括了企業在市場經濟活動中的方方面面，B公司在機構設置上通過建立全面預算管理委員會來具體執行總公司下達的預算編制要求，在具體的流程上通過召開全面預算管理委員會會議來具體地審議各項報表。在具體的有效控制預算方面，全民預算管理部門通過定期的監督檢查，能夠及時的發現公司決定全面預算管理的影響。（三）結果分析。1.行業所處具體情境探析。在當前經濟全球化的大背景下，行業與行業之間都在進行著資源的爭奪，如何通過最少的消耗來獲取社會更多的資源，是每一個企業者都在思忖的問題。如今伴隨著電力行業內部競爭壓力的增大，身處行業之中的每一個企業無不在優化資源的配置、開發新技術、降低企業的生產成本，以此來提升企業自身的核心競爭力。2.行業成員自身探析。這一部分主要是對行業內部成員自身的具體情況的剖析，B公司作為電力公司，其主要的營業收入來源為電力供應帶來的收入。在國家具體的行業大背景下，電力的價格是統一的，這一點無法改變。那么怎樣才能在這樣的環境下取得企業利益的最大化呢？全面預算管理就是一個很好的途徑。首先在企業發展的意識上，要與全面預算管理的思想相統一，破除粗放型的發展思想，強調精細化的管理意識。其次，在人員構成的方面，提升企業員工的自身素質，改變過去相對落后的思想邏輯，增強自身應對制度變革的能力。3.結果的剖析?，F在的社會大背景是社會主義市場經濟處于關鍵時期，改革開放到了一個新的節點，粗放型經濟的時代已經過去了，各個行業都在轉變自身經濟發展方式。在這樣的大背景下，B公司通過實施企業全面預算管理，實現了企業體制改革的平穩過渡，從而提高了企業的核心競爭力，提高了企業的盈利水平，最大程度上使企業員工與企業利益達到一致，從而在社會主義改革開放的新時期獲得了持續發展的新動力。

三、全面預算管理過程中存在的問題及其原因分析

（一）沒有正確認識到企業環境對預算管理的影響。全面預算管理中的內部環境對預算管理的影響往往容易被忽略。很多企業中管理層以及基層職工都沒有對預算管理形成正確的認知，他們覺得預算僅僅是財務部的工作，這一觀念會很大程度上約束全面預算管理的制定與執行；沒有決策層的貫徹和員工的執行，任何管理方法和措施都無從談起。（二）管理系統與全面預算管理不相匹配。全面預算管理應當與公司治理相結合，連接公司各職能單位權利與義務的設置，利用這個來進行任務的分配，從而實現涵蓋公司全部業務和程序的管理與控制。目前，行業內眾多企業的管理體制并不健全，各職能單位之間的權利與義務并不匹配，不能在實行全面預算管理的同時對其公司內部的組織架構進行改革，使得預算管理的運行只停留在表面。

四、針對存在問題提出的策略

（一）創造更加有利的環境。企業在制定與執行過程中，管理層應當有意識地培養企業預算文化，指引員工形成一種正確的責任意識。全面預算管理會涉及企業的各個職能單位，所以必須要得到企業管理者的重視和參與才能將預算管理達到預期效果。全面預算管理會牽扯到公司經營活動的各個環節，要將預算結合企業的現實情況，真真切切的應用到企業當中，從而發揮其真正的作用。（二）全面整合預算管理系統，完善考核評價體系。為保障預算的順利實施，企業需要從全面預算的前期準備、中期控制和后期考評多個角度，對公司業務流程、部門和項目各個方面進行全過程控制和精細化管理。所謂精細化管理就是實行“標準化、數量化、流程化、信息化”管理，提高企業基礎管理水平。為了實現節能減排、穩中有進，現代企業對控制成本有迫切的需求，因而可以以成本、費用為起點，結合自身情況選擇恰當的預算制定方法，及時進行調整，控制盈利水平，全面整合預算管理系統。（三）選擇科學預算編制方法，提高預算的效率。1.采用概率預算提升其準確性。在編制過程中若涉及一些價格成本等變量，企業可以根據一些客觀條件，對變量做一些近似的評估，并分析變量在各個范圍內可能出現的概率，繼而進行相對應的調整，計算出平均值進行預算編制。2.采用彈性預算應對不同項目的預算。彈性預算法也被稱為變動預算，它是在預估的經營情況下，根據變動成本法和項目之間的密切關聯，使預算具有一定的伸縮范圍，從而可以適用于不同項目的編制方法。它可以應用于一種或多種項目的預算編制。彈性預算法是對各種成本形態的剖析，然后把成本劃分成固定成本和變動成本，并利用其中的聯系編制出不同業務量水平下的相應預算。（四）建立專業化平臺，儲備專業性人才。當前我國眾企業存在的信息化程度低，企業內部機構之間的資源消耗大，從而降低了企業的核心競爭能力。因此，在目前提升信息化的過程中，必須使得信息化貫穿于企業生產的整個環節，降低企業內部機構之間的資源消耗，將優化配置的資源運用到提升企業核心競爭力中去。因此，為了煥發全新的企業管理面貌，建立全面的企業預算管理體系，企業應該加強相關專業人才的培養，在這其中最重要的是管理會計人才，這是企業發展及實施全面預算管理的必不可少的條件。

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作者:李曉陽 趙振 單位:河北經貿大學