國有煤炭企業人力資源開發與管理

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摘要：煤炭企業人力資源管理是對煤炭生產經營從業人員實施計劃、組織、指揮、協調及控制，以此達到組織目標的一個過程。我國煤炭企業人力資源開發及管理起步晚，水平低，大多數管理人員對此較為忽視，無法真正形成強大的競爭機制，無法樹立正確的人本管理理念，致使大量人才流失、人力資源浪費等問題的出現，這些問題將對企業發展造成嚴重阻礙。

關鍵詞：國有煤炭企業；人力資源開發

1國有煤炭企業人力資源的現狀

1.1人力資源開發方面煤炭企業取得了一定成績

為了更好的生存與發展，煤炭企業應重視自身人力資源開發及管理。具體工作中，煤炭企業首先應對“統分統配”的就業制度進行改革，在招聘環節，勞動合同制得到了廣泛應用，此方式可通過法律手段對單位、勞動者間的關系加以確立，為員工、企業提供更多選擇。其次，將優化勞動組合應用到煤炭企業內部，利用優化組合、擇優上崗及優勝劣汰等方式形成良好的競爭機制，以此對員工自身素養進行有效提升。再次，與勞動制度有效結合，對社會保障制度進行充分改革，進行合同制工人養老保險等制度的建立與完善。隨后，煤炭企業在工資制度方面，以噸煤工資包干、工資總額與效益掛鉤、崗位技能工資制等進行全面推行，且將傳統等級工資制取消。最后，三項制度的全面推行，建立良好的企業文化，推動企業精神文明建設。

1.2人力資源開發方面煤炭企業存在的問題

在肯定取得一定成績的同時，我們還需看到人力資源開發及管理方面存在的不足，具體如下：第一，針對煤炭企業人力資源開發及管理規律方面研究力度不夠，特別是在人力資源開發及管理先進方式方法合理引進方面嚴重不足，同時無法真實有效的與煤炭企業實際與市場經濟特征相結合。第二，只重視定性分析，而忽視定量研究，科學性嚴重缺乏。如只在經驗、定性預測方面預測人力資源。第三，各個階段、環節連接不緊密，存有脫節問題，系統性研究較少。主要體現在一般分析無法將準確的信息提供給預測，預測也無法將真實可靠的依據提供給規劃。第四，人力資源管理方式轉變為數字化計算機的速度相對緩慢?，F階段，國有煤炭企業只在事務處理方面選取計算機進行人力資源管理，無法實現網絡信息共享，只能作為企業管理信息系統的一部分。

2國有煤炭企業人力資源開發及管理戰略分析

為實現企業健康、持續發展，人力資源極為重要。人力資源管理是指在經濟學及人本思想指導下，利用各類管理形式，如招聘、培訓等，管理人力資源，以此對組織現階段及今后發展需求加以滿足，確保實現組織與個人目標。為此，可通過以下幾方面對國有煤炭企業人力資源開發及管理戰略進行分析與探討。

2.1人力資源規劃

在企業發展戰略與年度計劃中，人力資源占據著重要位置，其為企業人力資源各項工作開展的重要保障。煤炭企業人力資源規劃往往是指按照社會經濟發展現狀及煤礦今后發展方向，在對國家、企業及個人利益充分考慮的基礎上，對煤礦今后一段時間內所具備的質量、數量且與工作崗位相符的人力資源的確定，以此保證在今后發展中，企業所需人員數量能夠與人員擁有量動態相符。在人力資源規劃中，應先分析人力資源結構，規范規劃程序，全面調查及審核企業現有人力資源，只有在充分掌握及利用企業現有人力資源的前提下，才能保證各項人力資源規劃作用的全面發揮。

2.2招聘與配置

招聘是指利用多種信息向企業或組織空缺崗位引進專業人才，此類人才具有企業所需技巧、能力。開放性為煤炭企業人力資源系統的主要特征，形成人力資源即為其輸入過程，是選拔、任用人力資源的環節。此過程質量水平的優劣將對企業人力資源系統的運作成效產生直接影響。也就是說在員工素質全面提升中，人力資源任用工作極為關鍵，是煤炭勞動生產率大幅度提升的基礎條件，為此，做好國有煤炭企業人力資源開發及管理工作，就必須將人力資源質量形成過程作為管理重點。開啟招聘工作后，即可實施招聘決策，其內容包含以下五點：第一，人力需求的明確，招聘崗位、人員需求量及崗位性質等內容的確定。在此過程中人力資源部門需對人員需求報告單進行詳細填寫，該報告單主要對新員工招聘原因、工作規定進行敘述；第二，招聘資源及方法的確定，由本組織及外部資源等方面進行合格員工的聘用；第三，招聘規模的確定，應按照所需招聘數量，對招聘規模進行確定；第四，招聘時間的確定，與人員需求消耗相符的時間即為招聘時間；第五，估算招聘總成本，招聘環節產生的所有費用就是招聘總成本。

2.3培訓與開發

在人力資源管理中，職員培訓及開發是其重點內容之一，是人力資源投入的重要形式。人員培訓是指為達到組織與個人的發展目標，組織有計劃的培養及訓練企業所有人員，進而達到其工作知識、能力等綜合素質全面提升，并能夠滿足自身崗位要求。為了確保新來工作人員能夠更快更好地融入企業，快速了解及熟練掌握工作技巧，接受企業文化，服從企業目標，應在上崗前后對員工實施各項培訓，這也是員工素質提升的重要途徑。確定需要、設定目標、建立組織、檢查與考核、總結評價為國有煤炭企業人力資源開發及培訓系統的主要環節，以上6個環節存在互相聯系、互相約束的特征，在此動態循環過程中，該系統以人力資源開發及培訓目標為中心進行有序運作，進而保證實現其目標。

2.4考核與激勵

2.4.1人力資源考核

人力資源考核標準是考核、評價人力資源數量及質量的重要依據。據相關實踐分析，一定階段的考核標準，常常對此階段人力資源流向及努力目標起到決定作用。正確的考核標準將影響到考評工作的開展，且對人力資源開發及管理起到極大的促進作用。基于此，必須確保客觀、公正及有效存于考核標準內。加權系數的確定為選擇人力資源評價方式的重點，加權系數通常分為兩種類型，其一能夠對考評要素相互間重要程度的加權系數進行充分反映；其二對各類測評人員間測評結果可信度的加權系數進行充分反映。為對人力資源考評結果的客觀性進行全面提升，可選取AHP法進行分析。

2.4.2員工激勵

在人力資源開發及管理中員工積極性的調動為其永恒的主題。需要、動機為建立人行為及工作積極性的前提條件，人行為動機來源于需求，人們行動的執行則需要動機的誘導，以此對其需求加以滿足。在國有煤炭企業人力資源員工激勵中，應選取以下激勵措施。第一，精神激勵及物質激勵并重。在物質利益激勵建立與健全的基礎上，還需對精神激勵加以強調，以此對人的社會需求與自我實現需求加以滿足，如各種表彰評優活動的開展、“五四”表彰、“七一”表彰、“最美共產黨員”評選等。第二，工作激勵及參與激勵綜合運用。為將員工工作積極性充分發揮出來，需豐富及擴大工作內容，進行良好工作環境的創建。同時還可利用員工和崗位雙向選擇，增加員工自身選擇范圍，且實現員工與崗位的有效配合，也可在條件允許的情況下，實施工作輪換制，以此提升員工積極性。第三，員工分層次激勵。按照馬斯洛需求層次分析，企業員工層次不同，則對激勵需求也存在諸多不同。國有煤炭企業在激勵措施實行過程中，不得選取“一刀切”的方式，對所有員工進行統一激勵，應具體問題具體分析，針對員工需求進行激勵方式的合理選擇。

3結束語

綜上所述，現階段經濟全球化進程逐步加快，大大提升了人力資源的戰略地位，特別是知識經濟時代的到來，對人力資源管理及開發提出了更高的要求?，F階段我國人力資源管理及開發還較為滯后，在國家與企業長遠發展中如何做好人力資源開發及管理研究極為重要。在國有煤炭企業發展中，其經營管理內容逐步與國際接軌，如產品、銷售、管理及服務等，但在人力資源開發及管理方面，卻存在一定誤區，重視程度嚴重不足，并沒有建立與新經濟形勢相符的人力資源管理體系。為此，必須按照國有煤炭企業發展實際情況，建立與完善人力資源管理體系，合理構建企業人才隊伍，避免人力資源過度浪費。

作者:張迪 單位:鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司

參考文獻：

［1］王興華.國有煤炭企業人力資源開發與管理戰略研究［D］.山東科技大學，2016.

［2］徐兵.關于國有企業人力資源開發和管理的幾點思考［J］.安徽電力職工大學學報,2012(02).