企業成本控制論文3篇

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第一篇：施工企業成本控制策略研究

前言：工程項目造價控制是一個企業動態的變化過程，目前，多數投標方為了能夠獲得更多的工程項目，致使投標報價一度下降，直接影響企業的經濟效益，因而導致施工企業無法生存與發展。因此，施工企業要重視其成本控制，并制定出合理有效的控制方法以保證自身的經濟效益，提高企業的平穩、健康、可持續發展。

一、工程量清單計價的概念

所謂工程量清單計價，指的就是投標人提供的工程量清單所需要的整體費用，其在建設工程招投標過程中，由招標方編制反映工程實際消耗的工程量清單，將其作為招標文件中的一部分提供給投標方，再由投標方根據工程量清單的計價方式進行實際操作，同時，還應制定統一的工程量清單計價方法、規則，最終使其達到規范計價的目的。

二、工程量清單計價模式下施工企業成本控制的現狀分析

應對清單計價環境，當前我國施工企業在工程項目成本管理方面，普遍存在著成本控制、資金費用的支出不科學、不合理等問題，具體表現為以下幾方面內容：

（一）缺乏成本控制意識

工程項目的成本控制，指在工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理等措施中，通過技術方法比較、經濟分析和效果評價，對工程中各種消耗進行調節和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在成本控制計劃范圍內。長期以來，多數項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，唯獨沒有成本的責任控制。如果生產為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象；技術人員現場布置不合理，導致材料運費的增加，技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的措施，必然會增加成本[1]。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，只有做好企業成本控制，才能使企業穩定健康的發展。

（二）沒有正確處理好工期、質量與成本的關系

企業發展的不同階段有不同重點。之前，成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所逼；而近兩年質量管理成為新的重點。對于工期要求緊的工程，進度控制尤為重要，但為了保證工程能夠按期交付，盲目趕工期進度，造成工程成本的額外增加；為了提高工程質量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返工和停工又會造成經濟損失。因此，顧此失彼、發展失衡，都會造成成本流失。

（三）非生產性開支居高不下

近年來，企業普遍存在著非生產性費用開支增長過快，究其原因，主要有主要有主觀原因和客觀原因兩方面因素。1.客觀因素一是企業的生產經營區域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加；二是施工規模擴大，項目部機構設置增加，管理人員增多，費用膨脹；三是近幾年職工工資的較快增長，計提養老、住房等其他附加費用的比例逐年增加2.主觀因素一是沒有嚴格實行財務預算管理；二是非生產性費用開支沒有很好地實行成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產性固定資產投入大，使折舊費、材料消耗、修理費用增加；四是費用開支隨意性大，超計劃標準和浪費現象嚴重等[2]。

三、加強成本控制、降低工程成本的措施

（一）加大成本管理工作的宣傳力度，增強全員責任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經濟、技術與法律的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇。形成人人關心、處處把關、層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。

（二）完善機構、健全機制、強化全過程控制

成本管理，要經過開工前成本核算、施工中成本控制、完工成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業在進行成本控制過程中，各業務部門要相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮成本管理部門的核算職能作用，技術部門的龍頭作用，計劃部門的基礎作用，物資、設備、質檢、安全等部門的管理作用，財務、審計部門的監控作用，紀檢部門的法律監督作用，各級領導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統正常運轉，成本管理運作能力不斷完善和加強。

（三）工程直接費用的有效控制

工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械使用費，主要做好以下幾方面的工作：1.材料費控制材料的成本控制可以從兩方面入手，即用量控制和材料價格控制。嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續，以免出現質量隱患；加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應。2.價格控制價格控制主要是買價控制，堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；減少貨運周期，加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（四）從技術措施上降低成本

施工組織設計編制的優劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，要不斷優化施工組織設計，實行網絡計劃動態管理，統籌安排各生產要素，做到均衡施工，保持高效運轉[3]。合理確定材料、機械、資金和勞動力等姚旭的最佳組合方式，周密地、科學巧妙地組織工序間的銜接，有效地適用勞動力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業內部潛力，做到少投入多產出，從而提高生產效率和經濟效益。

（五）從質量、工期、安全中提升效益

施工企業為了在競爭中求得生存和發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業的生命[4]。所以從可持續發展的角度來說，質量、工期、安全是提高經濟效益的出發點，是企業發展的支柱。結束語：在工程量清單計價模式下，推行目標成本管理不僅要檢查目標成本計劃的落實、運行情況，還要對成本管理進行評估，確認責任的歸屬，評價目標成本活動的成果，使之能夠對成本對象耗費企業資源更適當加以計量與核算，從而使之在以后其他項目處于正常的管控狀態。 

參考文獻

[1]張夢舟.工程量清單計價模式下施工企業成本控制策略研究[J].平頂山工學院學報,2009,（12）01:19-21.

[2]徐永紅.工程量清單計價模式下施工企業成本控制[J].財經界(學術版),2011,（03）11:53-55.

[3]方雄毅.工程量清單計價模式下施工企業成本控制探析[J].現代商貿工業,2010,（10）21:73-74.

[4]田榮濤.工程量清單計價模式下企業成本控制研究[J].經營管理者,2012,（06）24:182.

作者:張霞 羅長文 單位:吉林建筑大學

第二篇：精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用

當前，煤炭企業的經營與發展面臨新常態。激烈的市場競爭、嚴峻的市場經濟形勢、迫切的環境危機、國家環保戰略的約束等，都向神華集團神華神東物資供應中心的經營與運轉提出了全新的挑戰。煤炭企業作為高成本、高消耗企業，必須深入推行精細化管理，采取科學有效的管理方法，進一步加大成本控制力度，從而保證經濟效益，實現科學持續發展。

1精細化管理的內涵

精細化管理就是使企業管理走向精細化，對企業生產、經營、運營中的各項工作、各個環節進行精細化操作與控制，從而提高管理效益，控制企業經營成本，創造預期的經濟效益。精細化管理最顯著的特征就是強調精確性，通過真實、具體的數據來說明問題，并依據這些數據來解決問題。企業在任何一個生產階段、經營環節，都要合理進行數據采集、整理、加工與分析，最終得出科學的結論，將其作為企業生產、經營與管理的依據。精細化管理理念出現于20世紀。隨著社會的發展，精細化管理理念的內涵更加豐富，將其納入現代企業成本管理體系，可以使成本管理更加規范化、條理化、秩序化、細致化。

2煤炭企業成本管理中存在的問題

由于煤炭企業長期處于粗放經營狀態，對成本控制問題不夠重視，整體上處于高成本、高能耗經營階段。近年來，煤炭企業開始調整經營模式，加強預算管理，細化控制項目，然而由于體制改革不完善，特別是技術投入、安全管理等方面投資的上升，成本管理問題凸顯。具體體現在以下4個方面：

2.1缺少全面的成本控制理念

煤炭企業受傳統經營理念影響，現實成本管控中存在片面管控、不平衡現象，如只鎖定生產成本控制，卻弱化銷售成本管理；單純強調提高產品生產效率，卻忽視產品質量與銷量，產品生產與銷售無法達到動態平衡，企業成本得不到有效控制，企業的流動性資金停滯于若干環節，無法有效流動，影響了資金利用效率，導致資金成本間接增加。

2.2缺少先進的成本管控方式

當前，煤炭企業未能緊跟時展步伐，所采用的成本管控方式和手段相對落后。通常參照歷史數據來制定成本控制目標，主要根據當前自身的生產機械設備、地質狀況等結合相關系數來制定成本控制計劃，卻忽視了不同地域環境中條件的差異性，成本控制項目之間也基本上無差異。同時，成本控制單純依靠行政制度、懲罰機制來督促員工，卻忽略了實際工作環境、運營環節中出現的特殊問題，導致成本管控的不合理，甚至影響了各部門之間互相配合的積極性。

2.3成本控制范圍與深度不合理

現代化企業經營需要的是全方位的成本控制策略，即企業要對生產、經營的各個環節都進行成本控制，將成本控制融入企業運營管理的全過程，最終實現成本控制、經濟效益、產品質量的有機統一。然而從目前來看，煤炭企業卻單純圍繞成本構成要素來實施成本控制，忽視了外圍影響因素，導致成本控制覆蓋范圍有限、控制深度不夠。例如：煤炭企業過于強調對煤炭生產過程的成本控制，往往通過削減生產設備投資、控制員工數量、減少人力成本開支等方式來減少生產過程的投資，卻忽視了煤炭銷售、運輸、存儲等環節的支出，這實質上是一種極為不平衡的成本管控模式，未能實現成本、技術、安全、質量的最佳結合，間接忽視了產品生產質量，也影響了生產人員的積極性，不利于企業的安全生產和可持續經營。從成本控制落實情況來看，煤炭企業依然存在諸多問題，體現在前期預測性控制較弱，未能形成科學合理的預算控制計劃，而且有限的成本管控制度落實不夠深入，控制措施事后核算多，實際上成本未能得到有效控制。

2.4成本控制脫離市場規律

目前煤炭企業已意識到成本控制工作中存在的問題，并初步形成了集成本預測、計劃、決策、核算與考核等為一體的成本管控體系，然而卻忽視了對市場形勢的判斷與對價值規律的把握，成本管控依然局限于舊式的成本核算、分析等環節，未能參照市場供求關系的變化、市場環境的發展等對成本控制側重點及時做出動態調整，導致成本控制策略無法滿足形勢發展與客觀需要。

3煤炭企業成本控制精細化管理的必要性

精細化管理是企業管理模式的創新，是成本控制的有效方法。對于粗放型煤炭企業來說，引入精細化管理理念和方法，對企業的各項生產成本、運營成本、管理成本進行精確、細致的預測與規劃，才能逐步改變成本管控工作粗放性、無序性的現狀，朝著精細化、制度化方向發展。

4煤炭企業成本控制精細化管理的途徑

煤炭企業成本控制實行精細化管理的前提是量化管理的運用。企業的各個單位、各個部門必須實行量化管理，從產品生產到運輸、存儲、加工、銷售等各個環節，究竟需要消耗多少資源、投入多大成本，各個部門必須形成量化統計，必須明確所消耗資源是如何進行價值轉移的。

4.1強化精細化成本管控理念

精細化管理的實施需要全體員工的有效配合，因此理念塑造與思想教育至關重要。煤炭企業必須強化精細化成本管控理念的宣傳與教育，通過思想宣傳、專門教育等方式來提高全體員工的成本意識和精細化管理意識，使其在工作中能夠主動配合、參與精細化管理，從而形成人人支持、人人配合的成本管控模式。

4.2實行預防性成本管理

預防性成本管理就是通過科學地預測成本、制定預算來強化成本控制的精細化管理，要通過預測性地分析成本大小來制定成本控制計劃。煤炭企業預防性成本管理要以礦區、班組、個人三個層次為核心，創建科學合理的成本預防性控制體系。各個礦區與班組財務部門必須結合自身情況以及承擔的生產任務，制定一套成本預算計劃，并將其提交企業總部成本控制部門審核。審核通過后，各部門必須嚴格按照預算計劃開展各項工作，強化日常經營的精細化管理，并結合市場形勢、經濟發展狀況動態進行成本控制。如采購煤炭采掘設備，應該預先做好市場調研，在全面深入掌握市場行情的情況下做出合理的比價采購。

4.3規范成本管理考核制度

煤炭企業成本控制工作的核心在于實現成本管理的規范化、制度化，使成本控制成為企業經營管理的一部分，依托成本控制來實現企業預期的經濟效益。煤炭企業必須重視成本管控考核工作，形成規范化、科學化的成本管理考核制度。要積極學習借鑒先進廠礦型企業的成本管理制度、考核標準、考核方式等，并結合自身特點，優化、調整成本管理考核制度與規范，對考核制度進行科學細化與量化，針對不同的項目制定不同的考核指標。要確保各項指標的有效細化分解，形成標準化、規范化的成本管理考核制度，通過健全、完善的考核制度來約束各部門工作人員的行為，最終達到預期的成本控制目標。如在煤炭采掘設備采購環節，應該參照采購前期的預算，與采購的實際支出進行對比，如果超出一定的預算范圍，則要深入分析、總結原因，并按照考核制度采取獎懲措施。

4.4依靠信息系統實行精細化智能化管理

信息化是現代企業管理的顯著特征，煤炭企業要積極創建現代化、高效、完善的信息網絡系統，形成對成本控制的智能化、科學化管理。煤炭企業要引入最新的數據信息軟件，如財務軟件ERP等，利用軟件來處理企業預算、成本控制、結算等相關財務問題，依靠數據處理軟件來輔助精細化管理。財務部門必須加大對財務信息的采集、匯總、整理、分析和利用力度，積極整合企業生產、加工與銷售環節的數據，打造一個健全完善的煤礦企業綜合數據庫，針對成本管理形成不同的模式和方法。例如：企業成本管理過程要實現流程化，各部門必須嚴格依照規范流程申請資金，企業必須嚴格依照流程下撥款項；成本費用實行定額化管理，按照煤炭行業標準設置定額標準，以真實客觀地反映完成某項作業或單位合格產品所需資源消耗的平均先進水平，以此規范各項成本費用的支出；非生產性支出實行預算化管理。利用成本精細化管控系統，實現煤炭企業成本控制的精細化管理。

4.5重視物資供應管理

煤炭企業必須對物資設備的采購嚴格把關，了解并掌握不同設備的市場行情、信息、數據資料等，形成集約經營理念，對各類新型材料投資做好預算，并預測其未來的經濟價值，從嚴控制大型設備投資。

5結語

精細化管理作為一種現代化企業管理模式，在成本控制中具有不可替代的重要作用。煤炭企業必須深刻認識精細化管理在成本控制中的重要意義，針對自身在經營管理中存在的問題，引入精細化管理制度和方法，加大成本控制力度，消除傳統成本管理方法的弊端，創造預期的經濟效益，促進企業科學健康發展。

參考文獻：

[1]孟立功.精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用探析[J].中國外資月刊，2012（24）：187.

[2]李永黎.在煤炭企業成本管理中精細化管理的運用[J].財經界（學術版），2013（19）：110.

[3]趙靖.新形勢下提高我國煤炭企業財務管理的論述[J].企業導報，2011（3）：164，165.

[4]王瑞華，張碧雪，成大成.石油企業精細化成本管理分析[J].遼寧工程技術大學學報（社會科學版），2010，12（4）：369-371.

[5]丘廣生.探析精細化成本管理在煤炭企業中的應用[J].現代經濟信息，2014（6）：146.

[6]陳興民，張言語，王振棟.任樓煤炭強化成本管理的實踐[J].煤炭科技，2011（1）：89-91.

作者:譚映明 單位:神華神東物資供應中心

第三篇：施工企業成本控制存在的問題和對策

引言

在我國目前的經濟建設中，基礎建設在其中一直發揮著至關重要的作用。我國發改委對于我國的基礎建設工程的投資，每年都達到億萬元的級別，這對于基礎建設施工企業來說，是不可多得的發展機會。這也導致了我國的建設市場競爭日益激烈，招標的價格與施工企業的成本價格也越來越接近，從而施工的利潤空間就不斷的被壓縮。施工企業若是想要在建設行業中一直優于同行，保持領先的地位，就需要對施工的成本進行控制。但目前為止，我國施工企業在控制成本方面還存在許多問題，這對于施工企業來說是一個重大的挑戰。

1施工企業在控制成本方面存在的問題

1.1成本控制各自為政

在施工過程中進行成本控制，就是對整個施工過程的成本控制。它需要每個工作人員全權配合，更需要各個部門積極合作。這項工作不是某一個員工的責任，也不是某個部門的責任。若是各個部門不積極配合，各自為政，僅僅做自己部門分內的工作，雖然從表面上看是每個部門分工合作，任務明確，但是這樣勢必要造成部們員工的重復勞動，成本的核算也需要重復進行，這樣對于施工企業進行成本核算根本沒有益處。若是工程工作人員為了趕工期從而盲目的增加施工人員和材料，還會造成材料以及人員的浪費，增加材料和人員的成本。

1.2成本控制方法不完整

國外的一些比較成熟的控制成本經驗以及有效的控制成本方法，在我國國內的施工企業中很少被應用。這種情況的發生與我國國內施工企業的成本控制觀念薄弱以及業務人員能力不強有很大的關系。很多的施工企業只是有一套比較完善的成本控制觀念理論，但是在實際施工過程中卻并沒有加以運用。絕大多數企業在進行成本控制管理時，管理的內容與實際的工程項目根本不符，都是在空掛著這個管理的名頭，而真正發揮成本管理作用的地方卻少之又少，甚至基本沒有，這樣一來，就導致成本管理方法只是紙上談兵，流于表面。很多企業只是在成本核算的過程中計算成本，卻沒有在過程中控制成本，更加沒有通過控制成本來達到提高利潤這一目的的的想法。

1.3施工過程中材料物質缺乏控制力度，浪費嚴重

目前，我國大多數施工企業已經意識到控制成本施工的重要性，項目經理也采用了一些方法來控制成本。但是就施工的整體來說并沒有從根本上解決成本控制的問題，仍然存在過去粗放的管理思路。具體表現在以下幾個方面：第一，有些企業在材料領用制度上還存在一些缺失，甚至是根本沒有完善的材料領用制度。這樣一來，在施工現場就出現了材料的任意進出現象，一些余散的材料隨意的散落在施工現場，沒有人回收，丟失了也沒有人管理，導致材料的浪費現象尤為嚴重。第二，施工工地中沒有專業的材料工程師，一些材料的預計下料計算的偏差較大，導致在施工過程中與實際數據無法吻合，很多已經加工的材料就只能作廢；第三，由于平面設計以及工作布局不合理，使材料發生重復搬運的現象，出現二次作業，這就導致了材料的耗損，同時也增加了搬運的費用。

2對于成本控制過程中產生的問題提出對策

2.1完善成本控制機制

在企業動工之前就設立一個完善的控制成本機構，同時可以設立一個成本控制小組，小組由項目經理、副經理、工程師、人事員、材料員以及核算員等組成。項目經理為主，其他各部門工作人員為輔進行施工成本的控制工作。項目總經理的工作內容可以設定為對工作人員進行成本控制工作的培訓，將成本工作的控制措施落實到每個工作人員的頭上，建立一個成熟的成本核算的制度。而財務人員則是負責工程各部分的財務數據匯總，對每一個工程項目進行成本分析，將分析的結果制成報表上交，由項目總經理召開會議對報表進行分析以及評定。同時還要加強基層員工對成本觀念的認識，杜絕“只拿錢，不管事”的不良觀念，讓每一個員工都將企業當做一個大家庭來看待。這樣一來，每一個人都能關心施工成本的問題，處處也都有責任人來把關。層層的控制下來，成本的控制工作才能很好的進行，實現對成本控制的最終目的。

2.2健全制度，加強管理

建立一個完善的成本控制管理制度，將成本的管理日?；@樣就大大的減少了在施工過程中可能出現的隨意性和不確定性。有了完善的管理制度，日常的監管工作也就提上了日程。員工在日常的成本監管中各司其職，一旦出了問題也不會相互推脫，從而可以杜絕出現本不必要的成本支出。

2.3在施工過程中重視對材料的成本控制

在整個施工過程中，施工材料的費用占比達到整個工程費用的60%，控制材料的成本費用是控制施工成本的重中之重。對于施工材料成本這一塊，企業應該進行全方位的控制。首先，是材料的輸入、輸出問題。從采購這一環節開始，入庫、保管以及報廢等的每一個環節都要進行控制，爭取在材料的輸入輸出這一塊不出現紕漏。其次，對于存放在現場的材料要加強管理。材料的監管部門要嚴格遵守材料的發放順序，做好材料的發放預算，如果出現了特殊情況需要加大預算的，要進行深度調查，確認無誤后方能批準。最后，對于一些施工的技術手段也要進行創新升級，同時可以引進一些有經驗的施工技術人員以及工程師，在提高施工效率的同時還能節省施工成本。

3結束語

對于企業工程進行成本控制，是一個比較系統的工程，更甚者它關系到一個企業的生存。企業的管理者要將成本的控制上升到一個戰略措施，從思想上轉變觀念，從行動上落實措施，只有逐級控制，才能使成本控制制度完善落實，提高企業的競爭力。

作者:徐陳妍 單位:重慶建工住宅建設有限公司