企業信息化建設論文

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一、、昆明林浩正紡織印染有限公司信息化建設分析

（一）企業背景

昆明林浩正紡織印染有限公司是由原昆明市燈芯絨印染廠改制成立，在04年改制前有4000人，企業內外部環境困難重重。外部大環境紡織行業由于結構化調整，在不景氣的市場條件下，不少印染、漂染廠紛紛關門、停產。對林浩正公司來說，企業內部人員編制龐大，生產效率低下，廠房陳舊，設備常年失修，己經停產一年多，虧損嚴重。在企業生死存亡的關鍵時刻，公司高層領導團隊做出了企業改制的決定。經過改制，林浩正公司公開從人才市場上招聘了企業的經理，對企業的原有員工進行了大幅的裁員。經過2004年的改制，企業成功地改制為現代公司制度，注冊資本4000萬元，員工人數縮減到300人。

改制后的林浩正公司在總經理之下，設有辦公室、經營科、物資科、生產車間、計劃科和財務科;物資科下有5個倉庫，生產科下屬5個車間。管理層次為3層，管理幅度在5~6，也屬于典型的中小企業的直線型事業部管理體制。

（二）信息系統建設背景

在林浩正公司從2004年開始的第二次創業過程中，信息技術起到了關鍵性的作用。由于企業人數驟減，以前的不少工作崗位或撤消或合并，現有的每個員工承擔的工作職責成倍增長，就拿財務部門為例，只有4個員工，要完成煩瑣的帳務處理工作，沒有信息技術的支持，依*手工方式根本無法完成。通過訪談，得知由于林浩正公司的經理曾親自考察過臺灣和東南沿海地區的管理先進的中小企業，對信息技術的作用和效益認識深刻，因而可以說改制后，精簡的人數要求企業應用信息技術;改制前，對信息技術的功用的認識是改制時企業人員大幅被精簡的原因。在這個過程中，企業的一把手起到了至關重要的作用。

林浩正公司在改制前也曾經使用過CAD軟件輔助產品的設計工作。林浩正公司在實施ERP系統過程中聘請的浙江杭州開源信息技術公司是一家依托于浙江大學的公司，在林浩正公司應用CAD軟件時，作為軟件提供方和林浩正公司結成了良好的關系，因而得以后續地為林浩正繼續開發E即系統。林浩正公司已經投資100多萬元，開發了人事管理、物料管理、銷售管理、生產計劃和限工、系統管理5大模塊，取得了明顯的收效。在今后，林浩正計劃將進一步實施企業內部“一卡通”工程，實現企業餐費管理、人事考勤、門近管理等功能的集成，還要進一步對產品成品完成條碼編碼。

林浩正公司的信息系統的建設有明確的三步走的計劃安排:

第一步，實現初步的人事資料信息化管理;從倉庫管理開始實現“進銷存”的計算機化管理。

第二步，應用銷售系統，借助于計算機系統，根據物料需求計劃，使得客戶能夠迅速獲得產品訂單狀態的查詢結果，實現對原材料進廠到成品出廠的全程監控。

第三步，實現5個車間的內部生產作業流程的全面計算機化管理。

（三）林浩正公司信息系統建設啟示

根據林浩正公司的統計，實施ERI，系統之后，企業降低了30%的庫存和5%的采購成本，生產效率提高了30%，每年增加了利潤100萬元。更重要的是，ERP管理改善了公司形象，提高了企業管理水平，增強了企業的市場競爭力。比如生產計劃和限工的ERP模塊執行前，生產訂單從下單、排計劃到原料坯布上線生產需要4天左右時間;現在由于可以依據管理權限做到隨時隨地了解原材料存量、生產進度情況等信息，所以原來的工作現在只需要2天左右時間就可以完成了;而且銷售人員現在可以及時準確地告訴用戶訂單產品的交貨時間，客戶滿意度由此直線上升。

1、林浩正公司實施ERP過程中的可取之處:

(l)企業一把手由于是從企業之外的經理人市場應聘而來，具有豐富的管理經驗和魄力，對信息技術的功用認識深刻，從始至終對信息系統的建設給予了強有力的支持。

(2)企業在建設信息系統時，有效地實施了對企業的業務流程再造和組織部門重組。由于信息技術手段可以替代原有手工方式下的很多需要由人來完成的工作和任務，所以在分析了企業自身的業務流程特點后，企業首先實現了有效地業務流程再造。例如，在流程再造和組織結構重組之后，組織各個部門的人員大幅度精簡，生產效率成倍提高。

(3)企業具備一支強有力的人才隊伍。林浩正公司的管理層人員大多經歷過林浩正公司在重重困境中的情況，從改制前到改制后，對歷史的陣痛促使管理人員建立起強烈的市場競爭意識和責任心。一個有趣的現象是林浩正公司現有的員工在35歲以上的年齡層次的要多于在35歲以下的年齡的職工數量，所以在林浩正公司內部，員工把信息化的進程趣稱作“4050工程”，這充分表現出了在40歲到50歲之間的企業員工在信息系統的建設中起了很重要的作用。

2、林浩正公司建設信息系統還應注意的方面:

(1)由于林浩正公司的E即軟件提供商杭州開源公司是第一次承攬客戶，所以也希望能把林浩正公司作為一家示范型企業，根據其業務特點開發出一套適合整個印染行業的ERP系統軟件。這樣，當前的工作主要集中在系統的實際實施應用。所以，雖然目前林浩正的ERP系統實施已經進入了公司規劃的第二階段，但目前己實施的系統沒有提交任何標準化、規范化的文檔，所以有關信息系統的所有知識幾乎都集中在公司中的一個信息技術人員頭腦中。這并不是一種制度化的信息系統實施管理模式。倘若該技術人員由于任何原因離職，對企業的信息系統今后的實施、維護的影響是巨大的，所以企業應注意在今后的系統建設中強調

軟件文檔的齊全和準確，并且要培養后備的信息技術人才。

(2)由于國家現有財務制度的限制，林浩正公司現在的財務系統使用的是金蝶財務軟件系統。企業自身的E即軟件并沒有包含財務處理的內容，而根據ERP系統的思想中，財務資金流是企業十分重要的需要監控管理的資源。公司現有的進銷存系統、物料管理系統，還無法和金蝶財務系統實現整合。這使得信息技術的作用沒有充分發揮，企業的信息資源仍然存在著孤立分割的現象，也必然導致企業內部還存在低效的重復性的勞動。與財務系統的有效整合，是林浩正下一個階段要著重注意的問題。

(3)ERP中重要的一個功能—能力需求計劃部分，目前在林浩正公司還是依*手工排產的方式來實現的。不實現完全計算機化能力需求計劃，就不能說企業已經成功實施了ERP系統。

（四）林正浩公司信息化建設中尚待解決的問題

目前的信息化管理系統己經部分應用，對提高生產管理水平起到了積極的作用，但也存在一些有待改進和進一步解決的問題:

1、信息系統的整合—部分職能部門分別采用了計算機管理系統，包括財務、銷售、采購和庫存、綜合信息，各系統基本上處于各自獨立的運行狀態，沒有充分發揮信息化系統應有的信息交流與共享的作用，信息化建設方案將在新系統與原有的財務、銷售、人事管理等系統之間建立安全、穩定、高效的接口;

2、系統功能的加強—現有的信息管理系統在系統功能和管理范圍方面還存在一定的局限性，主要功能局限于信息記錄和簡單匯總，數據統計、分析、決策支持等方面的功能還比較薄弱;

3、信息管理的擴展—部分職能部門和主要生產車間沒有采用計算機管理，仍采用傳統的手工管理方式，在一定程度上造成了企業信息共享、利用和管理的滯后;

4、管理流程的改進—由于信息管理系統缺乏整體規劃，加之部分管理環節還沒有采用計算機管理，一些管理流程不夠規范，沒有充分發揮信息管理系統改進傳統管理流程、提升管理水平的作用，新的信息化系統將把先進的管理思想融會其中以適應現代化股份制企業的要求;

5、領導決策的支持—信息系統為企業領導層提供的管理信息缺乏完整性和及時性，總體來看，領導層通過信息系統及時掌握的信息主要是投入生產的原材料和產品的數量，對于各生產環節的成本消耗等重要信息難以及時掌握，不利于領導層對各生產環節進行及時監控和管理。

6、由于追求ERP系統實施進度成為了主要目標，對系統的文檔管理關注不夠，這就埋下了系統質量問題的隱患。信息系統關鍵人員的變更會給系統的實施維護帶來極大的困難。而且由于財務軟件使用的是另一套和企業自主開發的系統還沒有整合的金蝶財務軟件，如何解決資金流信息孤立問題，也是今后林正浩公司ERP系統要解決的一個重要問題。

2、完善林正浩公司信息化建設的相關措施

（一）完善企業信息化的基礎

為了加快企業信息化的發展，首先應該加快深化企業改革的步伐。企業改革是企業信息化的基礎，發展企業信息化則可以促進企業改革的深入進行，企業信息化與企業改革是相互促進的。企業信息化有利于企業提高管理水平、建立現代企業制度。因為企業信息化的建設不僅是技術問題，更重要是將引發企業生產經營運作方式、管理模式的變革，乃至全新的企業經營革命。與此同時，現代企業制度的建立，也會使國有企業的管理、運行機制轉變到適應市場經濟條件、符合企業發展客觀需要的形式上來。企業信息化從根本上講是企業的一種行為，只有企業成為市場經濟中理性的行為主體時，企業信息化行為才會是有效率的。這時，由于企業有了較強的自覺應用現代化信息技術的內在基本需求動力，企業可以通過信息化與現代化管理機制的良性互動關系，來加快其管理水平和信息化水平的提高。

深化企業改革，使企業真正成為市場競爭的主體。重點是加快建立和完善現代企業制度。鼓勵國有大中型企業通過規范上市、中外合資和相互參股等形式，實行股份制，轉換經營機制。企業必須健全法人治理結構，“特別要建立和完善對國有企業的監管機制，充分發揮監事會的作用。深化企業人事、勞動和分配制度改革，建立健全激勵機制和約束機制，強化科學管理?！?/p>

（二）重視制定企業信息化建設總體規劃

實施企業信息化時，既要著眼企業長遠發展目標，以及高新技術迅猛發展的需要，又要強調立足企業當前基礎和迫切需要解決的問題，以提高效益和實用為準則，堅持總體規劃，分步實施的原則，充分考慮企業的現狀和要求，以及將來和后續系統的接口，避免形成新的信息孤島。

（三）從需求出發、抓住瓶頸、分步實施

企業只要能從實際出發，真正期望通過現代化管理手段ERP規范企業的各項管理，提高信息表達的準確性、業務處理的合理性、規范性，ERP的實施就邁出了成功的第一步。ERP實施應在總體規劃的指導下，選準實施的切入點，從最需要改進的地方著手，分步驟、分階段地實施ERP系統的各個模塊，邊實施邊見效，增強企業員工對REP實施的信心。

（四）重點解決好業務流程重構(BPR)或流程優化問題

業務流程重構(BusinessporeessRe一engineering，BpR)是20世紀90年代哈默教授和CSC管理顧問公司董事長錢皮提出的，其基本思想是必須徹底改變傳統的業務流程。其定義是:為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基準，對業務流程進行根本性的重新思考并徹底改革。BPR是一種改進哲理，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以便使這些流程地增值內容最大化，從而獲得績效改善地不斷漸進，這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。信息技術的真正威力不在于能夠改進舊過程，而在于能夠借助其力量摒棄舊規則，創造新的工作方式，即能夠進行“重構”，不能簡單地搞“業務流程重組”。需要從實際出發，搞好“業務流程優化”，以便將信息技術巧妙融合，進而提高信息化經營管理水平，提升企業核心競爭力。

（五）注重信息化人才隊伍的培養和穩定

企業信息化建設可以走聯合開發的道路，但不能指望所有的問題都由合作伙伴來解決。在信息化建設實踐中，技術支持單位往往對企業需求了解不多，有的企業領導往往對信息技術能把解決什么問題以及如何解決也知之甚少;有的企業在信息化建設中沒有把技術開發人員、經濟管理人員的積極性調動起來，使其認識一致，動作協調，影響信息化進程。解決這兩個問題的最有效、最根本的辦法就是在與支持單位合作過程中大力培養企業自己的專業技術開發和經營管理人才隊伍。這樣一支過得硬的技術開發隊伍，需要培養，更需要穩定。只有這樣才能對企業信息化建設不斷進行完善、改進和運行維護，保證信息資源的充分開發和合理利用。

（六）各級“一把手”的決心與認知是關鍵

REP成功實施的60%以上工作量需要投入在管理流程、管理架構的改進上，因此必須有包括中層在內的各級一把手親自領導整個實施過程，解決實施過程重大決策性問題，做好管理與技術集成，做好與企業的三改一加強、企業管理體制的改革相結合，才一能使實施工作順利地進行下去。如果企業各級領導僅僅停留在口頭上和形式上支持，ERP的實施是不會成功的。企業主要領導人的主持和參與是企業信息化建設獲得成功的重要條件。因為主要領導的決心、關鍵時刻的決策與親自領導、組織、協調是企業信息化順利建設與取得成效的先決條件。

（七）發揮專業化優勢，避免重復建設

在企業信息化建設過程中，美國、日本和韓國企業意識到，廣泛應用REP是一項投資大、見效慢的工程，因此，不約而同地走上了ASP專業化經營的道路，實行業務外包。ASP涉及客戶關系管理、電子商務應用程序、企業資源計劃、電子應用程序集成、網上遠程監控服務、數據中心、客戶支持等多個領域，具有較強的專業性和規模經濟性。專業化ASP商業模式，可以使客戶借助網絡實現生產經營活動的“三個必要”，即必要的內容，必要的時間和必要的數量，從而創新企業工作流程，提高經營效率。我國企業應借鑒日本企業在這方面的經驗，在信息化建設中也要避免“大而全，小而全”，擴大業務外包，走ASP專業化經營的道路，共享專業化經營利益，提高信息化建設水平。

3、中小企業信息化建設發展展望

目前，信息化正在席卷全球。從工業經濟到信息經濟，從工業社會到信息社會，在這個動態演變過程中，信息化逐步上升成為推動世界經濟和社會全面發展的關鍵因素，成為人類進步的新標志。第一，世界經濟和貿易發展更大程度上依賴于信息技術和信息產業。從物質型經濟向信息經濟轉變，必將成為人類有史以來從未有過的最廣泛、最深刻的轉變，遠遠超過了“工業革命”所產生的影響。第二，全球性的數字信息化網絡將成為人類進行生產、管理、流通、科研、娛樂等各種社會經濟活動的一種主要形態。從政府企業，到學校、機關甚至每一個家庭，人類的各種交流形式，都將發生深刻的變化，也將引起人們生活習慣、工作方式、價值觀念以及思維方式等諸多方面的深刻變革，從而進一步促進人類社會的全面進步。第三，信息化是本世紀綜合國力較量的重要因素，是振興經濟、提高工業競爭力、減少失業率、提高人類生活質量的有利手段。對發展信息產業的競爭，對開發、利用、占有、控制信息資源的爭奪，以及在未來經濟科技制高點的爭奪的焦點，是國家、跨國公司地位和競爭實力的核心。信息化這一新興的社會生產力，正在克服傳統工業化的負面效應，開啟新知識之門。

展望未來，信息化在社會中的地位將繼續提升，信息化的作用將更多的得到體現。而企業信息化是國民信息化的基礎，是國民信息化的細胞，肩負著信息化與工業化雙重重任的我國企業在新世界的競爭中必將挑起振興祖國的重任。