公司薪酬研究論文

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【摘要】本文分析了北臺鋼鐵(集團)有限責任公司企業文化、薪酬制度的基本概況，發掘存在的問題，從實際出發，提出了適合公司戰略和企業文化的工資制度改進建議，為促進企業的發展提供切實可行的操作思路。

【關鍵詞】北鋼集團公司薪酬改進建議

二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環節是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優秀人才，控制人力資源成本，提高企業經營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司（以下簡稱“北鋼集團”或“北鋼”）的工薪方案進行了抽樣調查，結合企業的公司戰略、企業文化進行了討論分析，最后對企業工薪方案的改進提出了建設性意見。

一、公司薪酬調查

北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責確定的工資；②本企業貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發的工資；③技能工資是根據員工所具有的技能狀況發放的工資；④績效工資是依據管理人員工作業績和公司的效益核發的工資。

為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設計和發放了員工調研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。

（一）接受調查人員狀況

1.集團公司和下屬單位接受調查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以內9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權2人（0）。

3.接受調研人員的學歷構成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權11人（3%）。

（二）問題回答情況

1.對自己目前的工資水平是否滿意調查結果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權10人（3%）。

這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39％。

2.工資政策對員工的激勵作用調查結果如下：很大的激勵作用7人（2%），一定的激勵作用72人（20%），沒有激勵作用275人（76%），棄權8人（2%）。

這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數據分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。

3.工資結構中崗位工資與績效工資的比例意見結果如下：崗位工資應高于績效工資109人（30%），崗位工資應低于績效工資82人(23%），二者應相近143人（40%），棄權28人（8%）。

該題反映了員工對工資構成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。

4.其它問題:為了獲得員工對工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總如下:

(1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養要服務于企業；(5)增加業績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優罰劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬體系可取之處

北鋼集公司的薪酬方案堅持了責、權、利相統一的原則。以員工崗位責任、能力水平、本企業貢獻、工作態度和企業效益等指標綜合考核員工報酬，并適當向崗位責任大、工作績效突出和高素質人員傾斜。堅持適當工資檔次落差并調動員工的積極性和創造性的原則。同時，薪酬設計中體現了公司戰略和企業文化的轉變。主要體現在以下幾方面：

(1)不同職責的員工工資標準明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據可依，避免不必要的勞資糾紛。

(2)工資分配向高素質人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵現有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學歷，外語，計算機，職稱，執業資格等分項。

(3)績效工資與企業總體目標相結合，并體現管理人員的責任，堅持了責權統一的原則。

（二）薪酬體系存在不足及原因

盡管北鋼的薪酬戰略實現了人力資源為根本的價值基礎，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調查數據中發現，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。

1.從我們的調查問題回答中可以發現，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）把公平理論的本質表示如下：

個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／另一個的投入。

導致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計劃經濟的影響，我國企業的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經濟效益脫鉤。第三，績效考核執行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產生不公平感。

2.從我們的調查還可以發現，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，這樣才會產生持久的激勵作用。

（1）北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內的績效考核，多數員工崗位工資是不會發生變化的。本企業貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業資歷確定，也是相對穩定的。這三類工資存在也不能構成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當然不存在激勵因素。

（2）部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經演變成為對企業管理人員的例行補貼，根本沒有起到激勵的作用。

（3）連任期管理人員崗位工資由職務而定，缺乏市場經濟中職業經理人的替代威脅，因此他們缺乏有效激勵。三、北鋼集團工資方案的改進建議

基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。

1.公司要掌握員工的狀態，并能夠滿足他們的一定需求，實現所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關系的特征，但是一個必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現行政策的滿意度、認同感。

2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此考慮到員工的個體差異，工資政策才能收到最大的激勵效力。

3.實現激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權集中到少數個人或者部門手中，不做暗箱操作。

4.改變目前工資結構，增強激勵性因素。北鋼集團目前處于發展擴張的關鍵階段，業務也要進行一定的調整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團應當從結構上入手，增加績效考核的內容，降低崗位工資等保健因素，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩定員工心態的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。

5.引入寬帶薪酬設計。所謂寬帶薪酬設計，就是企業將原來二、三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯系，有利于職業發展管理的改善，建立一種集體凝聚力，實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發生變化，更加注重的是崗位概念；現在，采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這種薪酬體系帶來的一個最大優勢就是可以改變企業員工盲目追求高管位置的心理，不爭“晉職”而力圖“盡職”。