集團企業財務管理問題及完善對策

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摘要：集團企業是為了優化資源配置，更好地適應經濟全球化而出現的一種新的企業組織形式，這種組織形式當前在我國占有重要的地位。為了能夠在競爭日益激烈的市場上實現穩定地發展，集團企業必須加強對自身的管理，提高市場競爭力。鑒于此，文章重點分析了集團企業財務管理中存在的問題，并提出了相應的完善對策，以此促進集團企業在我國的發展。

關鍵詞：集團企業；財務管理；問題完善

企業集團的管理矛盾主要體現在對企業內部的控制程度和方式上，但是也不排除企業集團在財務管理中存在問題。財務管理中的問題將會嚴重阻礙企業集團的長期穩定發展。因此，企業集團應該加大對財務管理的認識，找出其中存在的問題并加以完善，以促進企業集團的進一步發展。

一、集團企業財務管理中存在的問題

（一）財務運作不規范

集團企業財務操作不規范具體表現在以下幾個方面：一是融資管理問題。當前，我國證券市場發展不均衡，無法滿足企業大額資金的融資需求，導致我國多數企業只能依靠銀行貸款融資來維持項目運作和企業運營。再加上集團融資局限以及監管的不利，容易出現規模失控，資金失衡的現象，這在一定程度在加大了集團企業的財務風險。二是投資管理問題，有的集團企業缺乏投資風險意識，投資權限分散，盲目的進行拓張，一味貪多求廣，將本來就不多的資金投放到多個不必要的項目和產業上，而企業原本的優勢項目無法獲得更多的資金進行發展，這必然導致集團的核心競爭力下降，而運營成本和經營風險高企。

（二）集權與分權沖突

集團企業母公司的定位通常是戰略指揮中心、投資決策中心以及資源調配中心。母公司關注的是集團整體的利益，其決策管理以促進和擴大集團的經營活動為出發點，而子公司的主要經營目的是提高自身盈利能力，保證集團的資金增值。因此，子母公司都有各自的戰略目標，在集團管理過程中，子母公司各自的沖突將會成為一個難以回避的話題。任何一種管理模式一旦產生對集權和分權把握程度不一的情況，就會產生較大的管理沖突，這種沖突通常表現為兩種：一是母公司權力太過集中，過多地操縱和干預子公司的日常經營管理，尤其是在制定管理體制時，對子公司采取一刀切的態度，沒有充分考慮到子公司的利益。二是子公司過分自由，子母公司管理脫節，無法實現資源的共享，子公司不顧總體利益，各行其是，導致集團管理最后走向混亂。

（三）內部資金管理混亂

現階段，集團企業在內部資金管理上存在較多問題，例如，一些子公司存在多頭開戶的現象，而由于企業對子公司的監管不力，無法對子公司資金流動做到及時準確的監控，導致企業資金信息失真，進而引發閑置、浪費、流失等。企業集團在生產規模擴大，經濟實力增長的同時，也不得不面臨以下資金管理問題：第一，集團企業的資金管理缺乏統一性。由于集團體量較大，資金的運作較為分散，加之一些子公司違規進行多頭開戶，使得集團無法第一時間了解到資金的使用情況和流向，同時，各個子公司在貸款時都采用集團名號，更加大了集團資金管理的風險。第二，集團企業資金使用效率低。通常情況下，一些管理不當的企業賬戶上都存有閑置資金，而集團卻很難采取有效手段對這些資金加以控制和管理，導致企業無法集中資金來發展優勢項目，這對企業的發展和資金的使用都存在較大的影響。第三，財務信息傳送不及時，信息準確性缺乏保障?，F階段，集團企業對信息管理缺乏足夠的重視，尚未建成高度集成的信息化系統，導致各個子公司在財務信息上形同孤島，無法彼此給予信息援助。至今，很多集團企業依然依靠月度報表和年度報表獲取信息，這種信息獲取方式無論時效性、準確性都不高，難以及時發現資金問題，更談不上及時解決問題。信息混亂帶來的資金管理混亂問題對集團企業的長期發展造成了嚴重的阻礙。

（四）預算管理體系不完善

預算管理是對企業未來投資、經營活動進行控制和管理的行為，包括對預算編制、執行和分析等重要過程。預算管理是企業加強內部財務管理控制的重要手段。當前，集團企業的層級建設較為復雜，且不同部門之間的溝通也存在一定的障礙，再加上很多集團企業內部尚未建立完善的預算管理體系，導致預算管理的推行受阻，很難在集團內部得到貫徹和執行。一方面，許多集團企業并沒有設立專門的預算管理機構，其預算管理制度也始終沒有建立起來。另一方面，全面預算本身屬于財務收支預算的延伸和發展，因此預算的權威性和科學性容易受到質疑，缺乏可操作性，導致預算執行會受到較大的阻力。

二、集團企業財務管理問題的完善對策

（一）健全財務管理制度

集團企業防范財務風險的首要手段是加強融資管理和控制，將主要的融資決策權交給母公司。企業在確定融資途徑和手段時首先要考慮企業內部現有的融資能力，發揮企業內部融資功能，盡量通過內部融資來解決企業日常經營需求，從而大大減少銀行貸款，避免不必要的融資成本。其次，母公司可以安排專職人員和機構來監督融資事宜，并對資本市場進行全方位評判和預測，防止盲目投資。投資管理是財務管理的另一個重要環節。首先，母公司要適當限制子公司的投資決策權，凡是涉及集團總體發展的重大項目都要由母公司進行決策，同時子公司也可以享有部分決策權，比如參與項目討論、敲定資金額度等，但對于達到一定金額的重大項目，則要嚴格按規定向母公司進行備案。其次，母公司要把握好集團發展的總體方向，并做好投資計劃和方案。在實施戰略之前，還要做好市場的調查工作，根據集團發展情況確定發展目標等。

（二）確定集權分權相結合的財務管理模式

無論是集權還是分權，都是企業管理的重要方式，都是以企業集團整體利益為核心的發展模式，在將重大財務決策權交給母公司的同時，也應給予子公司一定的自主經營權，構建上下分工明確，集權與分權相結合的科學管理機制。集團企業應該實現集權和分權的適當結合，形成統一價值觀，實現子母公司之間的和諧運營，實現雙贏。集團總部要將投資融資權、人事權和資產管理權等重大權利進行集中管理，又要為子公司提供相應的技術指導、人才培養等服務，充分調動子公司發展的活力和積極性，有效控制公司的經營風險。

（三）強化內部資金管理

集團企業要強化內部資金管理，要建立三個相對獨立又聯系的部門：財務投資中心、資金結算中心以及財務籌資中心。這三個中心可以將集團內部的閑散資金有效利用，調劑余缺，在解決子公司資金流動問題的同時也解決了相互結算問題。其次，集團要重視財務部和計劃經營部，使其共同承擔起企業投資管理的重任，最終實現集團資金結算、籌集、投資三大中心控制組織的建立。這不僅能夠實現對企業資金的有效控制，還能實現對企業會計資料的轉換，對企業的發展具有重要作用。

（四）建立全面預算管理體系

集團企業建立全面預算管理體系，要做到以下幾點：一是樹立全面預算管理理念，以企業的發展戰略為落腳點，打造集成式財務管理模式。二是加快集團戰略和預算管理的相互對接，確保企業戰略與資源分配相符合，并為下屬子公司的年度預算計劃提供指導。三是通過確定基數法來消除預算松弛的不良現象。在解決預算松弛問題的同時還要解決全面制定預算過程中出現的信息不對稱現象，使全面預算體系兼顧實用性和先進性。

三、結語

總而言之，企業集團中的多個企業應在保持相對獨立性的基礎上，在融資、人才、原料、技術等方面組成緊密關系的團隊，這種類型的團體組織將成為重要的企業組織形式。因此，集團要加大對內部財務管理的控制，更好的促進集團企業的發展。

作者:顏慧麗 單位:山東八一煤電化有限公司

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