國企海外投資風險控制論文

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一、抓住整合初期的黃金時期,提前做好“一百天運營改善計劃”

“一百天運營改善計劃”一般情況下應由收購方在交割前準備好,其制定應依據項目法律、財務、技術各方面的盡職調查報告來制定,然后交易各方在交割后的100天之內按照計劃認真執行,完善并購目標公司的運營,從而達到各方的并購目的。實施100天運營改善計劃的道理其實十分簡單,并購好比兩個人相愛,歷經千辛萬苦終于結合,但畢竟之前是兩個不同的個體,存在太多的差異,初期肯定有很多需要磨合的地方,與其在未來各方心生嫌隙,不如就利用好這100天的磨合期盡快相互適應。筆者曾經提供服務的一個海外投資項目就從實際上印證了這一點。項目的股東協議對于合資公司的產品銷售做了原則性約定:股東有權按照各自股份比例分配合資公司的權益礦產品。合資公司成立后,運營整合未能及時跟上,關于銷售的詳細流程遲遲未能制定,在市場尚好的時候,各股東還能彼此協商,分銷合資公司的產品,但是遇到市場不景氣時,外方個人股東單純追逐利潤的本性充分暴露,不肯再接受合資公司的產品,甚至出現認為:按照股份比例享有權益礦產品是權力,但是卻無義務支付上述產品貨款的“荒謬”論調,導致合資公司一度資金短缺,頻頻告急。合資公司已經成立3年有余,各方股東利益幾經較量,股東間的信任基礎一再動搖,在此情況下,不夠具體的銷售模式難以為繼,成了公司存續的一塊“絆腳石”。而此時中方想按照章程通過董事會決議的形式變更銷售模式,卻遭遇外方股東無理拒絕。試想,如果在3年前,大家合作伊始,制度先行,丑話當先,我們是不是有可能比現在的處境輕松些？通常情況,“一百天運營改善計劃”的內容主要應包括以下方面:公司治理結構、管理層的變更計劃,在作出調整時應盡可能的考慮到“激勵機制”與“價值提升可能”相連;業務連續性的風險避免計劃,要盡力確保目標公司交割后供貨商、客戶、人員的穩定性;明確交割后公司戰略的計劃;價值捕捉計劃,即如何做,如何實現公司的戰略？協調和動員計劃等。

二、做好人員隊伍的建設和配置,盡快完成投資團隊向運營團隊的轉變

項目交割后,合資公司設立,就需要一支專門的運營團隊全面接管,該運營團隊應由運營董事、專家、咨詢顧問等專業人員組成。尤其是海外投資,運營團隊最好應是跨職能、跨條線、跨國界的執行團隊,同時最好在項目的交割前就可以充分的了解項目背景和進展情況,將投資團隊和運營團隊的銜接期盡可能縮至最短。另外還應注意,海外投資在當地的運營應當充分借助并購國當地專業中介的力量,尤其是當地的法律顧問和財務顧問。作為公司的法律顧問,我們一直以來極力主張海外公司設立后應該及時聘請當地的法律服務機構作為合資公司的法律顧問。

三、正確認識家族企業作為合作目標的風險

基于海外資源類項目的特點,合作目標公司往往是家族企業控制的公司。這種情形下,私營家族企業在戰略決策、公司治理及長遠發展等方面與國有企業存在較大差異,在項目談判和后期運營整合過程中對太鋼這樣的國企充滿挑戰,很難控制其失信的風險。家族企業通常內部控制相對較弱,多存在以下問題:缺乏有效地財務核算系統,有關財務信息的編制主要為了滿足稅務需要,為達到避稅的目的在收入、成本及人力方面存在嚴重的操控行為。通常和關聯企業進行資產和人員共享、或者發生代墊費用時不按照合理比例在各方間分攤或者確認合適的承擔方。缺乏內部審計制度;公司治理結構相對松散,某些家族成員擁有絕對的控制權,個人隨意性大。國企的經營目標不僅僅是簡單利潤和效益目標,還有許多不易公開的非經濟目標,比如社會目標、政治目標、就業目標、規模目標等。這種機制上的缺陷和國企盲目擴張規模、通過國際擴張在政治上增加業績的沖動,勢必與以利潤為最重要并購目標的外國合作伙伴發生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突,但實質是經營目標和戰略決策的沖突、經營手段的沖突、短期和長期經營理念的沖突。兩家合作伙伴在目標上往往“同床異夢”。

四、盡職調查是保護購買方利益的重要手段,調查中發現的問題不能掉以輕心,應認真應對做好風險規避

筆者曾經經歷的印尼一個海外投資項目,在盡職調查中查明對方的部分權證沒有列入“清潔清單”,對此律師提示了風險,但是對方對此問題采取了回避的態度,隨著時間的推移,印尼限制出口礦業政策出臺,再次印證了該問題的風險,由于沒有列入該清單,導致這些礦區無法獲得出口許可,從而影響了整個項目可采儲量的近1/3。除了審慎對待盡調發現的問題,作為法律顧問還應該在交易架構和文件做認真的設計,例如:通過特定的保留事項一票否決制、優先購買權、出售跟隨權、IPO進程的承諾和交割后48個月內利潤保證機制,有效控制外國個人家族股東的相關風險。為了最大限度保證礦業板塊股權利益100%回到目標公司,設置了《掉期協議》、《股息抵押協議》、《認扣協議》和《長期貿易合同》的利益回流體系,一定程度上化解風險。資源類項目資源的保證,除了地質技術的核實之外,在陳述保證上進一步的保護設置,可將其儲量報告作為交割附件,避免未來出現儲量不實,證據不明而得不到明確保護。與中信保等機構在項目前期積極接洽,就投資國別風險過高地國家和地區的投資進行投保,保障投資安全。筆者認為企業對于海外投資需要更加平和的心態,需要清醒的意識到并購不是簡單地買賣,真正的考驗實在完成交易之后,應該從理性收購、防范風險的角度出發,謀求可以真正產生協同效應的并購。作為國企更應該明確“互利共贏,和諧發展”是海外并購必須堅持的基本理念;跟蹤研究,準確評估,知己知彼,慎謀善斷,是海外并購成功的關鍵;一支高素質的、經驗豐富的并購和運營團隊是開展海外并購工作的基礎。作為并購服務團隊的一員,筆者真心希望可以和公司共成長,迎來企業海外并購的輝煌一頁！

作者:李梅單位:太原鋼鐵(集團)有限公司法律事務部