企業生涯發展與人力資源管理

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九十年代以來，企業所處的商業環境與競爭環境發生根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品周期不斷縮短、市場競爭環境日趨激烈。一度曾享有掌握市場優勢的公司或企業，而今不知不覺地發現自己已經陷身于激烈的市場戰斗中，以便重新建立其優勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設法如何確保其生存。

為了對這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業采取了各種途徑：如購并、分散投資、降低額外費用、壓縮成本等一些合理化措施。在目前的環境之下，若忽視了這些事，而以百年老店自居而屹立不動，必定會身陷危窘之境，更惶論生存與發展。其實，在企業生命周期的每一個階段，采取相應的人力資源管理策略，才是最根本的應對策略。

企業演進的歷程

無論是理論上的探討，或實務上的應用，從幾十年來企業經營的發展過程中，我們不難發現企業經營在歷經下列的幾個演進過程：

生產導向→市場導向→人力資源導向

正如眾所周知，生產導向的階段維持了相當久，當時重視的產品。其特點就是大量生產，“只要有產品出來，萬事OK”。福特汽車就曾是那個時代一個生動的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產黑色。

市場導向也是近十幾年來的趨勢，國內企業也相當重視。因為做出來的產品要銷售得出去才行，所以市場導向的特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產品或服務的品質、質量，作為顧客滿意度的基礎。只有提升產品與服務的質量與品質，才能享有市場占有率。而“品質、質量”的貢獻者、達成者、實現者是誰呢？

現在，讓我們用以下的兩張圖來說明前述兩個理由給我們的啟示：

圖一的畫法與一般稍有差異。初創，亦稱為創始；繁榮，亦稱為成熟，“轉型”，大多稱為“衰退”。轉型與衰退之間，即在于是否重視及善用人力資源而異，所以才可能有“繼續繁榮”、“平穩”、以及“衰退”三種不同的結果。

（圖一略：即初創→成長→繁榮→轉型<繼續繁榮、平穩、衰退三種不同的結果>）

圖二是在市場學上常見的圖。同樣地，企業的“轉型”，要依賴“人力資源”，才能繼續繁榮或穩定成長，但卻不致衰退或消失，也就是要有優秀的人力資源或人才資源，在產品的設計開發上推陳出新。在產品A的生命周期即將達到成熟期時，B產品已開始研發，有時甚至更早著手不同新產品的研究。

（圖二略）

從以上兩個簡圖中，我們不難看出：

一、產品的生命周期是否周而復始，決定企業生命周期能否持續。

二、人力資源的素質，決定企業能否隨時間產生新的產品或服務項目，以符合顧客的需要。

三、企業生命周期演變的不同發展結果，取決于企業不同生命周期的人力資源規劃策略。

各階段人力規劃策略

從企業生命周期與企業人力資源規劃她們的互相依賴情形，在人力資源管理的層面上，又可劃分為下列兩種不同的境界。

第一種，是如何以專業的人力資源管理理念與實務在企業的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、績效考核、培訓發展（含生涯發展）政策與制度。（如圖三所示）

在征聘任用、薪酬激勵、培訓發展，以及生涯管理等策略方面，每一項都針對企業的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施；而且，除維持既定標準外，并隨時尋求改善。也只有這種有系統、有步驟的、專注與專業性的做法，才能使企業內的人力資源充分達到“人盡其才”、“全員樂意”、“經營得意”的境地。

第二種，是“轉型”階段“經營得意”的任務。人力資源管理在此一階段所扮演的角色，最具關鍵性作用。我覺得：國內企業的生命周期不是很長，每年都有成千上萬的企業成立，但也有千百個企業消失，尤其是民營企業，往往是“各領風騷數幾年”。反觀歐美，雖然也有這種起伏，但企業的生命周期卻相對較長。這當然歸著于對“人力資源”重視的程度和人力資源管理的效能較高。

正如兩位組織轉型大師AmirLevy及UriMerry所說，“組織轉型是面對組織內急速、基本、及整體變革的問題?！彼麄兺瑫r認為這是一種“計劃性的變革”。因為企業走向成熟期或繁榮期之后，可能會面臨組織結構老化、產品缺乏創意、成本增加、服務品質降低的現象，因而需要組織成員（管理者、顧問、團體）刻意所形成的變革。這時，人力資源管理上扮演積極、主導、及執行與轉化的角色，而圖三最下方的“培訓發展”就是參與及執行“組織發展與變革”的工具之一；而生涯管理的各種措施，又是使全體員工在企業生命周期中不同階段，都能保持企業全體員工表現出顛峰的績效；而顛峰績效的另兩種支柱便是：完整良好的個人（心智情緒精神）及信仰體系（自我實現及自我強化），這兩項支柱，亦正是“生涯管理”的極致和有效人力資源管理的結果。