關于創立學習型組織的若干思索

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一、關于學習型組織

早在1968年，赫欽斯出版了《學習社會》一書，書中以雅典城為例，列舉他們努力創造一個社會，使其成員的最高能力均能獲得圓滿發展的事實。1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院彼得?圣吉發表了《第五項修煉――學習型組織的藝術和實務》的論著，掀起了創建學習型組織的熱潮。隨后，世界排名前100家企業已有40％按“學習型組織”模式進行徹底改造；新加坡政府提出要建成“學習型政府”；日本提出要把大阪建成“學習型城市”；我國同濟大學提出把繼續教育學院建成一流的“學習型學院”。我國企業界也出現了一批施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼、聯華等正在努力創建“學習型企業”的單位。那么什么是學習型組織呢？

所謂學習型組織，是指培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

上海明德“學習型組織”研究所在“99世界管理大會”上提出了構成“學習型組織”的六大要素：

1、擁有終身學習的理論和機制；

2、建有多元反饋和開放的學習系統；

3、形成學習共享與互動的組織氛圍；

4、具有實現共同愿景的不斷增長的學習力；

5、工作學習化使成員活出生命的意義；

6、學習工作化使組織不斷創新發展。

他們在上述六要素的基礎上歸納了學習型組織的三大真諦：一是全體成員全身心投入，并有能力不斷學習的組織；二是能讓成員體驗到工作中生命意義的組織；三是通過學習能創造自我，擴展創造未來能量的組織。

我校根據學習型組織的三個真諦，提出了創造學習型組織的一句口號：“工作著，學習著，變革著，快樂著”，這個口號包含了學習型組織的基本特征。

二、學校創建學習型組織的意義

第一，學習是學校組織的一項基本職能，隨著教育改革的不斷深入，各種辦學體制的不斷出現，學校面臨的環境正在發生翻天覆地的變化，為了生存、發展，學校必須順應形勢變化，不斷對自身進行調整。不僅要對課程、教材、教法等要素進行調整，而且要對影響組織運行的各種內在因素，包括學校的辦學理念、思維模式乃至根本目標進行改革。說白了就是要求學校不斷進行學習，在未來社會，如果沒有持續學習的能力，學校將面臨倒閉。因此有人說，在今天，學校組織的主要工作是學習，其他工作都靠后排。

第二，組織學習為全面提升學校形象提供了良好的契機。長期以來，學校管理方面新的理論、方法層出不窮，令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織學習為學?！叭嬖鰪婓w質”提供了一劑良藥，是全面提升學校形象的較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了學校管理中所有重要因素。如人、組織、決策、溝通、技術等等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續的修煉過程，是一項系統工程。通過周密策劃的組織學習過程，學校不僅可以提高內部資源，不斷創新改革，而且可以從各種渠道學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。

第三，組織學習是組織生存與發展的前提和基礎。圣潔曾說過：“學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的?！币虼?，他認為，真正有生命力的組織是那些善于學習的組織。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。歸根結底，作為組織的一項基本職能，學習是組織生存與發展的前提與基礎。這可以從學校內外兩方面得到體現：從學校內部看，充分發揮每位教職工的積極性、創造性和潛能將是學校獲得生存與發展的基本前提。只有在學習型組織中，教師和組織才會真正共同發展，共同進步。

三、學校建立學習型組織的策略

（一）轉變管理形式

1、變“制度＋控制”為“學習＋激勵”。學校不管遵循什么理論進行管理，不外乎兩種類型：一是“等級權力控制型”，另一類是“非等級權力控制型”，即“學習型”。

所謂“等級權力控制型”組織，它是以等級為基礎，以權力為特征的，對上級負責的垂直型的縱向線性系統。它強調以“制度＋控制”使人“更勤奮地工作”，以達到辦學的目標。

所謂“學習型”組織，它是以共同愿景為基礎，以團隊學習為特征的扁平化的橫向網絡系統。它強調以“學習＋激勵”。不但使人勤奮工作，而且尤為注重使人“更聰明地工作”，它以增強學校的學習力為核心，提高群體智商，使教師活出生命的意義，自我超越，不斷創新，以達到辦學目標。

對兩種類型的管理，我們可以從兩方面進行比較：

①領導者與被領導者的作用。

②管理重心與創造力。

作為學校的領導，僅僅做到讓教師參與，征求教師意見做決策，發揮教師能力，協調群體合作，解決沖突，推動變革，還不行。還要建立信任并激發團隊合作，輔導并支持團隊做決策，開拓團隊才能，建立團隊認同感，充分利用成員差異預知并影響變革。但決不能做一個監督型領導，指揮員工，解說已定決策、訓練個人、獨攬大權、容忍沖突、阻礙變革。

2、變“多層化”機構為“扁平化”機構。學習型組織管理理論中有一個要點，即測試一個組織的機體是否健康，只要看壞消息往上傳的速度，如果慢了，說明機體有毛病，越慢毛病越重，所以有人提出，學校改革的關鍵是“中層革命”，即中間管理層的變革。朱F基總理曾提出壓縮國家行政機構的構想，作為學校也同樣存在著這樣的問題。

扁平化，即組織內部沒有太多的管理層。它是現代管理的新概念。如果中間沒有太多的管理層，決策層的許多好的理念、決策意圖很容易傳達到操作層，一線教師許多好想法也可以很快傳到決策層，這樣組織能夠上下互動，產生巨大的能量。

（二）建立學校共同的愿景

如果有任何一項管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一個巨大凝聚力的共同愿景。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命感的組織，必定難成大器。共同愿景是學校中全體成員的個人愿景的整合。共同愿景對學習型組織致至關重要，它能為學習聚焦、提供能量。只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同關注的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習，它幫助學校培養教師真誠地奉獻與投入，從而取代教師對改革的抱怨以及對領導個人愿景的被動服從。

共同愿景由目標、價值觀、使命感三個要素組成，分為組織大愿景，團體愿景和個人愿景三個層次。建立學校共同愿景必須遵循三條原則：一要重視個人愿景，不能排斥壓制，二要學會將領導層的愿景變成鼓舞組織的愿景，三要隨形勢的變化和環境的變化來不斷修改完善共同愿景。

（三）建立“組織的學習”的氛圍

1、工作學習化，學習工作化

工作的過程是學習的過程，領導安排的工作是從未做過的，那很好，正是一個學習的機會，多聽意見多反思，反思的過程就是很好的學習機會。微軟公司認為學習包括了三大理念：通過自我批評學習；通過信息反饋學習；通過交流共享學習。微軟公司還認為：一個人，一個企業如果不能真正地自我批評，就不可能意識到自己真正需要學習什么，怎樣才能真正地去學習。

學習如同工作。大都的教師只知道到學校是工作，是教書育人，其實，教師的工作不僅僅是教書育人，而要做好三件事：工作、學習和研究創造。我們要求每個教師每個季度看一本書，而且看后結合工作寫體會。領導每當看到好文章要推薦給教師，我們絕不會把重要的工作交于一個不會學習、不愛學習的人。

2、產生變革的學習

組織的學習都在追求著某種變革。只有變革出某種新的東西，才能克服面臨的問題，具備了全新能力，就使組織處于競爭的狀態。學習可以把焦點放在當前戰略的具體化上逐步進行。也可以用改革的方法以及用根本、不同的意義來理解組織和工作，把焦點放在重新構筑戰略上來學習。把現有的戰略具體化，包括有效的學習，單是漸進式的學習還是遠遠不夠的。只有用根本不同的新方法理解組織和工作并重視構筑戰略的學習，才能給組織帶來新的能力。我校提出的“學習著”，還要“變革著”的原因就在于此。

3、團隊的學習

《第五項修煉》的作者，調查了4000家企業，發現了一個現象：很多團隊，個人智商都很高，120分以上，但團隊智商卻很低，只有60分，這真印驗了俗語“三個臭皮匠抵個諸葛亮”，三個諸葛亮在一起，結果變成了一個臭皮匠。過去的學?？梢钥恳欢€領導人就能辦好，而現在的學校要靠知識，靠主體、教師的創造力，這就要靠組織團隊學習，開發整個團隊的人力資源。

團隊學習的目的在于使團隊智商大于個人智商，使個人成長速度更快，要達到這一目的的關鍵在于“深度匯談”，即每人全部攤出心中的設想，真正一起思考。但往往個人在“深度匯談”時自我防衛，造成“四種妥協”：即為了保護自己，不提沒把握的問題，為了維護團結，不提分歧性的問題，為了不使別人難堪，不提質疑性的問題，為了使大家接受，只作中性結論。

學習型組織要注意消除自我防衛，以達到團隊學習的目標：取得更高層次的共識。

（四）體驗工作學習的生命意義

學校要想快速發展，師資隊伍必須肯干，上上下下都能奉獻。心理學家馬斯絡把人的需要歸納為5個層次：最低的是溫飽，然后是安全感，第三為歸屬感，人人都想歸屬一個好的組織。再高一個層次，就是人的尊嚴，領導們千萬不要認為我是領導，他們是下屬，他們必須為領導工作。如果這樣貶低教師，不尊重教師，教師是不會認真工作的。這樣做，領導只能看到教師的手，卻看不到教師的腦。今天的學校要成功，讓教師貢獻手是不夠的，還要讓他們貢獻腦。當領導不尊重教師時，教師不肯貢獻腦，學校就難以發展。

學校想要生存發展，還要注意雙層雙元原則。所謂雙元，第一就是學校的發展，第二是教師的發展。一個只注意學校發展而不注意教師發展的學校是不會成功的。所謂雙層，第一層是組織，要注意雙元的發展；另一層是個人，教師既要想到個人的發展，又要想到學校的發展，沒有學校的發展就沒有個人的發展。

一個學校要搭建教師發展的舞臺，揚教師之長，不斷激勵教師自我超越，幫助教師尋找自己的位置，尋找工作、學習的幸福感。讓教師充分體驗生命的意義，體驗“工作著、學習著、變革著、幸福著”，以達到個人和集體的超速發展。