人力資源轉型傳輸局員工思想探索

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內容提要:

三大轉型中組織與人力資源的轉型是實現企業戰略轉型的基點與保障，而組織與人力資源轉型因為涉及到企業內部的各個層面，無疑也是一項最艱巨和錯綜復雜的工作。筆者通過抓住在推進組織與人力資源轉型過程中員工困惑這個點，研究探討通過建立員工勝任能力模型這個科學的管理模式，減少在推進組織與人力資源轉型中，因實施一些政策無標準造成對員工不公正評判帶來的后遺癥和人為主觀因素造成用人機制的缺陷。從而，促使員工客觀認識自己的行為標準，正確地指導自己的行為，自覺地推進組織與人力資源轉型。

文章目錄：

一、困惑--組織與人力資源轉型中傳輸局員工思想動態與產生原因：一是對推進組織與人力資源轉型認識模糊，思想認識上不適應。二是BPR流程重組執行中過于機械和教條，給員工思想帶來的不適應。三是績效考核、競爭上崗欠科學化，導致員工對轉型的不適應。

二、對招--建立員工勝任能力模型，以科學的方式解除員工思想困惑：

(一)構建以勝任力為中心的人力資源管理模型

1、能力模型建立應分為崗位勝任能力模型和績效卓越者能力模型。

2、能力模型構成的必須要素。

（二）構建以績效管理為目的的勝任力模型。

1、建立的模型必須勝任能力與工作績效緊密結合。

2、模型中須設定績效目標和期望

3、建立模型后必須進一步開發勝任力。

4、績效必須監控、評估與反饋

正文：

中國電信企業戰略轉型的戰鼓已經擂響,這次轉型是在全球化背景下，企業自我蛻變的一次戰略變革，是中國電信為實現持續健康發展而做出主動創新的戰略選擇。此次轉型的意義是實現企業可持續發展和提高企業參與國際競爭能力的一次戰略提升。

王曉初總經理曾經明確提出中國電信轉型的目標是要從業務與服務、網絡與技術、組織與人力資源等方面實行全面的戰略轉型。隨著企業轉型的不斷深入,組織與人力資源轉型已涉及到企業內部的各個層面，無疑這是一項非常艱巨和錯綜復雜的工作。

今年上半年省傳輸局對江西電信實施勞動用工管理、競爭上崗、績效管理等推進組織與人力資源轉型等各項工作進行了調查。根據調查，筆者就推進組織與人力資源轉型過程中傳輸局員工思想動態提出自己的分析意見與思考。

一、困惑--組織與人力資源轉型中傳輸局員工思想動態與產生原因

面對組織與人力資源轉型，員工是否進入了“迎戰”狀態？為了真實地了解員工的思想動態，按照省公司有關工作布置,我們采取了調查問卷、分部門座談、個別訪談的形式對全體員工就推進組織與人力資源轉型有關問題進行了調查。調查內容有：對江西電信實施勞動用工分類管理和新型產業用工管理的意見和建議；對企業戰略轉型的意義和內涵的認識和看法；對競爭上崗和轉崗認識和看法；對績效管理考核辦法的想法；讓員工闡述在企業轉型過程中，自己最想說的一點想法等。

從調研反饋的總體情況看，大多數員工認為企業轉型是中國電信發展戰略的一次重大調整，也是謀求企業長遠發展的一項重要舉措。在進行業務與服務、網絡與技術轉型的同時，必須全面推進組織與人力資源轉型,才能確保轉型朝著正確軌道前進。員工對組織與人力資源轉型表示理解，并且愿意在工作中認真貫徹執行，做好企業戰略轉型的各項工作，為實現電信持續發展作出自己應有貢獻。

但調研發現：員工迫切想了解的是中國電信企業轉型到底將給自己帶來什么？推進組織與人力資源轉型對員工經濟利益、工作權利有那些影響？薪酬激勵制度能否在推進轉型中真正完善？ABC類用工制度在實施過程中的的配套措施是否科學、規范？競爭上崗和績效考核的辦法缺乏科學性和規范性對競爭崗位和年度考核結果產生誤差而引發實際上的不公后該怎樣處理？

從調查表明：在推進組織與人力資源方面員工思想上的困惑及產生困惑的原因有如下幾點：

一是對推進組織與人力資源轉型認識模糊，思想認識上不適應。因為推進組織與人力資源轉型最涉及員工的切身利益,員工最為關心。江西電信推進組織與人力資源轉型的六個文件涉及到各種層面和年齡，觸及到每個員工的利益。在以往的改革中，因觸及員工利益最明顯的是內退、下崗、待崗、買斷工齡等，所以認為轉型無非是減人及利益重新分配的員工占40.7%。電信在推進組織和人力資源轉型文件中，確定了每年員工替換比例，員工因無法深刻領會精神，深感困惑；還有的員工認為企業戰略轉型實際是決策者的意志，我們只能是按部署工作，而不管如何認真工作，企業要員工下崗、待崗、內退時沒有定數，加上制度的不健全、考核不規范、有的管理者政治素質和政策水平不高，更加劇了員工對企業轉型的心理抵觸和偏見，使企業轉型戰略深入員工心中遇到阻力，造成員工思想認識上不適應。

二是BPR流程重組執行中過于機械和教條，給員工思想帶來的不適應。BPR流程重組是企業管理的一場革命,流程重組為企業轉型中推進組織與人力資源轉型鋪墊了道路。2004年江西電信按照BPR流程設置各級組織機構。大批的后端、管控人員進入前端或生產第一線，充實了一線的力量，從理論意義上達到了6：3：1的流程要求，前端的力量確實得到了加強。一般來講，企業進行業務流程重組的目的主要強化對客戶有價值的業務流程;強化企業風險管理;優化成本;縮短工作完成時間，提升工作效率。但是，業務流程重組后要達到所需的四個目標之間是存在矛盾，單純理論上6：3：1的流程比例，在基層也帶來一定的負面影響。如省直單位大批員工轉崗，行政管理崗位上只留下了很少幾位員工必須面對越來越精細、越來越繁雜、越來越多的各種事物性工作；精確化管理和績效考核的要求，使許多工作越來越細化；各業務流程四個目標的平衡點還不是很準確。因而，行政管理崗位的人員常常疲于奔命，身心疲憊，忙于應付，根本沒有時間去學習，去扎實、精確的地為企業轉型實實在在地做幾件實事，還常為每次改革對行政人員的沖擊感到困惑。而有部分轉崗人員因主客觀原因，在生產崗位上也難于真正發揮優勢和作用，造成了變異的人浮于事。而這部分員工感受的是主動性得不到有效發揮，心里也感到困惑，使員工思想上難于適應轉型的要求。

三是績效考核、競爭上崗欠科學化，導致員工對轉型的不適應。

推進組織與人力資源轉型是成功實施企業全面轉型的保證。而績效考核、競爭上崗卻是推進組織與人力資源轉型的手段和關鍵環節。但是，我們在調查中員工對績效考核、競爭上崗的認識時，其認識和看法卻有比較大的差異，如：認為競爭上崗是企業發展的必然需要的有31.5％;競爭上崗的方法和手段在逐漸的完善有35.2%；競爭上崗在走形式，人為的因素占了很大的比例的有42.6%;競爭上崗太殘酷，心理需要承受太大壓力的有33.3%。對績效考核辦法認為已經比較合理和完善的有12.9%;比以前的考核更趨于合理，但是，還需要通過實踐來完善有40.7%;不是很科學，還不符合精確化管理以事實和數據說話的要求的有12.9%;這種考核辦法在考核中人為因素占的比例比較大，公正性將受到考驗的有44.4%。競爭和考核是企業發展的必然需要，在績效考核和競爭上崗工作中各級組織花費了不少心血，但是，為什么員工的認識卻與組織預期的效果相差懸殊？實際上，直到目前為止，我們實施的績效考核、競爭上崗確實只能算是摸索過程。考核、競爭辦法還不是很科學和規范；還沒有建立對這些工作的監督機制；績效考核中的正向激勵機制還不完善；考核和競爭過程中人為因素痕跡過重等。等等因素，使員工對轉型認識模糊，產生心理抵觸情緒,導致組織與人力資源轉型推進的阻力。

綜上所述原因外，當然還有一些其它的因素，如：內部人力資源不能良性循環；內部績效考核不到位；員工壓力越來越大，工作越做越多，收入卻下降或持平；個人感覺前途迷惘，沒有穩定感和方向感；心理壓力大，但溝通渠道不暢；心理亞健康狀態等等原因，使員工在推進企業組織與人力資源轉型中感覺有許多不適應。

二、對招--建立員工勝任能力模型，以科學的方式解除員工思想困惑

推進組織與人力資源轉型是實現企業戰略轉型的保障,是企業發展的必然需要。但是，如何使推進工作有成效，讓全體員工能夠認同和執行企業推行的組織與人力資源轉型的各項政策，這是一個非常值得探討的問題。

“對策比問題更糟糕”這是我們當前經常遇到的問題。在中國國企管理中，常出現執行政策“運動化”“機械化”、“強制化”，但卻缺乏科學化、規范化、流程化。社會在發展，人們正逐步在向信息化生活挺進，人們的民主意識日逐增強，“運動化”“機械化”、“強制化”的政策推行看似執行力強，但實際蘊藏的是“不在沉默中暴發，就在沉默中死亡”。江西電信在推進組織與人力資源轉型中確實取得了一定的效果，但在實際工作中也面臨許多挑戰。

筆者認為，中國電信企業轉型這一氣吞山河的戰略，是一場科學的攻堅戰、是一場需要以科學為依據的創新戰。組織與人力資源轉型因為是企業轉型的保障，所以在推進其轉型中按照科學規律辦事顯得尤其重要。在新形勢下，員工勝任能力模型運用已成為了人力資源管理的新基點。因而，筆者建議逐漸運用和完善員工勝任能力模型，按照科學化、規范化、流程化的要求全面推進組織與人力資源轉型，為中國電信的成功轉型提供真正的組織與人力資源保障，從而去凝聚員工力量。

員工勝任能力模型的建設可以先從兩方面入手：

(一)構建以勝任力為中心的人力資源管理模型

中國電信每種工種都有其特殊性，不同崗位需要不同的知識、技能與個性特征，只有建立起適合不同崗位的能力模型，才能實現人力資源開發與管理的科學化，建立以勝任力為中心的人力資源開發與管理新體系，以應對市場經濟和知識經濟的挑戰；才有可能實現在人力資源開發與管理過程中，甄選有條件、開發有依據、評價有標尺；才有可能實現真正意義上的組織與人力資源轉型；才有可能使員工在科學、規范的條件下，認識自己、評判自己、信服組織對自己職業的評價和考核，實現自我解惑，才有可能認同和自覺地用行動推進組織與人力資源轉型。

構建以勝任力為中心的人力資源管理模型實際上是企業進行人力資源的盤點，是明晰能力儲備與未來要求之間差距的標尺。在建立模型時要注意幾點：

1、能力模型建立應分為崗位勝任能力模型和績效卓越者能力模型。崗位勝任能力模型，是指對員工履行崗位職責應具備的個性特征、必備知識、工作技能和綜合能力、工作經歷和經驗以及行為特征標準的界定?？冃ё吭秸吣芰δＰ?，是指對工作績效卓越者應具備的素質與能力特質標準的界定。這種特質是績效卓越者獨有的，而績效一般者不具有的特質。兩種能力模型為員工指明了努力方向，使員工明白從事什么工作、在什么崗位應當具備什么條件，自己是那種類型的能力者，有利于員工的職業生涯發展設計；兩種能力模型能激勵員工結合崗位需求，針對自己的差距，有計劃有目標地學習與成長，幫助員工更好地提高個人績效；非常明確的能力模型減少了人為評判員工價值的因素，解除員工心中認為評判不公正的疑惑；減少了有的員工為了自己的發展，而引發的道德風險。

2、能力模型構成的必須要素。一是個性特征要素。是指一個人內在的特質，為潛意識下行為。這種行為對工作態度、工作績效影響很大，甚至直接影響一個人事業的成敗。二是必備知識要素。知識要素包括核心專業知識和相關專業知識。核心專業知識是履行崗位職責必須掌握的專業知識。相關專業知識是較好地履行崗位職責，出色地完成工作任務，除掌握核心專業知識外，還應當掌握的專業知識。如人事部經理，除掌握人力資源開發與管理專業知識外，還應掌握心理學、組織行為學、管理學、本組織機構的主要業務專業知識以及基本的財務知識等。三是工作技能與綜合能力要素。工作技能是指崗位勝任者和卓越績效者所需的實際操作技能。不同的崗位，有不同的工作技能要求。有的人只有理論知識，不能實際操作；更有高分低能者。這些都不能滿足崗位的要求。所以，在能力模型中，要考慮到不同的崗位對工作技能的需求。工作技能強調的是操作技能，也就是實際動手、動筆的能力。如外語的聽說寫能力、計算機操作技能、實際營銷能力、產品設計能力、設備維修能力等。四是工作經歷。工作經歷是指從事本專業工作，或從事類似本專業工作的年限。在建立能力模型時可根據實際情況提出工作經歷的年限要求。五是工作經驗。工作經驗不同于工作經歷，工作經驗是指掌握有關工作的技巧及規律的程度。有的員工在一個崗位上干了20年，什么經驗也沒有，而有的員工在這個崗位上干了5年，經驗就很豐富。所以，具有某一工作的經歷并不等于具有這方面的經驗。在建立能力模型時，要對工作經驗提出具體要求。六是工作成果。工作成果發表學術論文數、完成技術攻關項目的數量、新產品開發數等。

要素是評判的尺度，是標桿。有標桿才能幫助企業更好地選拔、培養、激勵那些為企業發展做出突出貢獻的員工；便于企業選拔、開發人才，建立能力發展階梯；便于企業內部人員的合理配置；更加有效地組合人才，以實現企業的管理目標和發展戰略；便于領導對員工、員工與員工之間作出客觀、公正的評價，以減少怨氣、不服氣、泄氣。用標桿評判員工，而不是用年齡、用關系來確定員工價值，才能使員工心服、口服，行動上服。才能使老員工干勁不減，中年員工看到希望、年青員工鼓足干勁，使員工自覺成為企業轉型的推動者。

（二）構建以績效管理為目的的勝任力模型。傳統的績效管理僅包括業績的考核，可能還會有部分對工作態度的考察。但是，一個完整的績效管理在業績考核外，還應該包括勝任能力考核，包括態度、知識、文化、專業技能等等。通過對員工能力的考核，引導員工培養企業發展所需的核心專長與技能，從而保證企業的永續發展。

但是，目前很多企業的績效管理還是處于比較傳統的考核，是為了考核而考核，忽略了績效考核的目的與宗旨。據了解，有的企業或部門的個人績效考核局限于幾項個人或部門領導人認為的重要工作，人為地劃分其權重，來評判一個員工的績效，忽略了態度、知識、專業技能等等因素。績效考核變成了將獎金發下去的手段；因為沒有科學評判標準，考核變得部門負責人難辦，員工心中有怨氣，績效考核不但沒有起到激勵員工的作用，反而成為了渙散劑。員工面對績效考核感覺是“無奈花開花落”，績效考核成為了領導者的剃頭刀---只有一頭熱。因而，構建基于勝任力的績效管理體系，對順利推進組織與人力資源轉型和凝聚企業力量將非常重要。如何構建基于勝任力的績效管理體系，通過學習，汲取各家觀點，筆者認為應包括如下因素：

1、建立的模型必須勝任能力與工作績效緊密結合。勝任力模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的、包含多種勝任力的結構，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特點的獨特結合以及取得優秀績效所需的關鍵行為。構建恰當的勝任力模型不僅包括與工作績效緊密相關的行為表現，而且還包括支持組織文化和戰略方針所需的行為模式。構建績效管理為目的勝任力模型，不僅要清晰地界定每一具體勝任力，而且要具體描述員工為勝任某一職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。比如，可以把質量意識定義為努力使服務或產品的質量達到最高的標準。相應的行為標準為：確保開發出能保證質量的有效方法；對持續性改進的承諾；為確?？蛻魸M意而愿意付以出額外的努力；自始至終地提供高質量的服務。

2、模型中須設定績效目標和期望。勝任力模型中的每一項勝任力描述都將被轉化為可測量的績效目標。一個好的績效目標設定過程有助于提高實際的績效水平。在員工績效目標的設定過程中，管理者主要發揮著參與者的角色，即績效目標主要由任職者自己設定。另外，根據目標設置理論，人們對于具體的、富有挑戰性的目標完成得最好，前者即要求對應當完成的工作及期望的產出結果做出明確的描述；后者表明員工只有付出一定的努力才能實現目標。而且在管理者與員工對個人績效目標以及如何測量它們達成共識的基礎上，最好將它們寫成書面材料，并且由員工與至少一位高層領導分別簽字確認，以使員工形成對績效目標的承諾。這樣做盡管略顯費時、煩瑣，卻是非常關鍵的一步，便于任職者進行自我監控，也便于未來的績效面談順利展開，還能夠在很大程度上避免出現組織目標最終無法實現的狀況。

3、建立模型后必須進一步開發勝任力。確定了與成功績效相關的勝任力模型以后，就需要據此對每一崗位任職者的勝任力現狀進行評估，以確定其既有的優勢以及與其所任職崗位要求的勝任力之間尚存的差距。收集這類信息的一個非常有效的方法是360度反饋（即全面收集來自被評估者、被評估者的上級、下級以及外部客戶的反饋信息），這是因為勝任力模型展示了那些與績效最為相關的行為，而360度反饋則闡明了工作中所需的行為，二者結合在一起，有助于找出那些最需要彌補和發展的地方，也易于使人們意識到改變的需要。根據評估的結果，找出個人在勝任力方面尚存的缺陷，分析它們對績效帶來的影響，然后根據組織業務發展的需要確定勝任力彌補的先后順序，在此基礎上有針對性地制定和實施相應的培訓和開發的行動計劃，以有效彌補勝任力差距

4、績效必須監控、評估與反饋?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾眢w系對各級管理者的管理風格提出了新的要求，它強調將正式、定期的評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來，可以是每月、每星期甚至每天一次。這種對話可以使管理者隨時掌握員工是否沿著正確的方向和途徑去完成既定目標，在完成目標過程中已取得的進展、遇到的困難和問題，以及包括知識、技能在內的勝任力方面仍存在不足，并及時為其提供反饋、指導、幫助以及彌補其自身素質缺陷的外部資源和條件，使員工能夠在達成目標的過程中提高和完善自己，而不是把所有問題留至某一固定周期末才去關注。

績效結果是量化的，著眼于過去的短期目標，其結果是補償決定的考量要件；勝任力評估則比較重質，范圍較廣，著眼于未來，主要考察員工現有優勢、表現最優秀的地方、劣勢以及現有勝任力與目前及未來工作的勝任力要求之間的差距，其結果被用作員工開發和職業生涯規劃的指標。兩方面評估的綜合結果將作為薪酬、獎金分配、崗位輪換、升降職及是否繼續留用、繼任者培訓和職業生涯規劃與開發的依據。

在推進組織與人力資源轉型的過程中，構建基于勝任力的績效管理體系為員工提供了客觀的優秀績效的行為標準，建立了對優秀績效的期望，為任務的具體范圍和要求提供了共同的理解，為對目標進行溝通提供了一種共同的語言；而文化勝任力強化了共同的戰略、文化和愿景，并幫助員工將自己的行為與組織戰略協調一致，使員工個人的成長、進步與組織的發展緊密結合起來；以勝任力為基礎的績效評估方法一改傳統績效評估只注重組織目標達成的做法，將員工的勝任力表現作為績效而納入評估體系中，確保了在完成任務和怎樣完成任務之間的平衡，同時對員工過去的表現和在現任或新崗位的將來表現并重，鼓勵員工不斷提升自己的勝任力，從而可以最終使組織獲取持續性競爭優勢；從而避免了員工對績效管理的誤解及在困惑中渙散斗志；減少了對員工不公正的評判帶來的后遺癥；減少了因人為主觀因素造成用人機制的缺陷?？梢源偈箚T工客觀認識優秀績效的行為標準，正確地指導自己的行為，從最初的抗拒變革，逐步轉變為認同變革，并且進一步轉變為將企業的變革視為己任，自愿地為推動推動組織與人力資源轉型做好工作，自覺地為推進企業的發展而竭盡全力。