會計師事務所績效管理論文

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績效考核與激勵機制的建立和完善，是人力資源管理領域的重大課題。人力資源被視為現代企業的第一生產要素，人力資源管理（含開發）是企業經營策略中最關鍵的問題之一。粗略地說，人力資源管理包括選才（招聘）、育才（培訓）、用才（工作委派）三個環節。選才和育才都是為用才服務的，要努力做到人力資源的合理配置，在工作委派中做到人盡其才，并且避免勞逸不均，盡可能消滅閑散待命的時間浪費。而在人力資源使用中如何充分調動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核與激勵機制的建立和完善。

從另一方面看，如果員工的結構和素質不能適應業務經營的要求，又不能繼續不斷提高其素質和技能，在人力資源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么績效考核與激勵制度，那是無本之木，也是經營管理中的無效勞動和很大浪費。

會計師事A務所（和所有提供專業服務的企業）是專業人士的智力結合。“人合”“人和”是事務所賴以生存和發展的基本動力，事務所管理層集親自開拓和執行業務以及對事務所經營管理的職責于一身，管理層的執業能力、聲譽起著凸顯作用，依據“自雇”概念，通常與員工一起納入分級績效考核體系。根據我國CPA行業的現狀，會計師事務所管理層可以是有限責任所的董事（含董事長）和總經理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注冊會計師法》規定的“行政職務”則是（正、副）主任會計師。

一、制定分級績效考核體系的一般要求

1、業務數量指標與質量指標并重

業務績效考核指標的設計，應該遵循數量指標與質量指標并重的原則。就會計師事務所而言，甚至應稍稍偏重質量指標。

2、在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核

（1）項目績效考核是對員工進行績效考核的重點，只有在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核，綜合性的考評才有比較確鑿的依據。事務所對審計項目的質量考核，可以結合分級復核進行，即由各級復核人擔任考核人，考核的具體指標往往就是復核中關注的問題。不少事務所的經驗證明，這可以使兩者相得益彰，事半功倍。

（2）在項目績效考核的基礎上，既可以進行個人的定期綜合考核，還可以對執業團隊（審計小組和項目組）的績效進行定期綜合考核。

（3）對管理層的績效則往往著重定期（每半年或分季）的綜合考核。

3、堅持公開（透明）、民主、公平、客觀、責任、時效等原則

值得強調的是：

（1）應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法，鼓勵被考核者和考核者溝通，切忌考核層“暗箱操作”。

（2）在制定考核指標時，應該注意公平對待各類各級員工，注意處理好管理層與員工間的利益分配關系，在激勵機制中，這具體體現為各級工資獎酬間的級差倍數。

（3）應該辯明考核指標是否在被考核者的權責范圍之內，注意排除被考核者無法改變的外在因素影響。

（4）為掌握時效而適當地簡化考核指標和程序是可取的。

（5）在決定重大職位擢升或要確定重大業務功過的考核中，宜聘請獨立的有足夠專業能力的第三者或專家參與評判。

4、處理好可控與不可控、量化與非量化、財務性與非財務性、中期性與短期性等關系

（1）根據責任原則，盡量排除不可控因素，并且應辨明不同人員的直接責任與間接責任。

（2）根據公平原則，盡可能采用量化方式（如工作量可按制定的系數折算為標準工作小時）；對于難以量化的因素，要盡可能采用最簡明的方式表述清楚。

（3）同等重要地看待財務指標與非財務指標（如市場占有率，客戶滿意程度，審計失敗率等）；論者甚至認為，從長遠觀點看，非財務指標比短期的、歷史性的財務指標更能反映為企業創造的價值。

（4）考核指標設計應該中期、短期并重，以避免被考核者過于追求短期效益（如近期業務收入）而采取的短期行為（如忽視業務質量）。

5、服從企業發展的戰略目標以及在不同發展階段的具體目標

考核指標的設計應該在服從事務所發展的戰略目標“以質量創聲譽，憑聲譽求發展”的前提下，著重解決現階段面臨的主要矛盾，這特別體現在考核指標在體系中所占“權重”的調整和指標的修訂上。比如，在事務所發展初期，主要目標是發展客戶，擴大市場占有率；發展到一定階段后，其主要目標可能是加強與既有客戶的溝通，提高服務質量和附加值，在保持市場占有率的基礎上創名牌，以實現中、長期發展目標。

二、考核指標體系的設計與評價標準的制定

1、考核指標要具體，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在現階段起關鍵作用的指標

大體而言，對管理層來說，是考核其開拓業務、監控執業和經營管理的綜合能力；對一般員工來說，是考核其職業道德、業務勝任能力和后續培訓成績。在這樣的范圍內，根據現階段的實際情況，設計具體指標，并應逐年修訂。

〔案例一〕我走訪過一家在驗資業務中頗具聲譽的事務所，該所對“驗資質量控制和風險防范”這一考核指標，細分為10個具體指標，按百分率賦與不同的權重，由復核人結合復核過程進行項目績效考核。分設的具體指標為：

（1）是否執行了最基本的常規程序，取得了充分恰當的審驗證據。占25%，并且實行違者從重扣分的原則。

（2）針對當時因《驗資》實務公告修訂和一般員工在執業中往往可能疏忽的突出問題，再細分具體指標，賦予不同的權重，合計占60%，違者扣分。如：

①在貨幣出資的驗證中，有否按新規定增加向銀行詢征的程序；匯款人是否是出資人，如非，執行的補充審驗程序和取證是否完備等；

②在實物出資中，有否按規定查驗這些實物（特別是進口物資）的商檢局質檢證明和定價；有否查驗被審驗企業驗收這些實物的程序和憑證等；

③在股權轉讓驗資中獲取的法定證據是否齊全，股東間的私人轉讓手續是否完備等；

（3）驗資工作底稿編寫、整理的質量，占5%，由復核人評分。

（4）驗資報告的撰寫質量，有否對驗資的作用專門作了提示，占10%，由復核人評分。

對于有重大扣分的項目，并進一步追查直接和間接責任人，將情況簡要記入個人績效考核卡。一般的扣分項目則略去這一程序，以簡化手續；對復雜情況的處理中如何合規有創見的給予獎勵。獎分項目也比照上述程序辦理。

〔案例二〕某會計師事務所在三級復核時，設置了“審計工作質量考評表”，考評項目質量。將檢查的重點內容分為“綜合”、“符合性測試”、“截止期測試”、“實質性測試”“其他”等五個部分，并分別細分為4個、3個、3個、14個、4個項目，對每一細項規定了標準分，各類合計為11分、6分、9分、60分、14分，合計100分，由復核人評分，標準分為滿分，不獎只扣，并列出扣分原因。項目評分即代表對項目負責人的績效考評，項目組內的助理人員，只由項目負責人作出簡略的個人績效評定。

從考評中賦予各部分的權重看，實質性測試占了主要地位（合計60分），其余40分中，綜合和其他部分又占了25分。簡述如下：

（1）這符合那一階段該所對符合性測試只是就重要業務進行重點考察的要求。對于在業務量中只占少量的大型或集團公司要求按業務循環進行測試的，則另定細分項目并賦予權重，增加符合性測試的標準分，相應地調減實質性測試的標準分；

（2）對實質性測試細分項目的測試內容與工作底稿的要求基本一致；

（3）其所以特別把截止期測試列為一類，則是根據該所在實際操作中體會到不能忽視損益表審計。因而，應該對①存貨采購、②產品銷售和③期間費用的截止期可能導致的對會計事項確認的影響，給予重視；

（4）綜合部分和其他部分所列細目，也基本上體現了該所在那一階段的內部質量控制要求：如綜合部分分為①接受業務委托的監控程序，②應取得的被審計單位的相關法律性文件，③審計計劃與審計小結，④重大問題請示等四項；其他部分則分為①報表及附注編制完整、數據正確，②意見類型恰當，③工作底稿要素齊全、標明索引及交叉索引及頁次正確，④審計檔案整理合規等四項。

以上兩個案例的一個重要啟示是：作為事務所經營管理中最關鍵的問題內部質量控制，是較難量化的考核指標，但只要與復核工作相結合，把考評指標訂得具體恰當，按其重要性賦予特定的權重后，就能得出量化的業績，納入整個考評結果。這種做法具有可以普遍采用的意義，所以，具體考評項目的設計，是績效考核中最需要著力解決的核心問題。從案例中也可以看到，具體考評項目劃分的粗、細，考評程序和方法的詳、略，并無定規。各事務所可以從實際的“效益對比成本”角度衡量擬定，再視執行效果逐步改進。

2、采用科學的方法制定有效的評價標準

就業務量這一重要的績效考核指標而言，有效的評價標準，應該具有挑戰性，經過努力可以實現，標準過低會失去激勵作用；但應正確把握被考核者的責任壓力與逆反心理。比如，盡可能不致引起部門間為完成收入指標而相互爭奪資源，推卸責任；標準不宜定得過高而導致員工的抵觸情緒而放棄努力。

一般地說，評價基準可以比照以下方式確定：

（1）憑經驗決定：即根據歷史記錄，采用統計方法求得平均標準，再根據對當前環境因素的判斷，確定適用的標準；

（2）以行業的平均數為基準；

（3）以當地行業中最具績效的事務所或具體競爭對手作為對象，以之為基礎來設定標準；

（4）以計劃目標如預算數等為標準。

3、制定績效考核指標的實踐經驗

值得指出的如：

（1）在評價拓展或完成的業務量時，應該與對客戶的風險評估結合起來

不少事務所在簽約或續約前對新、老客戶的預備性調查中，在對客戶的信譽、經營環境和經營績效進行初步評估的基礎上，評定其風險等級（比如有的事務所分為低、中、高三檔），結合客戶的風險評估檔次，來折合業務量。這樣，也就宜于將業務量的考評納入復核體系，由事務所管理層結合三級復核審定；在過去已完成的業務中于當年暴露出來的過錯事故，會嚴重影響當年對責任人員的績效評價。

（2）增量指標可能比總量指標更利于評價業績

〔案例〕有一家通過同城的幾家事務所整體合并為“五統一”的大型單一所，在合并后的整合過程中，徹底重組了人力資源，在合并前各個所原先承接的客戶基礎上，按新的業務部作了調整和平衡，對考評今后的業務收入采用了增量指標，以鼓勵各部門對外拓展業務，但由事務所管理層統一決定是否接受委托。在考評當年拓展和完成的業務收入時，均以各該年度增加的業務量為準，事務所則有權在每一年度終結時對各部門的業務量和人員構成進行調整平衡，對有調出業務的部門給予獎勵，對調入業務的部門不僅不計入該部門下年的增量，還要承擔當年事務所給予調出部門的業務調出獎。經過這幾年來的反復討論協調和改進，證明這是一種有效的激勵機制。

（3）規定一個平均獎金額，而后按“積點制”來升、降平均獎金級別

有為數不很少的事務所實施這種制度，且認為這種制度易于啟動而后逐步改進。即對各級人員（可包括管理層）分別規定一個平均獎金額，訂出若干項突出的指標，實施升、降獎金級別的獎懲制；在級別內往往實行“積點制”，即積到若干點（比如說三點）后升、降一級。獎金分月預支，按年結算，結算時不到一級的，有的所轉至下年度，有的所略去不計，有的所轉獎不轉懲；獎與懲都可視性質和程度定為一個積點、幾個積點或一個級，特別重大的獎懲甚至不止一個級，有的所還規定對懲罰要倒扣獎金；如此等等。

顯然，這種制度要彰顯其效果，取決于事務所有否建立了有效的分級督導、監控和復核體制，從而能及時而確鑿地鑒定突出事例。

三、分級績效考核指標體系可能涵蓋的范圍

通過以上的介紹可見，就會計師事務所的短期績效考核指標而言，搞一個所有大、中、小事務所都適用的全面、完整的考核指標體系，并不是切實可行的。以下只是提供一個需要涵蓋的各個方面的框架，各個所應該根據在各個階段的突出矛盾從中選出若干方面，結合實際需要，制定若干具體的關鍵性細分指標（本文提供的案例可作參考），并在不同階段賦予不同的權重以至調整這些指標；當然，有一些基礎性指標會有其普遍適用性。

1、對管理層的考核指標體系

如前述，應涵蓋業務開拓、執業監控、經營管理三個方面的職責和績效。諸如：

（1）負責的業務項目及凈收入的總量；

（2）當年負責發展的業務項目及凈收入的增量；

（3）對共同開拓新的業務領域作出貢獻的程度；

（4）負責的業務項目的客戶滿意程度，（可根據向客戶征詢意見的問卷調查）；

（5）為提高事務所的社會聲譽作出的具體貢獻；

（6）幫助其他合伙人、特別是培養新合伙人的工作；

（7）培養專業人員和輔導專業人員成長的業績；

（8）當年承擔的業務督導和復核工作量；

（9）在業務督導和復核過程中發現并解決重大問題的情況；

（10）在經營管理工作方面作出的貢獻（可根據分管情況制定具體指標）。

2、專業人員的考核指標體系

應根據其級別制定不同的要求并有所側重，考核指標基本上涵蓋職業品德、業務勝任能力和后續培訓成績三個方面。諸如：

（1）工作責任感和勤奮程度（可參考業務考勤記錄）；

（2）當年完成的工作量；

（3）當年在協助發展業務方面作出的貢獻（偏重于高級經理層）；

（4）當年參加后續培訓的情況和成績；

（5）專業技能和執業能力的提高程度；

（6）完成工作的質量；

（7）職業謹慎和風險防范意識的突出事例；

（8）與客戶的溝通能力（偏重于高級經理和經理層）；

（9）對業務項目的組織管理能力（偏重于高級經理和經理層）；

（10）特殊或突出的貢獻或重大過錯；

（11）提出的建議和意見的次數和有效性。

四、在績效考核的基礎上建立激勵機制

激勵機制是對績效考核的落實，其出發點在于把個人報酬與事務所成就掛鉤，促使全體員工為完成共同目標而努力。建立激勵機制，應該同時采用和重視精神鼓勵和物質獎勵方式，但物質獎勵是最需要精心策劃的部分，包括工資獎酬制度及與之相聯系的（職務）晉升（工資）定級制度。

規劃工資獎酬制度，要根據各個事務所的規模和經營業務以及市場競爭態勢等因素，在編制財務預算時確定工資獎酬總額在業務總收入和總支出中應占的比重，在此基礎上，妥善解決以下問題：

1、管理層報酬與各級（指高級經理、經理和審計員的工資級別）員工間的工資獎酬標準的合理級差倍數。

2、基本工資與獎酬間的比重，應該隨級別而異，一般地說，級別越高，獎酬所占比重也越高。

3、應該強調，獎酬應以確鑿的績效考核為依據，只有建立在公開、公平、公正的績效考核制度上的考評結果，才能使獎勵（或懲罰）發揮激勵先進、帶動后進和提高集體凝聚力的作用。

4、晉升（指職務）定級（指工資）制度的確立，許多企業都參照日本松下公司的分層分級體制，即在各職務分層中，再分為若干工資等級，各層、各級的工資獎酬之間，都應保持合理的級差倍數，并隨層次級別的遞升而遞升；在每一層次內級別的提高，以資歷為主要依據，職務層次的晉升，則以綜合技能的勝任能力為依據；在同一層次內升至最高級工資而在當年的績效考評中未能晉升職務的，工資也就不能提高。這種晉升定級制度，事務所也可以借鑒。

我們用一個粗略的示意圖來表示，從中還應當理解，各個級別之間的工資獎酬遞升級差倍數是否能有效地發揮激勵作用，正是問題的關鍵。

以上論述的是會計師事務所的短期激勵機制，在結束本文之前，還有必要指出：就長期激勵機制而言，可以說是會計師事務所的“軟肋”，因為它不可能采用工商企業那樣的股票期權制度，而只是采用通過長期考核逐級晉升為合伙人的機制，這種機遇確實是太少了，嚴重制約了所能發揮的激勵作用，有些論者甚至認為，這也是CPA行業人才流出的重要原因之一。