對外工程承包人才管理論文

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一、大型國際承包商人才管理特點

歐美大型承包商非常重視人才管理，他們將全體員工視為公司實現持續發展和取得優良業績的核心。人才管理在公司具有重要的戰略地位，人事部經理直接參與公司戰略發展決策。例如，瑞典Skanska公司人才資源管理直接由公司副總裁主管。下面我們將從引進人才、開發使用人才以及挽留人才三個方面介紹歐美承包商的人才管理特點。

(一)引進人才

引進人才是人才管理的第一步，也是關鍵的一步。如果人才引進得好，開發和使用人才就能得心應手，挽留人才也容易。通過研究我們發現，歐美承包商在招聘員工時非常關注員工的內在驅動力、多元性等特點。

1注重潛在能力。歐美承包商的人才招聘和錄用不是為了填補職位的空缺而設計，而是以符合公司的長期發展戰略為依據。他們從員工整個職業壽命周期來衡量員工對企業的貢獻。因此，在招聘雇員時，雇員的硬性條件，如教育背景、學歷、外語水平等固然重要，但是他們更加看重雇員的內在驅動力，比如興趣、進取心、潛在能力、激情等。同時，強調雇員對企業文化的認同，要求雇員具備團隊協作精神，能夠適應項目型組織結構。

2強調人才多元性。注重多元性是歐美承包商在人力資源管理中的一個非常顯著的特點。這些企業特別注重構筑企業多元文化，他們認為多元性能夠激發創造性思維，營造和諧友好的工作環境；讓每一位員工體現自我價值，并得到尊重。多元性能夠滿足日益多樣化的顧客需求。同時，多元性也是公司吸引高水平人才的重要因素。因此，在引進人才時，他們注重雇員種族、性別、學歷、語言、文化背景、經驗等特點的差異化，并鼓勵雇員工作時的思維方式和風格的多樣化。截至2007年底，法國Vinci公司擁有15.8628萬(其中女性為2.0283萬)名員工，這些員工來自全球90多個國家和地區。他們由技工、專家和學生構成，分別來自高校、企業、培訓機構以及研究所。近年來，歐美承包商有意改善男女工程師比例嚴重失調的現狀，開始吸引、雇傭女性工程師。例如，Skanska公司2006年所招聘的工程師中有40％為女性，Skanska美國分公司甚至達到了50％。

(二)開發、使用人才

歐美承包商在開發和使用人才方面比我國承包企業更勝一籌，主要表現在其全面、完善的培訓體系，與高校和科研機構有效合作及科學的用人策略等方面。

1全面完善的培訓體系。經過一百多年的發展，歐美大型承包商內部已經形成了一套全面完善的培訓體系。他們為員工提供持續培訓的機會和終身學習的環境，保證員工及時進行知識更新，從而不落后于世界先進水平。企業每年都會在培訓方面投入大量資源。例如，法國Vinci公司2007年的員工培訓時間累計達25.1萬小時，培訓費用高達1.11億法郎。

企業針對不同層次的員工制定一系列“自助式培訓項目”，員工可以根據自身情況向公司提出申請，符合條件者就可以參加培訓。培訓內容主要有：IT技術、經營管理、外語水平、工程技術、職業安全和健康保護等。針對特大型項目、特殊工程以及特殊技術，企業會組織專門的培訓。在Vinci公司，剛畢業的學生被稱為“學徒”，要經歷兩年的入職培訓。學徒階段，公司為每一位學徒指定一個導師，學徒在導師的指導下學習技能?！皩熤啤辈粌H可以保證企業內部知識的代際傳遞，還使得新員工能夠較快的融入企業。德國Hochtief公司為經營管理人才設置了關于工程技術的培訓項目，旨在為公司培養高級復合型人才。

2注重與高校、科研機構的合作。歐美大型承包企業非常注重與高校、研究所、培訓機構以及政府相關部門的有效合作。法國Vinci公司與一百余所世界知名工程類高校、培訓中心保持合作關系。德國Hochtief公司與世界名校、培訓機構合辦培訓班對員工進行培訓，合格者不僅可以得到學位證書，還可以得到國際通用的執業資格證書。校企合作是企業整合利用外部資源的有效手段，企業不僅可以充分利用高校的專家、圖書館和實驗室等優勢資源來培訓員工，還可以通過在高校設立“獎學金”和提供學生實習基地等方式提前吸引優秀人才。

3科學的用人策略。將合適的人才用在恰當的崗位上，也就是“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威”，才能發揮人才資源的最大效能。國際承包商對這一點運用的非常成功。員工進入公司伊始，公司讓員工接觸公司各個業務流程，然后結合員工的潛力和興趣，幫助員工制定職業發展規劃。同時，公司積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的擬定，充分激發雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，旨在使雇員更有效地工作，幫助企業成功實現戰略目標。

(三)挽留人才

如何挽留人才是企業人才管理的重中之重。只有把人才留住，人才引進和培訓才有意義，才能使用人才為公司帶來效益。2006年，德國Hochtief公司對該公司歐洲區域的1.3萬名員工進行了針對公司形象、制度、團隊協作、職業發展機會的滿意度匿名調查。結果顯示，被調查者中有80％以上的人喜歡在Hochfief公司工作。Hochtief的雇員在該公司的平均工作年齡在10年以上，其中德國本部為13.3年，其挽留人才的措施可見一斑。

1高薪、持股及完善的福利措施。物質激勵雖然不是企業激勵雇員的唯一措施，卻是挽留人才的基本保證，這些措施使得員工具有公平感、安全感、成就感。歐美大型承包商為員工提供舒適的工作環境，相當豐厚的薪資，良好的福利待遇。薪酬體系包括：工資+獎金+分紅+其他激勵措施。除此以外，“員工持股”逐漸成歐美承包商挽留人才的重要手段，因為持股能夠更好的激發員工的主人翁意識，促使他們努力工作以提高公司的業績。截至2007年底，法國Vinci公司的8.5264萬名員工持有公司8.2％的股份，成為該公司最大的股東。除了豐厚的薪酬，企業還為公司員工提供全面的社會保障及福利措施。除了滿足各分公司當地規定的社會保障措施以外，企業往往還為員工提供一系列福利保障措施供員工選擇，如保險、醫療咨詢、退休保障計劃等。完善的福利保障措施解除了公司員工的后顧之憂，使其全心投入到工作中。

2員工個人發展。關注員工的個人發展，為員工提供晉升和繼續學習的機會是歐美大型承包商留住高級人才的有效手段。員工只要表現優異就可以獲得晉升的機會，而不考慮員工的資質、年齡、性別、種族等因素。內部提拔是歐美承包商進行領導更替的主要手段。企業在公司內部發掘具有領導潛力的員工，對其進行專門的培訓并納入“人才儲備庫”，他們將成為公司未來的領導。繼續學習是員工實現個人發展的有效途徑。自2006年起，德國Hochtief公司的員工可以申請去高校攻讀與該公司業務相關專業的博士學位。符合條件者將獲得三年的假期，在讀博期間照常領取工資。資助員工繼續學習不僅使公司得到高素質的管理人才，同時，也有利于員工的個人職業發展，實現員工與企業共贏。

3崗位輪換。崗位輪換包括工作內容的輪換和工作地點的調換。其中，工作地點的調換可以有效地防止工作中出現的陳舊感。歐美大型承包商憑借其業務遍布全球的優勢為員工提供國際化的崗位輪換項目。員工可以申請到公司擁有業務的其他國家或地區工作半年到一年，體驗不同國家和地區的文化和風俗習慣。這種“內部跳槽”極大地滿足了員工好奇心，在一定程度上可以取代“外部跳槽”，最大限度挽留人才。

4工作一生活平衡。隨著社會經濟的發展，企業員工的角色不僅僅局限于負擔家庭生計，他們開始更加關注生活、家庭等因素。層次越高的員工越是注重生活質量，追求工作一生活之間的平衡。領導參加員工的生日宴會、組織公益性的活動如體育比賽、游戲等在歐美大型承包企業中非常流行，不僅豐富了員工的業余生活，同時增進員工之間的感情，起到增強公司凝聚力的作用。為了更好地促進員工工作一生活的平衡，他們開始著手研究如何更好地關注員工家庭，協助他們照顧家庭成員如老人、子女等。例如，德國Hoehtief公司專門設立了非盈利基金會HertieFoundation，用于研究如何促進員工工作一生活平衡。同時，還組織一些活動，例如，該公司每年都組織面向員工子女，為期四天的EasterHolidayActionDays活動，活動內容有設計比賽、參觀項目現場、參觀體育比賽等，豐富多彩，取得了良好的效果。這些活動可以使員工贏得家人的尊重和支持，自然培育了員工對企業的忠誠和自豪感。

除了上述留人措施以外，注重多元、公平的優良企業文化也會產生極大的向心力，對于挽留人才發揮了巨大的作用。

二、對我國承包企業的啟示

歐美大型承包商的人才管理模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓體系的影響下，并在各國企業國際化經營的具體實踐中形成的。我國建筑企業不能完全照搬歐美大型承包企業的人才管理模式。但是，我們還是可以尋求一些共性予以借鑒。

(一)提升人才管理的戰略地位

我國企業應該將人力資源管理納入到企業的經營總戰略和總決策之中，把人力資源管理提升到關乎企業未來發展的戰略高度，使人力資源管理經理能夠更多地進入企業最高層的決策，直接參與企業的經營管理。人力資源部門必須全面參與業務部門的動作，而不是企業其他部門的一個輔助部門。他們必須明確公司的發展目標、經營戰略，明確公司現在及將來對人力資源需求的數量、質量以及利用方向。只有這樣，人力資源部門才能從公司目前及未來對人力資源的需要出發，制定全面、科學、持續的人力資源開發與管理計劃。

(二)推進人才本土化

人力資源本土化是跨國經營成功的一項重要舉措和必然選擇。充分利用項目所在國的人力資源，大膽吸收、培養和使用當地雇員，發揮他們的語言、文化、社會關系、技術優勢，為企業發展服務，使企業盡快融入當地社會，享受“本土企業”待遇。在發展中國家和地區，企業應盡量雇傭當地人員充當項目中低層管理人員和勞務人員，雇傭這些人員可以縮短與當地溝通磨合的時間，避免和減少與當地的摩擦，提高工作效率和管理效能，同時還可以較好地解決我國駐外人員的人身安全問題。在發達國家和地區，企業可以雇傭當地高素質的技術人員、國際工程經驗豐富的管理人員，這些人才對當地及國際建筑市場的運作程序、法律法規、習慣做法等比較熟悉，又有良好的人際關系網絡，只要使用得當，并輔以相應的激勵機制，這部分人也肯定會為公司帶來效益。

(三)拓寬人才引進渠道，廣納各種人才

拓寬人才引進渠道是解決人才短缺的捷徑，是企業加快人力資源市場配置步伐、快速形成人才優勢、占領人才競爭制高點的重要手段。在視野和范圍上，必須面向國內、國際兩個人才市場；在形式上，可充分利用招聘會、廣告、網絡、中介、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納優秀人才。在招聘人才的過程中一定要注重人才的多元化，不僅要引進跨國經營、金融、法律、貿易、管理等方面的高級人才、特殊專業人才和技術創新方面的緊缺人才，還要注重人才種族、膚色、宗教信仰、語言、性別、教育背景等的差別化，逐漸形成多元企業文化。一個企業只有擁有多元化的人才，形成多元企業文化，才能滿足全球多元化的顧客需求，進而成為真正的國際化企業。

(四)完善員工培訓體系

一個企業重視員工培訓與開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。堅持企業內部培訓與外部培訓相結合，形成多樣化、系統化、持續性的培訓體系，確保每一位員工在不同的階段、層次都能享受繼續教育。在培訓形式上，首先要充分利用企業內部資源，組織表現突出的工程技術人員和經驗豐富的經營管理人員對其他員工進行培訓，促進企業內部知識的交流與傳遞。其次，加強與國內外知名高校、科研機構合作。企業可以借助高等院校與科研機構中擁有大批學者、專家的資源優勢，按照現代國際承包企業的要求和規范，結合企業經營和管理的實際，培養一批既懂經濟、法律、商務、金融、管理等基礎知識，又能結合企業具體情況解決企業實際問題的復合型國際工程管理人才。另外，還可以與國外高校共同開辦國際公認的工程類專業注冊資格證書培訓班，彌補國內建設系統奇缺的、具有國際專業資格證書的高層次管理人才的現狀。在培訓內容上，除了職業安全與健康、專業技能、經營管理能力、外語水平、計算機應用等方面以外，還應針對特大型工程、特殊工程、特殊技術等做專門的培訓。

(五)豐富人才激勵手段

激勵措施不僅關系到吸引人才、挽留人才，還會關系到員工積極性與企業的生產效率。我國企業應該豐富現有的激勵措施，物質激勵與精神激勵并重。在薪酬設計上要把職工的責任、權利與利益結合在一起，加大薪資結構中“績效工資”比例，充分調動員工的積極性。推行“員工持股”計劃，將良性資產股份化賣給表現優異的員工，用資產紐帶將職工與企業的利益融合在一起。在設計福利制度時，學習借鑒西方的“自助風格福利組合”方案，把企業擬花費在每個員工身上的附加福利數額告訴職工，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。

除了物質激勵以外，還應注重為員工提供晉升和學習的機會，積極鼓勵員工參與公司發展決策，加強領導與員工之間的溝通，關注員工工作一生活平衡等。加強以多元、平等、友好為主題的企業文化建設，形成以“物質留人”、“事業留人”、“感情留人”以及“文化氛圍留人”四位一體的留人體系。

內容提要本文首先介紹了我國對外承包工程的現狀，指出人才短缺將是制約我國企業進一步開拓國際工程承包市場的瓶頸。歐美大型承包商經過一百多年的發展，在人才管理方面積累了豐富的經驗，值得我國企業學習借鑒。鑒于此，本文以四家歐美承包商為研究對象，總結出其在引進人才、開發使用人才以及挽留人才等方面的一些特點，并對我國企業的人才管理提出一些建議。

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