良性管理民企人才機制構建論文

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編者按：本文主要從民營企業在人才使用方面存在的問題；轉變觀念，構建民營企業人才使用新機制進行論述。其中，主要包括：民營企業是當代中國企業的重要組成部分、企業對人力資源管理認識狹隘，管理理念落后、企業分配機制不透明，員工利益無保障、企業育人環境差，員工職業發展道路不明確、確立“人力資本”觀念，建立人力資源發展戰略、改變“家長制”管理，創建吸引人才的環境、確立“人力資源管理”觀念，建立人才儲備、培養、開發與使用機制、搞好員工職業規劃，創造引人、育人、留人的企業氛圍、建立合理的薪酬分配體系民營企業管理者應該確立現代的薪酬管理理念、重視企業文化創造，營造良好的企業氛圍進等，具體請詳見。

摘要：員工的不穩定性對于民營企業發展構成了極大的威脅。如何吸引人才、善用人才、留住人才，成為民營企業的一項重要任務。民營企業應該轉變觀念，構建人才使用新機制。

關鍵詞：民營企業；人才；使用對策

民營企業是當代中國企業的重要組成部分。由于歷史和文化等因素的影響．以及民營企業發展歷史時間短、經驗少，優秀長壽的民營企業鳳毛麟角，而短命的民營企業比比皆是．這其中尤為重要和突出的原因之一是我國民營企業的人才使用存在問題。員工的不穩定性對民企發展構成了極大威脅。因此．思考如何吸引人才、善用人才、留住人才，成為民營企業的一項重要任務。

一、民營企業在人才使用方面存在的問題

第一，企業對人力資源管理認識狹隘，管理理念落后。古今中外，任何成功企業的核心問題都離不開制定企業發展的長遠規劃．其中包括人力資源戰略規劃。美國的微軟、日本的索尼、松下以及德國的奔馳、大眾等世界知名企業亦是如此。民企的快速發展使得人才資源空前緊張．而當今許多民企缺乏系統的人力資源規劃，人才出現斷層。一些民營企業家只相信自己的管理經驗，人才觀念落后，對知識和人才的重要作用缺乏清醒認識．對引進的人才總是心存戒備，不敢放手讓他們去干．怕他們翅膀硬了，跳槽走人。用人是老板自己個人說了算．缺少一套完整的引才、用才和人才管理機制，極易導致用人失誤。

第二，企業對制度化管理認識不足，“家長式”管理作風普遍存在。民營企業大多數為私人或有某種情感關系聯系起來的團體所投資興辦的．企業主多集所有權和經營管理權于一身。這種以情感紐帶聯系起來的家族式管理形式在企業的創業階段具有較強的親和力、較低的監督成本和明顯的競爭優勢，但當企業發展到一定程度時．隨著企業日常事務的增多，缺乏制度化、規范化的管理機制就會造成決策的盲目、管理的混亂和權力的濫用。很多民營企業主還存在著事必躬親的思想．因缺乏對員工的充分信任或是對員工能力的懷疑，從而干擾一些正常的、專業化的企業運作行為．使得企業經營打上深深的個人烙印，限制了企業的創新源泉。

第三，企業分配機制不透明，員工利益無保障。很多民營企業在員工利益分配方面缺乏公開、公平、公正的機制。即使有些企業為吸引人才，制定了一系列的薪資福利制度．但由于缺乏科學合理的績效考評體系及與之配套的措施．或是薪資福利制度本身就存在缺陷，并不能確保人才在其付出智慧和勞動后得到適當的經濟利益報償，從而使這一制度往往流于形式，起不到科學管理使用人力資源的作用。甚至有的民營企業為了防止員工流失．而故意拖欠員工工資，致使員工利益受到損失。

第四，企業育人環境差，員工職業發展道路不明確。很多民營企業認識到了人才的重要性，但是對人才的培養都沒有信心。很多企業辛辛苦苦培養出的人才最終“跳槽”到其他企業，甚至成為競爭對手。這就造成了很多企業不再愿意培養人才，放棄了這種“為他人做嫁衣”的行為，對于人才也只是隨取隨用。甚至一些企業還存在不僅不積極培養人才，而且限制培養人才的行為．認為就是因為人才成長了才會“跳槽”的。這是由于企業缺乏系統的人力資源管理體系的指導和保障，員工的職業發展道路不明確，加之勞資雙方契約關系不規范．缺少相應的勞動合同的法律約束力．這就給員工的隨意流動提供了土壤，創造了條件。企業只是為滿足自身單方面利益招聘員工，而不能給予員工適當的職業生涯發展指導和保障：員工也僅僅是將企業作為實習的基地和積累經驗、資歷的平臺，是奔向下一個目標的跳板，很難沉下心來將“工作”當成“事業”來做。雙方都是各取所需，而不去謀求長遠，很難達成相互信任、協調發展、互利共贏的局面。

第五，企業文化不濃，導致凝聚力不強。有些民企老板一提到“企業文化”時，就振振有詞地說，他在企業文化建設方面如何重視并注重投入，認為只要有了職工活動中心，配備一些器材就足夠了．就算有了自己的企業文化，這種觀念是錯誤的。企業應該在經營的理念、目標、方針、觀念等方面對人才進行引導。要孕育企業軸心文化，力求得到人才的認同。只有目標一致時，人才之間才會有共同語言，才能進行更好的交流。

二、轉變觀念，構建民營企業人才使用新機制

（一）確立“人力資本”觀念，建立人力資源發展戰略

人力資本是指凝集在勞動者身上的知識、技能及其表現出來的能力。這種能力對企業生產起著促進作用，是具有經濟價值的、能夠帶來價值增值的資本。未來企業的競爭是人才的競爭．主要是人力資本的競爭。企業即使擁有再多的貨幣資本，如果沒有“人力資本”，也不可能增值。因此，企業要摒棄“人力成本”觀念，不要只從“省”上下功夫，“既要馬兒跑，又想馬兒不吃草”。應該建立人力資源戰略，確立“人力資本”的導向，把精力放在如何對“人”進一步擴大投資，通過培訓提高其技能，從人性角度進行激勵，以高成本購人人力資本，充分發揮資本的潛在價值，實現企業的可持續發展。

以浙江杰克控股集團的發展為例,20世紀90年代中期，它只是一家名不見經傳的家庭小作坊．10余年后發展成為中國縫紉機行業的大型骨干企業．并于2006年進入中國企業500強?！敖芸恕边x擇了“人力資本”觀念。新杰克控股董事長阮積祥說：“人才資源是企業的第一資源，誰不重視人的工作，不關心人、尊重人、理解人、愛護人、培養人，誰就不會搞企業”。杰克在員工培訓方面的投入很大，成本導向的企業可能為每年幾百萬元的人力投入感到心疼，但杰克不會。他們認為人才不應是蠟燭，等待燭盡火滅．而應是蓄電池，用人是放電，育人是充電，只有這樣企業才能不斷發展。事實證明，用知識武裝起來的杰克員工在創造著更高的人力資本投資收益。

（二）改變“家長制”管理，創建吸引人才的環境

隨著企業的不斷發展擴大，民營企業必須合理地進行組織架構設計，科學地分工，建立健全各項規章制度，實施規范化管理。這就要求企業突破血緣、地緣關系的約束，建立責、權、利明確的現代契約關系，明確勞資各方的權利義務。確保組織中的任何人都嚴格遵守規章制度，使企業徹底擺脫“人治”，實現“法治”，這樣，才能保障和促進員工的工作積極性，使他們能在一個平等和諧的企業環境中更好的為達成企業各方目標而努力工作。家族企業不等于家族管理，民營企業要引進現代管理模式，建立各項規章制度，以制度去約束人，而不是以家族權力去控制人。

（三）確立“人力資源管理”觀念，建立人才儲備、培養、開發與使用機制

改變舊的“人事管理”觀念。人事管理是為了完成組織任務．對組織中涉及到的人和事的關系進行專門化的管理，是對人管理的工具，只是起著輔助性和參謀型的職能。而人力資源管理是以人為本，將員工看做是實現組織目標的“第一資源”．然后圍繞組織目標，將員工的儲備、培養、開發與使用有機結合起來，發揮員工潛能，更好地實現組織發展，建立起以員工任職、績效管理、薪酬分配等為主體的人力資源管理框架。

第一，搞好員工職業規劃，創造引人、育人、留人的企業氛圍。只有員工的卓越發展，才有企業的目標實現。員工邁向卓越，才能將自己的聰明才智奉獻給企業。因此，民營企業要搞好員工職業生涯管理，為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一份有成就感和自我實現感的職業，從而贏得員工的敬業和奉獻精神。根據人才自身的素質與經驗，依照企業的目標策略，給員工設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時使人才在工作中得到鍛煉，反過來也有利于企業發展。要解決這個問題，關鍵是在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，依據“能者上．庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法，為人才設置施展才能的舞臺。杰克控股集團的人才選用理念是：不唯學歷資歷，多大能力多大舞臺。杰克員工都知道，只要繼續努力，機會就在不遠處等著你。在這個公平、公正的舞臺上，杰克人形成了既相互競爭、又共同發展的和諧氛圍，員工的職業生涯就是在這樣的環境下駛入良性軌道的。

第二，加強與員工的溝通．建立有效的績效考核體系?？冃?a href="http://www.trq119.com/lunwen/shys/rlzy/201005/362718.html" target="_blank">管理的核心目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業的績效．并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善：它也是對員工業績的評定與認可，具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度：考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配?？冃Ч芾硪浞挚紤]企業自身的特點、發展階段、戰略目標，員工的知識、技能、能力等。要以人為本，把員工視為最重要的資源而不只是企業獲得利潤的工具。在管理實踐中，要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工，幫助其發展技能，給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接

第三，建立合理的薪酬分配體系j民營企業管理者應該確立現代的薪酬管理理念，實現員工薪酬水平提升與員工素質提高的良性循環，從而實現企業的可持續發展。如果員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多的高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，從而有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，企業最終獲得的收益（人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（人力資本投資）。

（四）重視企業文化創造，營造良好的企業氛圍

良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情．統一企業成員的意念和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力，也是留住和吸引人才的一個有效手段。因此，企業擁有良好的文化氛圍．讓員工享受到工作的樂趣十分重要。一個擁有良好文化氛圍的企業，能夠讓員工更有歸屬感，也會讓企業自身更具發展活力。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化作用有時比物質激勵更有效。一個企業的文化尤其是強文化，會強烈影響一名員工對企業的根本看法．并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引人才的主要影響因素。

總之，民營企業必須從根本上重視人才管理．從長遠發展著眼，建立健全科學規范的現代企業人力資源管理體系，形成人才引進、培養和使用的良性機制，保證民營企業不斷發展壯大，使企業之樹常青。