共同愿景激勵作用發揮論文

導語：共同愿景激勵作用發揮論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從激勵現狀分析；愿景及愿景的激勵作用；愿景的原則進行論述。其中，主要包括：激勵似乎成了企業發展的瓶頸，人力資源管理的玩疾、現有激勵理論的局限性、把以未滿足的需要為驅動因素的激勵理論稱為需要激勵理論、如何讓其組織成員能長期保持高投入狀態和自我發展，而不是短期的努力行為、激勵現狀、注重物質激勵輕精神激勵、注重短期激勵輕長期激勵、愿景是企業永遠為之奮斗希望達到的圖景、愿景具有導向的作用、愿景的凝聚作用、愿景是學習力和創造力的源泉、一個愿景要能夠激動人心，目標首先就必須神奇色彩而不是平凡普通、表達愿景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人、愿景“宏偉”的原則并不意味著愿景的規劃必須十分夸張等，具體請詳見。

阿爾伯特•哈伯德在他的《致加西亞的信》的姊妹作《自動自發》中描繪了一副令人向往的圖畫。在畫中，員工們對待工作勤奮，對待公司敬業，對待老板忠誠，對待自己自信。這是每個企業主或者管理者所夢寐以求的境界，也是人力資源管理的終極目標。所以無論是管理者還是理論工作者都試圖找到能達到上述境界的激勵途徑和方法，激勵似乎成了企業發展的瓶頸，人力資源管理的玩疾。

一、激勵現狀分析

（一）現有激勵理論的局限性

現有的激勵理論告訴我們：激勵是什么意思？人被激勵是個什么狀態？條件反射式的答案是：激勵人的積極性和主動性，人被激勵時處于敬業樂業的狀態。而且前提是必須有一定的驅動力和誘發力，而這些驅動力和誘發力是以未滿足的需要的基礎上的。通常我們把以未滿足的需要為驅動因素的激勵理論稱為需要激勵理論。這些激勵理論主要有：馬斯洛的需求層次理論、弗雷德里克•赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就激勵理論和弗魯姆的期望理論。這些理論都是基于這樣的假設：人們的行為都是起于未滿足的需要，當人們意識到自己未滿足的需要時，就轉變為一種有目的的行為，進而導致目標性行為的出現。這些理論很好的解釋了人們行為的動力來源，對管理實踐具有很好的指導意義。

這些理論關注的只是努力行為本身，而忽視了如何使人們保持持久的努力和自我發展。也就是說，這些理論盡管能比較直觀地揭示人們努力行為的本質，但卻并沒有揭示導致人們持久努力行為的本質。而對于任何組織而言，最關心的是如何讓其組織成員能長期保持高投入狀態和自我發展，而不是短期的努力行為。人性的復雜性使得某些激勵既會激發出人的正向心理和積極行為，也會激活人性的灰色系統和消極因子，如何才能趨利避害、扶正壓邪？欲壑難填，欲望是沒有止境的。在極端欲望所激發出來的意識和行為面前，倫理道德和法律制度常常顯得無能為力。薪資、福利、獎金、期權、股權，一攬子豐厚的回報并未帶來價值的增長，反而膨脹了CEO們的貪婪之心，這是安然等跨國公司轟然倒塌的啟示。

（二）激勵現狀

1、注重物質激勵輕精神激勵。物質是人們的第一需求，這已毋庸質疑，人們奮斗的一切都與物質利益有關。所以，物質需求的滿足不可或缺，對于強化按勞分配的原則和調動員工積極性有很大的作用，但如果只盯著金錢和物質進行激勵，必然深陷泥潭。在現實的管理中，人們發現許多的金錢和物質并沒有起到激勵的作用。如加薪：工資上漲能激勵人嗎？它只能激勵人們期待著下一次加薪。其實，剛剛漲過工資，人們的確能高興那么幾天，但從企業實踐中，我們不難看到，工資只能起到一種“保健”作用而不是激勵作用，即使工資再高，也不能期望員工能天天想著它而激勵自己，最多也不過是一種壓力而絕非動力。再者就是高福利：時下流行的企業福利可謂是琳瑯滿目，從各種保險、培訓到股票期權，從票子到車子、房子，有些公司甚至把員工的家屬也納入福利計劃中。目前，企業界福利基金已達到甚至超過工資額的1/4，但我們還在吵著要激勵。所有這些福利，在實際運作過程中被更多的員工看作是一種應該應分的權利，而絕不是報酬。你能期望它起到什么激勵作用嗎？

2、注重短期激勵輕長期激勵

在現實中常有這樣的事情：一個職務不低的經理要辭職，而且自認為公司也沒虧待自己，從獎金到期權。但他卻感覺“一切都清晰的擺在眼前，但看不到前景”。管理的核心是激勵，而真正的激勵不僅僅是短期利益的滿足和即時需要的實現，還要有一個基于精神層面的、有著長期利益和無限追求的組織藍圖。蘋果公司的管理者在和馬斯洛的談話中曾經說到：如果人們理解大局、大規劃，他們會做出犧牲，會更加努力的工作，甚至在極不確定的時候進行創造活動，否則人們就會懷疑自己為什么會在一個不安全的公司工作。

激勵理論還告訴我們，人的需求是復雜的、多種多樣的，要因人而異的滿足人的不同需要以達到調動人的積極性。也就是說激勵的本質就是通過“即時激勵”的方法來進行激勵，這種即時的、因人而異的激勵很難讓員工感受到公平所在，因此也難以湊效。有些即時的激勵甚至會損害人們的主體判斷或者著眼于刺激人的欲望，使人暫時產生一股熱情、追求一時的亢奮，而不是致力于創造一種機制和氛圍，讓人們穩定而持續的發揮自身的主動性和積極性。因此，長效激勵的缺失，影響到企業的管理效果，而愿景則是解決長效激勵的有效途徑。

二、愿景及愿景的激勵作用

愿景是由英文“vision”翻譯而來。目前對“vision”有愿景、遠景、景象等多種譯法，但均不如“愿景”更能夠貼切地反映“vision”的原意。愿景包含著兩層內容：其一是“愿望”，指有待實現的意愿；其二是“景象”，指具體生動的圖景。在解釋愿景時，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一只小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的愿景。可見，愿景是一個主體對于自身想要實現目標的具體刻畫。因此，共同愿景（sharedvision）是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。我們這里的愿景主要是指共同愿景。

愿景是企業永遠為之奮斗希望達到的圖景，它是一種意愿的表達，概括了企業的未來目標，使命及核心價值。愿景可以團結人、鼓勵人；愿景是企業困難時期或不斷變化時代的方向舵；愿景是在競爭中取勝的有力武器；愿景能夠把企業凝聚成一個共同體，愿景說明企業存在的目的和理由，意味著對世界的深刻的洞察，因此必須具有高度的獨特性，超前的前瞻性。愿景是企業的靈魂。彼得.圣吉在第五項修煉中講到電影《斯巴達克斯》中的一個情節：當斯巴達克斯率領的努力起義軍被俘后，羅馬軍隊要求交出斯巴達克斯其余的人就可以免于“釘死在十字架上的刑罰”。但這些奴隸士兵卻紛紛承認自己是斯巴達克斯，這等于是選擇了死。為什么這些士兵會這么做呢？不是因為他們忠于斯巴達克斯，而是又斯巴達克斯激發的共同愿景，即有朝一日成為自由之身，這個愿景是如此的讓人難以抗拒，沒有人愿意放棄。因此愿景有很強的激勵作用。

1、愿景具有導向的作用。愿景向人們描繪了一個宏大和生動的藍圖，成為人們努力的方向。

組織的生存和發展收到許多外部因素的影響和制約，一個好的愿景是建立在高瞻遠矚的基礎上的，這個遠景一旦得到人們的共同關注，就會成為人們的一直的追求，不會為眼前的或者是短期的利益所誘惑，也不會因為一時的挫折而變化，人們堅信自己的追求，堅信自己的目標一定能實現。蘋果公司在80年代中期，在幾乎所有的小型電腦產業都投向IBM的個人電腦陣營之際，堅持自己的愿景：設計一部更適合人們操作的電腦、一部可以讓人們自由思考的電腦，在發展過程中不僅發起了成為主要個人電腦制造商的機會，而且放棄了他們領先進入的創新技術，堅定不移的朝企業愿景努力，并最終取得了成功。所以愿景使人們產生“將軍趕路而不趕兔子的情懷”。正象蘋果公司的員工所說“我們相信公司的遠景”“只要有所貢獻（對愿景）我都會留下來”

一些優秀的人才離開公司，不是因為擔心自己的支票沒人發了，他們離開的原因是不知道企業要走向哪里，愿景就這么重要。

2、愿景的凝聚作用

愿景是在個人愿景的基礎上匯集起來的，借助于匯集的個人愿景使共同愿景獲得能量。正如漢諾瓦保險的歐白恩所說“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能激勵自己”。企業愿景如果是建立在員工個人愿景的基礎上，而不是一相情愿，那么就會使員工產生強烈的認同感和歸屬感（對事業），表現為組織成員對組織任務及使命的深度關注，“可以創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織的各種活動，而使各種不同的活動融合起來。”它可以改變組織中人與人之間的關系，因為他們有共同的追求和目標，企業不再是“他們的”或者他（她）的。而是我們的公司或者我們的事業，并在這一愿景的感召下成為真正的“一家人”，彼此相互信任，成為一個彼此密不可分的利益共同體。

3、愿景是學習力和創造力的源泉。

愿景可以喚起人們的希望，激發人門的夢想，點燃人們的工作熱情。美國學者弗蘭西斯說：“你用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，不能用錢買到主動，不能用錢買到一個人對事業的追求，而這一切都可以通過文化爭取到?！痹妇笆瞧髽I文化的先導，也是戰略和文化的核心，也是企業文化的重要組成部分。愿景能使人才極具敬業精神，自覺投入，樂于奉獻，因為他們看到工作本身對于他們的意義非同以往，它不久是謀生手段，更是一種社會的責任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了自己生存的意義。

人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現的夢想，但當楊利偉坐著神五環游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？愿景的力量應該是在于它是處于可實現而又不可實現的模糊狀態，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業家跟我們說愿景不可能實現時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現的話，那愿景又怎么會激動人心呢？因此企業家要關注的是你的企業的愿景是否能經常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進行調整了。那么什么樣的愿景才能起到上述的作用呢？

三、愿景的原則

1、宏偉。一個愿景要能夠激動人心，目標首先就必須神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設想的“常態”水準，體現出一定的英雄主義精神。遠大的組織愿景一旦能夠實現，便意味著組織中的個人自我的越超，也就是一種最高的自我實現。因此，愿景規劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實現的愿景，將它轉化為組織中每個人自我實現的愿景。而要達到“自我實現”，愿景必須宏偉。

2、振奮。表達愿景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。比如：《共產黨宣言》中的“無產者在這個革命中失去的只是鎖鏈。他們獲得的將是整個世界。全世界無產者，聯合起來！人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發起人們的情感力量

3、清晰。愿景還必須清晰、逼真、生動。愿景是一種生動的景象描繪，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種清晰的直覺形象，鼓舞和引導的作用也難以激發。

4、可實現性。愿景“宏偉”的原則并不意味著愿景的規劃必須十分夸張。相反，只有“可實現”的“宏偉”才有意義?！昂陚ァ迸c“可實現”有一定的沖突性，需要掌握好其中的平衡。

因為愿景不是單純為了激發想象力，而是要激發堅定的信念，愿景如果不能被認為是可實現的，就不可能有堅定信念的產生。正如巴納德所說的那樣，組織中的個體“對組織的一般目的的理解或接受卻并不是十分重要的。----但重要的是對事業的信念，而不是理智上對一般目的的了解。”因此，設立的愿景一定是要被成員相信是可以實現的。如果組織成員不相信，則愿景不但不能產生鼓舞的力量，反而起到破壞組織中信任關系的作用