簡述人力資源開發以人為本發展

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【摘要】“以人為本”是人力資源管理的宗旨。很多企業都聲稱要“以人為本”，但他們大多都把“以人為本”掛在嘴上，卻沒有真正落實到行動上。其原因是他們還沒有理解其內涵。文章主要探討如何通過“加法”體現“以人為本”的精髓，從而有效增加企業價值。

【關鍵詞】人力資源；以人為本；加法管理

員工是企業最寶貴的財富，一個企業不能被其他企業模仿的競爭力是員工創造的。企業長期穩定發展的根本是員工，怎樣才能讓每位員工在其崗位上做出不平凡的業績，這是每個管理者朝思暮想的問題。究其實質就是如何“治人”的問題，而治人的根本又在于“治心。所以，“以人為本”就成為管理者最感興趣、提及率最高的詞。所謂“以人為本”，就是一切從員工的需要出發，促進員工的全面發展，不斷增加員工的福利，實現員工的根本利益。“以人為本”既是傳統文化的精髓，也是現代管理的核心。許多單位和部門的管理者言必“以人為本”，事實上真正落到實處的并不多。因為很多管理者并沒有真正讀懂“以人為本”的深刻含義。翻開許多單位或部門管理條例，大多詳盡地規定了各種“罰則”，且極具操作性；而獎勵的項目并不多。即使有也只是粗線條的，操作性還需考證。在制定規章制度時，“減法”成為一種趨勢，而這種“減法”又常常是針對那些一線員工的，而他們恰恰是為企業或部門帶來市場需求的關鍵的人。我以為這不能算作真正的“以人為本”，充其量只能是“以制度為本”。“以人為本”包括三方面的意思：一是確立人在管理中的主體地位；二是尊重人/關心人和愛護人,營造一種平等/友愛/互助的文化氛圍；三是重視選人用人,培養和造就一支人才隊伍。眾所周知，員工既是企業重要的利益相關者，又是企業寶貴的資產。應該說員工是企業收入的源泉。只有建立了勝任、敬業的員工隊伍，企業才能實現他們的愿景。所以，管理者能不能換一種思路，不要把注意力過多地集中在員工的“錯誤”上，為他們可能犯的錯誤再加上一道“緊箍咒”，而應該更多的關注他們的每一點進步。因此，我以為真正的“以人為本”應該多做加法。

一、把合適的人放到合適的崗位，讓每個員工時刻保持良好的感覺

要做到以人為本，首要任務就是人力資源的合理配置。所謂合理配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。這雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，將合適的人放在合適的工作崗位上，對于企業的發展顯然是有利的，反之，既無法完成企業的既定目標，又會引起員工的不滿進而導致企業管理的低效甚至混亂，削弱企業的競爭力。因此，合理地配置企業員工，對于企業的管理與發展是至關重要的，對員工來講，可以使每個員工的才智得到最大程度的發揮。合適的崗位能夠體現員工的自主性，他們會感到時刻有機會發揮自己的特長，在工作的同時其社會地位和功能的需求也能夠得到滿足；有了個人的尊嚴和平等的機會，就能夠在工作中升華個人的價值與抱負。因為當一個人對自己和自己所從事的事業充滿信心時，表現尤其出色，所以管理應該做到的就是把合適的人安排在合適的崗位上，要讓每一個員工都保持良好的感覺，這樣，員工會努力地工作來維護這種感覺，為企業創作更多的價值。

二、尊重、善待員工，讓員工把獻身精神視為自己生存之本

在當前的變革環境下，任何一個渴望成功的企業必須擁有具有強烈獻身精神的員工。管理在于收入，企業文化在于收心。收入提高了，人心收攏了，企業的成功也就近在咫尺。任何形式的管理必須著眼于企業收入的提高和員工利益的保障；任何一種企業文化的造就必須以“收心”為主線，尊重、善待員工；而且尊重、善待員工必須貫穿于企業從招聘到考核，從一次談話到一次獎金發放的任何一個環節。把員工排在真正“第一”的位置，在制定任何政策和制度時都要想到員工的感受和利益，力求讓員工永遠在快樂的心情下工作。只有快樂員工才會引發快樂服務、產生快樂顧客、快樂利潤。

尊重人是管理者最需具備的基本素養之一，缺乏這一素養，是很難在用人上取得成功的。很多員工離開一家公司，并不是真的想離開公司而是想離開他的領導。真正的領導者產生在下屬的心目中，而不是上級的任命中；傲慢無禮的人，不可能成為事實上的領導者。對企業來說，管理者最好不要有支使員工為自己效勞的心理，不能把員工當作消費者，而應把他們視為客戶，是企業的一項投資；要設法使員工體會出工作的樂趣，進而使員工把工作當成自己分內的事，這樣就會激發他們的獻身精神。擁有一支具有強烈獻身精神的員工隊伍，企業的成功自然是水到渠成的事。

三、重視員工的培訓，為員工創造更多實現自我加值的機會

通過培訓可以提高員工的創新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。任何希望強大的企業，都必須為員工支付一大筆培訓費。這是提升企業價值的必由之路。通過培訓，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業文化，讓員工更多地了解企業的意圖與信息，理解企業的行為，與企業取得一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓讓員工的腦子里深深地打下企業的烙印，奠定員工今后的行為準則和思維模式，把自己的成長與企業緊緊地聯系在一起。員工能力提高的同時即實現了其自身價值，也就對企業多了一份認同感，這就會從根本上增加企業的價值。千萬要記住一條規律：凡是優秀的公司，它所培養的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓、進修機會或大量削減培訓經費的企業，其結果只會加速員工的流失。

四、關注員工的亮點和優點，增加員工福利，激發員工的創造性

在大多數企業的規章制度中，懲罰是必不可少的內容，且管理者挑剔員工的錯誤似乎成為習慣。這樣只會抑制員工的創造性。使他們時刻處在一種高度的“戒備”或“戰戰兢兢”狀態，他們哪還會有靈感可言，只怕連本職工作都做不好。其實，員工的創造性活動不能用傳統的方法控制管理，而應該把注意力集中在員工身上的亮點和優點，并及時地給予肯定。因為你越是注意某個行為，這個行為就越有可能被重復。當管理者不太注意員工所犯的錯誤而多關注他們的亮點和優點時，他們的優點和亮點就會累加得越來越多，從而激發他們的創造性。如果管理者不想鼓勵不好的行為，就不要在上面花太多的時間。如果必須糾正員工的錯誤時，應盡可能快速、清晰而不帶責備地指出錯誤，解釋錯誤的負面影響，及時調整指令，重新解釋工作任務，并確保員工完全理解，同時應表達你對員工仍然充滿信任與信心，這樣員工會“輕裝”上陣，全身心投入工作。沒有一個員工不渴望成功，不希望出色完成任務。

如果一個員工經過多方培訓和鼓勵仍不能使自己的表現達到標準的水平，那么應該做的事不是懲罰他，而是把他調換到可以勝任的工作崗位上去。有了過去失敗的經驗，相信在新的崗位上他一定會干得很好。因為他心存著一份感激，這種力量會變成無法摧毀的意志和持續的動力激發他的創造力。

與此同時，管理者還要把注意力放到增加員工的福利、改善員工的工作環境上。例如美國的統計軟件企業SAS的老板古德諾（Goodnight）為員工營造了一個有高爾夫球場，提供免費醫療、有工余時間的免費按摩、打球，辦公地點藝術品環繞的工作環境。他認為創造性的勞動得益于對靈性的養育和對靈感的激發，組織內部“風水”靈光了，員工創造性高了，創新產品多了，利潤便上去了。

五、創造群體互動引擎，實現有效溝通

員工和企業之間的心理契約——相互間的信任和承諾，是靠企業文化、企業的領導和變革過程中的人性化管理來“訂立”的。其訂立的方式，是創造群體互動引擎，實現有效溝通群體互動引擎是指在組織中塑造一種恰當的組織結構，以實現信息流在恰當的渠道中傳播，這種組織過程優勢可以高校靈活地接受新挑戰。在這個內部聯系越來越緊密的世界里，人們之間水平的網落關系顯然比傳統的階層式的關系效率要高，有利于全面執行企業的管理政策。

企業管理者的一個重要角色就是以現實的態度對抗各種借口。每個管理者都需要擬定一個增長計劃，同時需要具備很強的溝通能力，向員工傳遞增加收入、擴展業務的緊迫感，這樣，企業中行動導向型的員工就會發現需要做些什么以實現增長，并把這些信息迅速擴散出去。要培養員工的自我競爭意識，不斷超越自我；而不是用傳統的方式強迫他們彼此競爭，來完成所謂的“優勝劣汰”。傳統競爭方式只會帶來窩里斗和員工之間彼此的仇視，根本無意于建立群體互動引擎，實現員工與企業之間的心里契約。其帶來的最終結局是：企業人心不穩，人員流動頻繁，動搖企業生存基石。正確的做法是，表揚每個員工所取得的每一點進步，讓員工充分坦露自己的實績包括自己所面臨的問題，群策群力幫助彼此提高業績，讓每個員工對整個團隊獻計獻策，發揮每個員工的最大潛能。

管理者僅有的、真正可競爭的空間只是管理者與員工的關系。如果員工信任、尊重他的管理者，并相信管理者制定的目標，他們就會想方設法取悅顧客，從而實現增長計劃。和諧的關系、寬松的環境、有效的溝通以及群體互動會給企業帶來持續的競爭力，有利于企業價值的提高。

綜上所述，“以人為本”一定要要多做加法，少做“減法”。管理者應該始終把人放在機制設計和政策實施的中心位置。通過培訓和企業文化輸入，促使全體員工增強對企業的認同意識，并通過增加福利、改善環境讓廣大員工切實受益，把他們培育成快樂員工，通過有效溝通，使員工進一步了解企業的目標和管理者的意圖，創造和諧氛圍，使全體員工真心歸屬，全力以赴，提升企業競爭力，增加企業價值。

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