虛擬人力資源理論思索

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組織為了保持其競爭優勢和核心能力，對人力資源功能的戰略性、柔性、效益和顧客導向性等四方面提出了更高的要求:人力資源要發揮“戰略伙伴”功能，其關鍵業務是發展人力資本，從而使組織更具競爭力，達到戰略目標；人力資源功能要在規劃、政策、服務和業務等方面具有更多的柔性，人力資源和戰略的協同常常不是固定的，人力資源管理不應是靜態的；實現人力資源功能要有成本限制，應合理安排人力資源管理費用，使時間、才智和資源得到最有效的利用；人力資源要堅持以“顧客”為導向的服務功能，這些“顧客”包括直接享受人力資源服務的所有群體。

傳統的人力資源管理，很難使人力資源功能同時滿足上述要求。20世紀80年代提出了戰略人力資源管理的概念，此后它便成為研究的熱點，并在理論和實踐上已取得了突破性進展。作為戰略人力資源管理的前沿性課題，虛擬人力資源被提出了并引起了研究者的高度重視，因為它可以滿足對人力資源功能的上述要求。

虛擬人力資源，是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源構架。虛擬人力資源的實際意義在于，可以充分利用外部資源，從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，降低人力資源成本。同時，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。這樣，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題。此外，利用外部資源，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花大量的資金在組織內部建立和維持，而是借助于其他組織來獲得。

虛擬人力資源這一新概念的提出，為人力資源的研究者與管理者提出了許多需要解決的理論和實踐問題。本文擬應用組織理論，從人力資源功能的細化與整合兩方面，對虛擬人力資源作一理論分析；應用交易費用經濟學和以資源為基礎的觀點，對虛擬人力資源活動的獨特性與價值，以及虛擬人力資源的結構框架，作一理論探討。

1.人力資源功能的細化與整合

根據組織理論，虛擬人力資源可看成是組織為了應對不確定性的一種特殊情況。面對環境的復雜性，組織的傳統作法是細化內部結構，分割出一層層獨立單位，以適應環境的不同要求。環境變化范圍越廣，組織細化層次就越多。對于傳統的層級制組織，這似乎是一條降低成本、增加效益的可行之路。但是，在當今商務環境中不確定性不僅來自環境的復雜性，而且在很大程度上來自于技術和市場的多變性。這種對環境的不適應性，導致了虛擬組織的出現。

為了適應復雜多變的環境和競爭壓力，虛擬組織改變了結構細化的功能性本質。層級制組織努力在組織限界內細化結構，而虛擬組織努力超越組織限界，與外部建立合作結構。就人力資源功能而言，已經形成了許多人力資源專業服務組織，為人力資源管理者提供了很多選擇機會。通過這種選擇，一方面可以充分利用與組織外專家的伙伴關系來細化人力資源的功能，以適應環境的復雜性；另一方面可以使組織保持足夠的靈活性，以適應技術和市場的多變性。

在利用外部資源和伙伴關系使人力資源功能得到細化且保持一定的靈活性的同時，人力資源功能的整合問題就變得越來越突出。對于各種細化后的外延人力資源，人力資源部必須采取有效方法進行協調和整合。過去層級制的管理方式已無法奏效，而信息技術為這種虛擬人力資源的管理提供了技術保障。

信息技術對人力資源功能整合的影響主要有三方面。首先是操作方面，利用信息技術可以使操作更合理化，從而提高操作的效率，減輕管理負荷，降低管理成本。根據美國《1997年人力資源趨勢評價》，有62%的美國企業使用信息技術改進人力資源管理，有22%正在準備這樣做。其次是關系方面，信息技術為雇主和雇員提供了直接溝通的渠道，他們可以通過共享信息和數據庫，建立和維護需求關系，從而增加適時性、縮短響應時間和改進服務水平。第三方面是它的信息傳輸角色，信息技術已經克服了人們活動的時空障礙，可以操縱虛擬團隊和網絡組織。例如，美國的北方電信通過互聯網電信會議和數據網絡等形式，來協調分布在60多個國家的350多個地區人員的工作。類似地，英國石油使用PeopleSoft、Oracle和NetDynamics來協調分布于70多個國家的人力資源管理活動。

2.人力資源活動的價值與獨特性

在構建虛擬人力資源結構框架時，我們必須決定哪些人力資源活動應內部化，哪些應外部化。這可用交易費用經濟學和以資源為基礎的觀點進行分析。交易費用經濟學認為，理想的管理模式(或結構)取決于它對特定組織的特殊性。就人力資源而言，獨特性越高的人力資源活動，越應該由組織內部規劃，而不宜借助于外部資源。根據以資源為基礎的觀點，組織應該把精力集中在對其競爭力起核心作用的資源上。交易費用經濟學強調的是資源活動的“獨特性”，而以資源為基礎的觀點強調的是資源活動的“價值”。如果我們將“獨特性”和“價值”這兩方面綜合起來，就能形成一個判斷準則，以確定哪些資源活動需要外部化，哪些資源需要內部化。

人力資源功能(例如知識、技能、技術、關系、任務等)的價值，取決于它是否對組織在提高效益和效率、開發市場、消除潛在危機等方面有戰略作用。人力資源活動的價值取決于它是否能幫助組織獲得競爭優勢和發展核心能力。顯然，應該將那些價值高的人力資源活動內部化，而價值低的外部化。根據價值學觀點，價值要體現買主對賣主所提供商品(服務)愿意支付的值。因此，人力資源的價值在一定程度上應該基于“顧客”的價值認可。人力資源的“顧客”是直接享受人力資源服務的廣泛群體，例如經理、雇員、求職者、合同人、合作伙伴等。當然，人力資源活動的戰略價值不單獨取決于它的直接“顧客”，而且還要滿足組織的所有“顧客”的需要。“顧客”的收益越大，人力資源活動的價值就越高。

人力資源活動的獨特性是指組織內部的獨有性和外部的稀有性。例如，迪斯尼公司和美國西南航空公司，它們的世界級顧客的定位和文化發展計劃，不僅是獨特的，而且是其他組織難以模仿的。根據交易費用經濟學，組織應該內部化的活動主要是那些實施費用低于利用外部資源(例如市場關系)所需費用情況。對于某些特殊組織的某些獨特的人力資源活動，由于現有市場沒有直接可利用的資源，依賴于外部資源就可能行不通，或者可能需要額外費用。對于市場稀有的資源，如果利用外部資源獲取成本很高，就會降低其戰略價值。同樣地，對一些通用的和標準化的人力資源活動，如果花費較大費用內部化，也會使其不具備戰略價值。人力資源活動的獨特性，不僅包括每一個具體活動項目，而且包括多個項目的組合。人力資源的結構觀點，特別強調人力資源活動組合對競爭優勢的重要性。例如，培訓是獨特性較低的活動，但如果將它與評估活動相結合，對于一些特殊組織來說，可能會成為一個非常獨特的活動組合，其獨特性要比組成它的任何一個活動的獨特性高很多。因此，在構建虛擬人力資源結構時，應特別注意它是一個系統問題，其中一些獨立的外部化資源，有可能降低整個系統的獨特性，因而削弱其戰略貢獻。

在構建虛擬人力資源結構框架時，我們可以用兩個尺度來衡量人力資源活動。第一個是價值尺度，通過它可將人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內。高價值是指對達到組織目標有直接作用的活動，低價值是指事務性的管理活動。第二個是獨特性尺度，通過它可將人力資源活動界定在高獨特性和低獨特性這一范圍內。高獨特性是指對組織來說是非常特殊的活動，低獨特性是指日常的活動。如果以價值為橫坐標，以獨特性為縱坐標，則可構筑虛擬人力資源的二維結構框架，見圖1。

如果人力資源活動既是高價值又是高獨特性，則稱其為核心活動(圖1第1格)。組織應使核心活動內部化，以獲得競爭優勢。事實上，這類活動從外部市場是很難得到的。如果人力資源活動是高價值但獨特性較低，則稱為傳統活動(圖1第2格)。傳統活動對組織來說可能很重要，但通常已常規化。豐富的外部供給、先進的信息技術、成熟的人力資源軟件和數據庫等，為這類活動的外部化提供了大量選擇機會，通常不需要在組織內部規劃這些活動。如果人力資源活動的價值和獨特化都比較低，則稱其為核外活動(圖1第3格)。核外活動規劃與實施中的關鍵性的信息、程序、方法、手段等，常常在通用的工業標準、設計規范等標準化文件中所規定，外部市場可能會更加高效地提供這類服務，故組織應將這些活動外部化。例如，目前越來越多的組織將員工的工資、福利及退休金等發放，借助于某些專門機構(例如銀行)來進行，因為這些事務性活動(低獨特性)對增加組織的競爭力不起直接作用(低價值)。如果人力資源活動具有高獨特性但價值較低，則稱為特殊活動(圖1第4格)。特殊活動中的獨特性一般比較明顯，但其價值往往還取決于組織的獨特性。例如，IBM公司設置一個由心理學家、律師和會計組成的專職部門，專門從事人力資源研究，為公司提供人力資源發展戰略研究報告。但對大多數組織來說，而今已經大大縮減甚至取消了內部人力資源研究功能，因為這種活動對他們來說戰略價值并不高，他們可以通過與一些專業咨詢公司或專門研究機構建立長期合作關系，依靠外部資源來開展這些活動。

3.結束語

虛擬人力資源的出現，是為了滿足組織對人力資源功能的戰略性、柔性、效益和顧客導向性等要求的結果，對戰略人力資源管理具有重要意義。虛擬人力資源功能的細化與整合，超越了組織限界，并以信息技術為支撐，它既可以適應環境的復雜性，又可以適應技術和市場的多變性。人力資源活動的獨特性和價值，是規劃人力資源活動的基礎。通過對人力資源活動獨特性和價值的綜合分析，就可以構造虛擬人力資源的結構框架，從而確立哪些人力資源活動應該內部化，哪些應該外部化。