國際工程人力資源發展路徑

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目前，國內諸多建筑企業紛紛“走出去”開展國際工程承包業務，力爭走上高質量發展之路。但企業面對異于國內的發展環境，需要應對新挑戰，特別是跨國人力資源管理成為最迫切解決的問題，成為企業之間的競爭中最具有能動性和創造性的關鍵競爭要素。我國的國際工程承包企業與業已成熟的國外大型承包商相比，在人力資源管理方面存在明顯差距。因此，如何提升人力資源管理水平，從而提升國際競爭力成為重要的課題。

企業人力資源管理普遍存在的問題

一、人力資源管理理念有待創新。目前人力資源管理還是以員工日常管理為主要工作，除人員招聘、調配、培訓、薪酬社保與勞動關系管理等傳統事務性工作，與企業核心業務工作對接不密切，難以充分發揮人力資源規劃對企業戰略目標實現的重要支撐作用。二、管理體制機制不完善。以經驗式、行政式的事務型人事管理為主，缺乏完善的人力資源管理體系和相應管理制度，措施粗放，無法契合企業參與國際化競爭、實現長遠發展的戰略需求。三、人力資源結構不合理，高層次專業人才極為匱乏。人才質量與企業發展規模和需求嚴重不匹配，特別是市場開發、設計咨詢、投融資與涉外稅審等高級人才緊缺，市場開發階段缺乏經營領軍人才，項目中標后缺乏勝任的項目經理和管理團隊。四、薪酬與績效激勵機制有待完善。缺乏對員工分類考核、評價的量化指標，激勵的針對性不強，難以充分調動員工積極性。五、教育培訓轉化率低教育內容針對性不強、教學方法單一，難以及時應對國際工程承包行業的新要求，化解風險。六、人文關懷不足未能充分利用科學的、人性化的方式尊重員工，關心其內心需求，導致其對企業的忠誠度較低。

解決思路

破解以上難題，筆者認為要從提升理念、優化機制、靈活引進、針對培育、突出考核、重視關懷6個方面下功夫。一、理念上提升。一是將人力資源管理工作提升到戰略的高度，納入企業的中長期發展戰略。對雇員的招聘、培訓、使用，與企業發展戰略相結合，進行人員需求測試、內部資源存量和發展潛力評估、外部勞動力市場評估、制定中長期人員發展計劃。二是在招聘時注重質量，使所招聘的雇員符合企業發展戰略的需要，在人才使用時積極鼓勵員工參與企業經營發展戰略的擬定，激發員工的積極性、主動性和創造性。三是要將事務性的人事管理發展為全方面的人力資源管理，成為人力資源管理與開發的戰略部門。要強化人力資源工作人員的專業化水平和融入公司發展戰略的意識，培養具有國際化視野，同時又熟悉公司發展戰略的人力資源管理人才。四是要提高技術手段，引進科學的人力資源管理系統和人才測評技術、績效考評技術，幫助人力資源管理人員科學地識別人才和對人才進行分類管理、分類指導、因能調劑，使其在最合適的崗位上發揮最大的作用，同時借助技術手段，精準計量員工對企業的貢獻和應得報酬，降低人力資源管理人員無效勞動，提高管理效率、準確度和考核激勵的針對性。五是要著力將人力資源管理納入企業文化建設中，發揮企業文化對人力資源管理的導向力、凝聚力、融合力、約束力功效，同時讓人力資源管理效果不斷豐富企業文化的內涵。二、機制上優化。應突出頂層設計，建立以崗位管理、薪酬與考核激勵為重點的管理體系。一是要科學編制人力資源規劃。TCL集團在邁向國際化時，提出“干部管理多元化方程式”概念，包括干部選拔、考核、培訓、外派干部管理、輪崗、回避、任免、獎勵、處罰、退出、后備干部培養等多維要素，構成了TCL干部隊伍管理體系和操作平臺。規劃要充分結合企業人力資源現狀和企業發展總體需求，把握好識人、選人、用人、育人、留人五大環節，要選才不分南北、男女、資歷、學歷，要看能力、重業績，要在人才成長機制、成長措施、成長環境上下功夫。二是要科學制定任職資格。任職資格體系是企業選拔人才、使用人才、管理人才的基礎，是人才發展、激勵的導向。應依據組織結構與業務流程，對職位進行分析，完成職類與職級的劃分，完善員工上升通道，建立業務通道和管理通道等不同通道的任職資格標準，并及時對員工進行能力和行為的動態評價，實現任職資格調整（升或降），并與員工切身利益掛鉤，持續完善任職資格標準，形成具有企業特色、符合企業國際化發展實際的任職資格體系。三、引進上靈活。中國國際工程承包企業在“走出去”過程中，普遍存在高端人才短缺難題。無數失敗案例都說明了一點，即依靠傳統的招聘渠道和薪酬待遇，無法引進真正的高端人才，即使引進了也留不住。必須拓寬招聘渠道，打破薪酬待遇天花板。一是要拓寬渠道。應面向全球招攬人才，注重本地化（包括同民族、同語種、同風俗等）策略，海外機構設在哪里，就要選聘哪里的人才，最大程度消除文化背景和語言差異帶來的工作障礙，發揮其熟悉當地政策法律規定與技術規范、當地人脈資源和溝通便利的優勢，迅速打開工作局面，降低經營風險和獲取信息成本。條件成熟的，可以設立區域性的人力資源中心，為相近國別提供人力支持。應開展校企聯合培養，建立戰略合作關系，通過設置企業急需的專業課程和實習機會，超前培養企業人才。應將國際獵頭招聘作為高端人才甄選的主要方式。二是要打破薪酬待遇天花板。不僅要在工資福利上與市場化價格掛鉤，與業績、崗位價值掛鉤，更要采用多樣化的激勵辦法，短期激勵和長期激勵相結合，引入住房補貼、期權、戶口等綜合考量因素，實行動態激勵。無論采取何種渠道招聘人才，入職前，都要經過嚴格的審查和一系列專業考評程序，要通過人才引進評價機制或與專業人力資源服務機構合作，對擬聘用人員進行傳統的職業素質、技術能力和語言能力以及決策素質、領導素質、創新素質測評外，針對他們的溝通交流能力、國際化動力（接受外派、對國際環境文化的適應力等）、家庭狀況（配偶同意其出國）等進行綜合因素測評，降低試錯成本。四、培育上突出針對性?，F實中，無論是中國人才還是屬地人才，真正了解公司技術能力和管理風格，又能適應所在國社會環境的優秀雇員是不多的，必須通過針對性的培訓才能讓他們融入企業，適應環境。通過針對性培訓，培育員工洞察和適應全球行業發展趨勢和所在國家政策變化的能力，并能快速做出反應，把握機會，贏得勝利。一是要注重跨文化的培訓。一家著名跨文化培訓公司調查發現，世界75%的外派經理在外派遣都要接受公司為他們安排的跨文化培訓，甚至要求他們家屬也要參加。中國路橋工程有限公司還設有出國人員接待站和經商務部批準并授權的出國人員培訓中心。二是要舍得投入資金。美國通用電氣每年向其人才培訓機構撥款約10億美元，多數大型建筑企業也都建立了專門的人才培訓基地，對于高端人才培訓還要進入專業培訓機構，開設高級培訓班，確保其具備應有的政治、經濟、社會等專業知識。三是要注重對女員工的培訓。許多國外工作環境對女性有著特殊的規定，要通過培訓使她們了解所在國文化、風俗，了解如何與不同文化背景的男同事相處，減少麻煩。此外，還要把握培養的幾個趨勢，如教育開放化、培訓實用化、教學目標化、學習終身化、交流國際化、管理科學化、考察定期化等。五、考核上突出戰略評價。戰略評價即在戰略層次上與母公司戰略意圖相符合的程度，要通過考核評價讓管理者清晰地知道自己的行為是實現母公司戰略規劃的重要環節。一是要考慮不可控因素。如所在國可能發生的政府換屆、動亂、重大傳染疾病、重大災害等因素。二是除了考慮常規的合同額、產值、利潤三項指標外，還要考慮其他戰略行為。如為后續項目落地實施的貢獻，對建立可靠的經營網絡的貢獻，為區域市場、母公司作出的其他戰略性貢獻等。三是要本著“適度授權”的原則，讓各級管理者有權對所屬員工的工作績效進行評價。四是要加大績效薪酬在全部薪酬中的比例，特別是高級管理人員更要加大掛鉤比例，激發積極性。六、高度重視人文關懷。幾乎所有的國際工程承包企業駐外員工都呈現年輕化趨勢，年輕員工心理不穩定，帶來了一系列的管理難題。特別是工程承包企業的項目多數是在非洲、中東等欠發達地區或不穩定地區，工作生活環境枯燥，收入的吸引力下降，成長的煩惱等問題都變的越來越顯性，對員工身心健康和工作開展都帶來巨大隱患。一是人文關懷要真誠。讓對方感到不是工作要求，而是人與人的交流和關心，讓他們敞開心扉，了解到他們的真實想法，針對性紓解他們的壓力。二是要預警。要對部分國別、地區駐外人員前瞻性地開展工作，頂層設計上要考慮人文關懷的專項部署，要在高層管理人員中指定專人落實要求。三是要加強團隊建設。領導人員要破除小山頭、通過共同的目標達成，針對性的制度安排（如家屬反探親），參與職工職業生涯發展規劃等，來凝聚全員，讓他們得到歸宿感和成就感，從而降低人員流失率，打造和諧穩定的國際化團隊。中國工程承包企業高質量國際化發展之路注定不平凡，所有的參與企業都要從自身實際出發，把握國際國內機遇，不斷摸索和創新，建立適合本企業的人力資源管理模式，吸引和留好、用好國際化人才。誰能在國際化人才競爭中勝出，誰就最可能在市場競爭中勝出。

作者:郭志暉 單位:中國鐵建國際集團人力資源部