美國企業人力資源管理模式特征分析

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人力資源管理是現代企業管理的一個重要方面，更是我國建立現代企業制度和加強中外合資企業經營管理過程中，需要特別借鑒國外先進理論和成功經驗的環節。美國的人力資源管理模式是比較成熟和完備的，其所體現出的許多重要特征值得我們分析和借鑒。

一、人力資源的市場化配置

經過最近幾十年的調整與發展，美國已建立起了相當成熟、完備的市場經濟體系。而在主要由勞動力市場、金融市場和產品市場構成的市場經濟體系中，勞動力市場居于極其重要的地位①。美國的市場經濟運行很大程度上依賴于勞動力市場對于人力資源的市場化配置。勞動力市場是美國人力資源配置的主體場所，而人力資源的市場化配置則是美國人力資源管理模式的最顯著特征。在美國，人力資源的市場化配置主要表現在以下兩個方面：

1.人力資源的市場化配置。美國各類用人機構特別是企業通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息，進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。在美國，各大企業或各州政府經常定期或不定期地向大學、社區學院、職業教育和培訓機構以及社會勞動力市場公布人員需求信息，以供各級各類學校畢業生或擬轉換工作的在職人員進行分析選擇。而幾乎所有的準勞動力則從高中階段起特別是在選擇大學專業時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業價值有機結合起來。通過勞動力市場實現正式就業以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的自我認識，或發現勞動力市場可以提供新的更理想的職業機會，人們便可通過勞動力市場實現職業流動或工作轉換②。市場化機制給予以個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。

2.人力資源工資價格水平的市場化決定。在美國，各類用人機構特別是企業通常以市場化機制決定各級各類員工的工資價格水平。企業首先根據勞動力再生產費用和勞動力市場的供求關系及供求平衡狀況，擬定各級各類技術、管理崗位及技術工人或其它崗位的工資價格，這是決定各級各類人力資源工資水平的基本依據。然后，企業本著吸引人才、保持外部競爭和內部平衡等原則，參照勞動力市場上相關崗位的最新工資價格水平，自主決定本企業各級各類崗位的工資價格；工資價格水平的過高或過低都是欠妥的，過低則難以吸引企業所需員工并會導致員工流失，過高則會無謂擴大人員成本。最后，勞資雙方經過工資談判，以合同方式確定雙方共同接受的工資價格水平③。

美國企業普遍實行“崗位等級工資制”。崗位等級主要依據“崗位評價”（JobEvaluation）的結果來進行確定和劃分。崗位評價有多種具體方法，如百事可樂公司采取HAY評價系統進行評價。HAY評價系統把靜態的崗位評價與動態的績效評估結合起來，其要素為：（1）崗位所需要的技能、所要求付出的勞動強度及工作環境等；（2）員工本人所具有的解決問題的能力；（3）員工的工作績效。崗位評價的結果是制定工資制度和確定員工工資等級的主要依據。

在美國，企業員工的工資水平一般每年調整一次。為提高員工工資調整的合理性及科學性，并真正實現對于優秀員工的激勵和獎勵，許多企業在作出員工工資調整決策時，通常綜合考慮下列三個因素：（1）勞動力市場的工資價格水平變化；（2）消費品物價指數的變化；（3）以績效評估方式評定的員工工作績效。

市場機制如同一只“看不見的手”，動態地調整著人力資源的配置和供求，并決定著各級各類人力資源的工資價格水平。

當然，人力資源的市場化配置方式也并不是完美無缺的。人力資源的市場化配置方式也還存在著一些不盡完善之處，諸如人力資源利用的不盡充分、勞動力市場發展與勞動力需求變化的相對滯后、勞資沖突、就業過程中的工資歧視、種族歧視、性別歧視、宗教歧視及機會不均等、社會收入水平差距過大等等④。因此，在新凱恩斯主義關于政府應加強宏觀、適度干預的經濟理論指導下，美國政府除支持工會力量參與人力資源配置及工資價格水平談判調節外，還通過立法及制定相關法規的方式，對勞動力市場的工資價格水平、公平就業、改善勞動力市場服務、提供失業者社會保障等方面進行宏觀、適度的干預和調節，以不斷提高勞動力市場運行的規范水平。在這一方面，美國政府制定并頒布的重要法規包括：《公平勞動標準法》（FairLaborStandardAct，1938）、《社會保障法》（SocialSecurityAct，1953）、《公民權利法》（TheCivilRightsAct，1991）、《公平報酬法》（EqualPayAct，1963）等。

此外，美國政府還設置專門機構以規范或協調勞資關系及人力資源工資水平等。如勞工部就業標準署下設的工資與工時處及工資申訴委員會，專門負責有關最低工資、工時、超時工作工資、特殊勞動條件下津貼等政策法規的研究、制定與貫徹實施。而聯邦政府及各州政府設立的勞動關系委員會則專門具體負責受理或處理勞動關系的爭議或仲裁事宜。

二、人力資源的全球化引進

美國能在最近半個世紀以來發展成為經濟實力和科學技術方面的世界第一流大國，其重要原因之一就是以全球化的方式引進世界其它國家的優秀人力資源。1965年，美國政府對《移民法》進行了修改，把移民重點從對民族成分的考慮，轉到了照顧家庭團聚、政治難民和獲得所需技術及專業人才。在本世紀前的將近90年中，美國接受了來自世界各國的大批移民。移民在保證美國勞動力的適度增長特別是優秀人才的積聚方面起著十分重要的作用。

由于美國實行比較完全的市場經濟制度，競爭環境相對公平，經濟發展水平高；美國具有世界先進的科學技術及完善的教育發展條件，優秀人才較易得到良好的培育，并在科學和技術領域得到良好的發展；美國能包容多民族的文化，并以較強的吸引能力兼收并蓄世界各種膚色、種族、各種類型的優秀人才。美國以全球化的方式引進世界各國的優秀人力資源。

在美國以全球化方式引進的優秀人力資源中，有很多是世界上第一流的科學家和工程師，他們在化學、物理、生物、數學及電子、信息等學科、技術領域具有世界性的先進水平。在美國1946—1983年間獲得化學、物理、生理醫學方面諾貝爾獎的127位科學家中，有40％是以移民方式從其他國家引進的。外國科學家和工程師約占全美科技人員總數的20％左右，而在大量使用引進人才的美國重要的大公司、大企業中，外國科學家和工程師已占全部科技人員總數的一半以上。美國以全球化方式引進的人力資源為美國經濟的迅速發展所作出的杰出貢獻贏得了歷屆美國總統的肯定和贊揚。而美國國家科學基金會也曾坦言“美國整個工業界已高度依賴外來智力勞動者”。

美國政府1991年開始實施的新《移民法》，已進一步注重吸納優秀人力資源移民。因此在美國目前所處的第三次移民高潮中，大批引進的是高知識層次的人力資源。

美國的人力資源全球化引進，雖然也在一定程度上加劇了引進人才與本土人才在就業及發展方面競爭，并產生了一些新的不平衡，有時甚至引發了排斥外國移民的浪潮。但這些不平衡與人力資源全球化引進給美國經濟發展所帶來的巨大促進作用相比是微不足道的。競爭和開放是市場經濟的根本屬性，也是市場經濟發展的必然選擇。

三、十分廣泛的人力資源培訓

美國的各類用人機構特別是大企業重視開展十分廣泛的人力資源培訓。

美國的人力資源觀認為學校的普通教育水平難以滿足企業經營實際對于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發展員工培訓（Training），以不斷提高各級各類人力資源的工作適應能力。在美國企業，員工從錄用時刻起首先需要接受系統的職前培訓，以使新員工熟悉和適應新的工作環境，并使新員工在正式進入崗位之前完成自身的“社會化”教育，即順利接受企業的文化觀、價值觀、傳統、標準、規范和未來趨勢，了解企業對他們的要求和期望，解決新員工在企業內的基本交往能力等問題。以后，員工一般都還需要接受在職培訓（On—the—JobTraining），其培訓內容包括技術再培訓和職業意識再教育。在職培訓首先必須服從于企業人力資源規劃中的再培訓戰略，并依據企業的人力需求和員工的潛能和可塑性。近年來，隨著科學技術的迅猛發展和勞動生產率的極大提高，勞動密集型企業日漸減少，美國的一些大企業已經深刻認識到：人力資源因素在企業經營方面起著日益重要的作用，企業不僅需要具有高等教育背景的技術、管理人才，而且需要具有嫻熟操作技能的員工。因此，通過開展廣泛的人力資源培訓以不斷提高員工素質，是美國企業在實施競爭戰略中的重要舉措。

美國企業從競爭戰略角度對各級各類人力資源的培訓和再培訓給予了更多的重視，除常規的教學和輔導外，還通過研討會（Seminar）、案例研究（CaseStudies）、角色扮演（RolePlaying）、文件篩選（In—basketTraining）、管理游戲（ManagementGames）、工作轉換（JobRotation）等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓。

在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓；隨后公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進行相應的培訓；隨著職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一線的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本管理技巧；部門經理則在公司專設的中層管理學校中接受有效交往、人員管理以及經營思想和戰略計劃等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程，或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院、斯坦福大學斯隆管理學院的有關課程，時間從一周到一年不等。

美國通用汽車公司則明確把員工培訓放在重要地位。通用汽車公司認為員工技術水平和文化水平的高低對企業生產效率有直接的影響。員工從進入公司起需要不斷接受各種各樣的培訓。而對管理人員，通用汽車公司則采取在職培訓、離職在企業內培訓或派往大學及專門機構進行研究學習等三種形式進行系統培訓。此外，英特爾公司和摩托羅拉公司則分別建立起了專門的培訓機構“英特爾大學”和“摩托羅拉大學”。

開展十分廣泛的人力資源培訓是美國企業實施競爭戰略及人力資源發展戰略的重要舉措。

四、注重人力資源管理中的“企業文化”建設

美國的人力資源管理實踐發展得益于許多人力資源管理理論的指導，包括麥肯錫的“七S”管理分子理論；“企業文化”理論；“組織具有生命周期”理論；“A戰略：人與效益的關系七步驟”理論等。而其中最典型、最能反映美國人力資源管理的理論是“企業文化”理論和“A戰略”理論。

1.“企業文化”理論：“企業文化”（CorporateCulture，又稱“公司文化”）概念由美國管理學者彼得斯（ThomasJ·Peters）和沃特曼（RobertH·Waterman）在合著的《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》（INSEARCHOFEXCELLENCE:LessonsfromAmerica''''sBest—RunCompanies）一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所作的調查研究分析，指出：在經營得最成功的企業里，居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業文化”?！捌髽I文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德規范和生活信念等?！捌髽I文化”將企業內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學之中，匯聚到一個共同的方向，進而激勵員工共同努力去完成組織的共同目標。

根據彼得斯和沃特曼的總結，美國最成功公司“企業文化”原則為：（1）樂于采取行動；（2）接近顧客；（3）自主和企業家精神；（4）通過發揮人的因素來提高生產率；（5）領導身體力行，以價值準則為動力；（6）發揮優勢，揚長避短；（7）組織結構簡單，公司總部精干；（8）寬嚴相濟，張弛結合⑤?！捌髽I文化”論者認為“企業文化是企業生命的基礎，發展的動力，行為的準則，成功的核心”。

2.“A戰略”理論：“A戰略”理論是由美國佛羅里達大西洋大學管理學教授舒適特首先提出的。舒適特通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略，即“A戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生重要的影響，只有對人力資源實施有效管理的企業，才能獲得穩定向前發展的動力，因此他在“A戰略”理論中提出：（1）員工的工資和其他報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤；（2）員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤；（3）強調溝通在人力資源管理中的作用；（4）對企業的經理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準；（5）定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。

舒適特的“A戰略”理論強調：關心員工的需要是獲得較高生產率的關鍵；在任何企業內，對人的管理都應重于對其他生產要素的管理，應當得到極大的和首要的關注。

在美國，“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但愈來愈多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。創立于1911年的電腦信息業頂級公司IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨，這一經營宗旨就是IBM公司的企業文化內核和價值觀。IBM公司注重尊重員工和顧客的權利和尊嚴，信任員工的自覺性和創造力，并力求最大限度地培育員工追求杰出工作的理想和信念，進而激發員工為企業盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司擁有一批樂觀、正直、開明并具備進取精神、實干能力和必勝信念的管理者，擁有一批能夠運用“有效領導的權變模式”的領導人，他們懂得管理成功的關鍵在于充分的溝通和交流，懂得理解、尊重員工，懂得協調和發揮員工的想象力、創造力，懂得建立親密、友善、互助、信任的組織氣氛。IBM公司的員工報酬策略包括三個方面：（1）重視員工需要安全感和職業保障的心理需求；（2）報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性；（3）對特別優秀的員工則應給予更好的激勵。IBM公司建立了一個自下而上評價員工工作概況并結合崗位性質、工作經驗等因素進行員工評價的績效評估體系，并以績效評估的結果作為報酬調整或獎懲的依據。IBM公司的企業文化造就了積極的人力資源管理機制，進而積極有效地改善了公司的人力資源管理。

英特爾公司的企業文化則強調嚴明的紀律、良好的團隊精神以及人人平等、讓數據說話、質量至上、以客戶為導向等企業行為取向和價值觀。

目前，具有前瞻性戰略眼光的企業正積極致力于建設一種管理層更加開放、員工更具參與性的“企業文化”。人力資源管理專家指出，建設更具開放、參與性的企業文化，不僅有助于提高員工的士氣和滿意度，而且有助于員工更好地理解管理者的想法；增進管理層與員工的合作；降低流動（離職）率；減少缺勤；減少不滿和抱怨；提高對變革的認同程度；改善對工作和組織的態度⑥。

建立在比較完全的市場經濟體制下的美國人力資源管理模式，有許多可資我們借鑒的成功經驗。除上述四個方面外，美國人力資源管理中的人員測評、績效評估等也是相當系統和科學化的。近年來，隨著企業流程再造、管理流程再造思想影響的日漸深入，人力資源管理正日益成為美國企業發展戰略的重要組成部分；人力資源管理的核心功能正逐漸從人員成本控制轉向增加產出、提高勞動生產率；人力資源管理對于企業經營活動的重要貢獻也正日益得到普遍的承認；而信息技術的迅速發展也在不斷改變著人力資源管理的方式和方法。所有這些，都值得我們作進一步的研究、分析和借鑒。