新興產業企業自主技術資本綜述

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新一代信息技術產業主要指以互聯網、云計算為技術基礎的一些新興平臺。它將聚焦在下一代通信網絡、物聯網、三網融合、新型平板顯示、高性能集成電路和高端軟件等范疇。盡管我國的新一代信息技術產業在很多領域取得了巨大發展，但與發達國家相比還有較大差距，還沒有完全擺脫起步晚、轉化難、擁有自主知識產權少的現狀。因此，未來的發展思路需要體現以下幾個要點：一是充分認識自主技術資本投入的緊迫性。我國新一代信息技術產業的自主技術在取得巨大成就的同時也面臨著嚴峻的挑戰：從現在的發展態勢看，如果不能迅速、有效地為自主技術已有很好基礎的本土企業創造市場，使我國的新一代信息技術產業迅速從自主技術資本投入的初級階段走向高級階段，華為、中興等優秀企業就會被跨國企業擠垮。二是堅決避免喪失自主技術資本投入的有利時機。由于存在一系列的障礙，要在短時間內使企業積極、主動地投入自主技術資本是不可能的。在這種情況下，只有真正解決自主技術資本“開大花，不結大果”的問題，堅定不移地支持已經取得巨大成就的自主技術創新企業，才是推動自主技術資本最現實的選擇，才有可能避免錯過自主技術資本投入的最佳時機。三是自主技術資本投入是必要的、可行的。在高技術領域，自主技術資本投入是企業生存和發展的必要條件，是可行的。只要采取有效的措施，保持一個研發團隊的長期穩定，就可以實現原始性創新。中國企業在自主核心技術方面，完全能夠通過創新取得突破。

一、自主技術資本積累一一以華為公司為案例

(一)案例背景

華為技術有限公司(以下簡稱華為)成立于1988年，是一家生產銷售電信設備的員工持股的高科技民營公司。華為2010年企業社會責任報告顯示，截至2O10年年底公司共擁有來自15O個國家和地區的超過1]萬名員工，在全球建立了140多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。華為的主要營業范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球1OO多個國家，服務全球運營商5O強中的45家及全球1／3的人口。華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10％的研發投入，并將研發投入的10％用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。華為在國外斯德哥爾摩、達拉斯及硅谷、班加羅爾、莫斯科設立了5個研究所；在國內除了深圳總部以外，還建立了上海、北京、南京、西安、杭州、成都和武漢7個研究所，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。研發系統普遍實施CMM管理，印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級國際認證，軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

(二)案例分析

1．自主技術資本積累的大膽嘗試——C&C08機研發從創立華為之初，任正非就主張自主技術研發為主。他時刻提醒華為人：對核心技術的掌握能力就是華為的生命。因此，華為把技術作為核心競爭力去贏得超過1O％的制造業利潤率，逐漸取得領先技術并擴大了利潤空間。2O世紀90年代初，華為通過香港HAX交換機獲得了原始資本積累。在商階段，華為曾不斷對國外交換機技術進行研究。1992年，華為的銷售額首次突破億元大關，利潤上千萬元。當時華為面對的市場環境是巨大的需求和有限的供給，而擴大供給的壁壘就是技術。任正非毅然決定在通信設備核心技術方面大膽嘗試：投資億元研制C&C08機。1993年，華為終于推出了2000f-j網用大型交換機設備C&C08機。這標志著華為擁有了自己的技術積累，企業發展邁上了一個新臺階。成功研制C&C08機后，華為獲得大量的訂單。在隨后的北京通信展覽會上，華為憑借C&CO8機將國內同類廠商遠遠地拋到身后。初戰告捷的意義不僅僅是華為自己的成功，更宣告了國產設備可以取代昂貴的進口設備。華為開始從超速的無序發展，走向規模化的有序發展，綜合能力大大增強。

2．自主技術資本積累的堅強后盾——IPD機制實施華為最初的研發體系的最大特征是壓強性，這與華為成立之初的規模小、組織靈活的特點緊密相關。壓強性的同時表現為研發的盲目性。1993年，華為推出2000門網用大型交換機設備C&CO8機，期間經歷了無數次的失敗，直接導致6000萬元至1億元的損失。在缺乏研發經驗、人均開發效率低的情況下，采取人力密集型的研發體系是華為的必經階段。但隨著華為的發展，這種嚴重浪費資源的研發體系面臨著變革。IPD系統實施前，華為的研發系統已經嚴重阻礙了其發展。首先是產品與技術的重合開發，最終導致實用產品推遲下線；其次是評審和決策的主觀判斷沒有符合市場需求的標準，造成產品無法一步到位。2000年，華為支付IBM數千萬美元的咨詢費以實施lPD系統。實施后，在產品研發前就需要解決三個問題：一是投資組合管理，主要是為了確認產品的市場機會和可能的競爭力；二是用戶分析，主要是確定用戶群，分析研發過程中可能出現的市場變化以及渠道設計：三是從企業內部角度考慮，進行最終研發計劃確認，并且在跨部門團隊認可的情況下，以一種合同的方式固化下來。IPD系統使華為由高成本粗放式研發轉向IPD機制分散流程式研發體系。fPD系統實施后，華為一3CoM可以把產品的開發周期縮短5O％，產品的不穩定性降低2／3，同時還削減了研發資源。

3．自主技術資本積累的有力保障——知識產權保護2003年1月24日，思科系統有限公司(以下簡稱思科)宣布對華為及其子公司就華為非法侵犯思科知識產權提起法律訴訟。在思科向德克薩斯州東區聯邦法院遞交的起訴書中，思科指控華為在四方面侵犯其知識產權：盜用IoS源代碼、盜用思科技術文件、盜用命令行接口、侵犯專利權。面對國際巨頭的發難，華為公司于當日發表聲明強調：華為及其子公司一貫尊重他人知識產權，并注重保護自己的知識產權。緊接著華為停止在美國市場出售和經銷這些產品，并宣稱其將開發其他不涉嫌思科指控的新產品。對于思科用訴訟手段來鞏固市場地位的做法，華為將堅決、積極地應訴以保護自己的合法權益。2004年7月28日，華為公司、思科公司、3COM公司向美國德克薩斯州東區法院馬歇爾分院提交終止訴訟的申請，法院據此簽發法令，終止思科公司對華為公司的訴訟。華為與思科的訴訟案讓華為完善了對知識產權的認識，華為對專利的認識不再局限于注冊本身，而是深刻體會到，專利也是市場競爭的重要工具。當然，“思科之訴”并沒有阻擋華為向美國的“沖刺”。就在思科提起訴訟之后的兩個月，2003年3月2O日，華為公司與美國3CoM公司聯合宣布，雙方組建合資企業——華為-3CoM公司，共同經營數據通信產品的研究開發、生產和銷售業務。合資公司由華為控股，華為以中低端路由器、以太網交換機業務及相關資產出資，3CoM公司則以現金和其中國市場業務注入新公司。雙方對合資前景充滿信心。

3CoM與華為雙方均認為：多贏的合作，將為合作雙方、廣大客戶、分銷商及其他合作伙伴帶來廣泛價值，對數據通信行業的良性發展具有積極意義。同時，合作將有助于華為更快速、更大規模地進入國際市場；并使3COM公司立即進入潛力巨大的中國市場，降低各自市場拓展的成本。華為與思科的訴訟案結束后，華為更加注重技術研發過程中的專利使用，并對涉及專利的內容管理體系進行了調整。調整后，華為研發過程更向國際化靠攏，專利管理更加系統化。而針對研發流程中如何幫助員工取得專利，華為專門為員工編發了《國內專利申請流程》等資料，下發了《專利申請加快處理需求管理規定》等文件。各研發部門的專利人員手把手地培訓一線研發人員關注直至取得、維護專利。

二、啟示

1、技術成為戰略性新興產業的關鍵要素，技術是經濟社會發展的源動力，也是產業更替的驅動力，戰略性新興產業的發展需要技術的支撐才能得以飛速發展?，F代經濟的價值正逐步向服務行業和知識密集型行業轉變，同時信息技術和信息產業飛速發展。這種直接建立在技術、知識和信息的生產、分配與使用基礎上的經濟與傳統的產業經濟的根本區別在于：從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，技術、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，技術研發設計而非生產成為價值鏈的關鍵環節，高技術產業成為經濟的支柱。由于技術成為企業的核心資產，企業的知識產權也呈現出商品化的特點，專利成為企業的重要產品和利潤來源，并且涌現出一批專門從事知識產權創造和經營的企業。

2．加大知識產權保護力度識產權的問題，而且還要注意如何防過市場使要素資本得以優化配置，形首先，應把知識產權的保護作為止知識產權被侵犯，應將知識產權管成各類資本向戰略性新興產業集中和基本國策，簡化知識產權糾紛案件處理體系的建立納入技術資本投入范疇流動的態勢，這就為戰略性新興產業理程序，為知識產權所有人維護權益中，包括對企業名稱、商標、專利技術、在較短的時間、以較低成本實現跨越提供便利，在法律法規上加大對侵犯商業秘密、版權等方面的管理。式規模擴張創造了較好的機遇。技術知識產權行為的懲罰力度，保護企業。

3，完善資本市場發展戰略性新興資本的投入和增長在戰略性新興產業個人的創新成果和經濟利益，明確專產業發展過程中更是充分發揮了推進器和利轉化為生產力的利益分配，明確專從歐美國家市場主導型產業集聚催化劑的作用有效地促進技術轉化和利發明人的報酬和技術人股的規則，模式發展的基本經驗來看，依靠資本技術擴散，從而促進建立以戰略性新引導社會形成尊重他人知識成果、尊的原始積累來滾動發展戰略性新興產興產業為主導的新型產業結構，加快重他人創造的氛圍。其次，企業在加強業，不僅速度慢，而且貽誤商機。