探析臺資企業文化管理模式

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一、臺資企業文化沖突的表現

1.工作價值觀和員工忠誠度不同

在臺資企業中，大陸員工和臺灣籍員工對企業所表現出來的員工忠誠度有重大的差異。在臺灣本土的企業中，企業與員工合作的基礎是信任，員工對企業有較強的忠誠度，問卷顯示，94.73%的臺灣籍管理人員愛公司如愛家，認為公司就是自己實現價值和安身立命的所在。臺資企業的臺籍干部重視企業的集體利益，工作中講求團隊合作，認為“老板把企業交給你，本身就是信任。我當竭盡所力，奉獻所能，把企業打理好，相信老板不會虧待我?！奔葱叛觥拔腋闪硕嗌偈拢习寰蜁o我多少錢”，甚至不用簽訂合同，通常把薪酬福利等個人利益置于集體利益之后，看重工作本身的樂趣，強調對企業的責任感和忠誠度，把企業看成自己的家，對企業有著強烈的歸屬感。問卷顯示：有33.33%的大陸籍管理人員認為公司“僅是提供賺錢機會的地方”，33.33%的大陸籍管理人員認為“很憋屈，得過且過”，還有33.33%的大陸籍管理人員認為“先蟄伏，等待更好的機會離開”?？梢姶箨憜T工卻不太認可臺資企業高層的“家企業”的理念，對個人成就有強烈的渴望，個人主義傾向強烈，員工的工作積極性大都來自外在的薪酬激勵，普遍信仰“你給我多少錢，我給你干多少事”。所以，大陸籍員工認為企業與員工的關系是一種契約關系，對企業的忠誠度較低。由于臺企大多數屬于代工型的勞動密集企業，低成本是臺企的主要競爭優勢，所以臺資企業的普遍薪資并不高，逐漸累積了對企業的無奈與不滿。如果覺得企業提供的薪水和福利不高時，就會選擇跳槽。所以，我國臺灣籍的管理者普遍感慨大陸員工素質低，留不住人，員工沒有忠誠度，而大陸員工則抱怨企業給的薪酬低，工作累，感覺自己受到了剝削，使得相互合作變得困難，形成文化沖突，不利于企業內部組織結構的發展優化。

2.管理理念和管理風格不同

我國臺資企業在管理理念、管理制度和管理風格等管理方式與其他外資企業有較大差異，引起了臺資企業在大陸的文化沖突，對大陸員工的工作態度、工作行為和工作績效有很大影響。首先，在管理理念上，臺資企業強調對領導的絕對權威，“企業組織結構是一種比較典型的‘疊羅漢’式”，高級別的員工與低級別的員工之間有嚴格的等級制度，企業主管管理一般比較嚴格、態度比較粗暴。問卷調研顯示：59.09%的管理者認為自己的工作角色為工作分配者和監督者，有22.73%的管理者認為自己的工作角色為高層領導的代言人，有50%的管理者認為自己的工作角色為和善的指導者，有31.8%的管理者認為自己的工作角色為員工的朋友。從中可以窺見在川臺資企業的管理理念是分配給員工的工作任務，然后是監督看員工是否完成任務，按照員工的工作績效給予相應的獎勵或者懲罰，帶有明顯的重獎重罰的“X理論”的色彩，人文關懷不足。但由于臺灣籍下層管理和員工都有服兵役的經歷，強調尊崇上下有別的等級觀念和服從上級命令。而大陸籍員工尤其是年輕員工則信奉“人與人之間的關系應該是平等”的觀念，對嚴格的等級式管理不適應，甚至將其看成是對其權力的侵害和人格的不尊重，從而造成“上下級感情溝通困難，過度強調上級的權力和威望，會打擊下級的工作積極性和創造性，降低企業的活力和創造力”。其次，在管理制度上，臺資企業以成本控制為導向，一切以規范和制度為準則，建立了一整套嚴格的剛性管理制度，要求員工嚴格遵守，如果違背，則會受到“申誡、記過、記大過直至除名的處分，并計入檔案”。問卷結果顯示：有54.54%的人員認為在川臺資企業的管理制度賞罰分明；36.36%的人員認為管理嚴格，罰多獎少，不易接受；9.09%的人員認為在川臺資企業有制度，但執行不力，管理混亂。大陸員工一般沒有遵守剛性紀律的習慣，喜歡接受批評教育的方式，從而形成沖突，這也是臺資企業管理制度執行力不強的原因之一。再次，在人員聘用上，臺資企業地方本位主義意識濃厚，很少實行本土化管理。調查樣本顯示：在川臺資企業中66.66%的大陸籍管理人員認為“競爭壓力大，晉升難”，33.34%的大陸籍管理人員表示“不太了解臺企的晉升機制”。在川臺資企業目前的管理人員任職狀況也印證了大陸籍員工在臺企的晉升空間不大的尷尬，目前在川臺企管理人員中，臺灣籍人士高達83.36%，而四川籍人士只有4.54%，大陸非四川籍人士為9.1%。臺企高層對大陸籍員工缺乏信任，對企業的核心技術秘而不傳，大陸員工只能做一些事務性和低端技術性工作，造成大陸籍員工很難進入企業的中上層，企業中兩地管理人員比例失調，而且大陸員工的管理人員權限也有限，工作力不從心，遭遇“玻璃屋頂”的困擾，拉大了兩地員工的心理距離。

3.薪資期望和績效考評方式不同

我國臺資企業內部中外籍員工對薪資水平和績效考評方式有不同的期望。薪資水平的期望不同。受不同價值文化的影響，不同人群的有意識的動機內容有較大差距。反映到工作需要方面，不同文化背景的人對薪資、自身價值的實現等需求表現出一定的差異。在川臺企的大陸員工更加看重工資薪酬和福利待遇等物質因素，而外籍員工在更看重能否晉級升職和工作本身帶來的樂趣和挑戰。另外，在績效考評的習慣不同。大陸籍員工習慣中國傳統的結構工資制度，即考慮學歷、工齡和年齡等因素確定員工的基本工資，以此為中心，加上各種津補貼構成，帶有平均主義色彩。而據我們對在川臺企的調研，發現多數臺企業建有一整套績效考評和員工晉升機制，依據對員工的工作態度、團隊合作精神、工作質量、工作效率、人際關系、出勤情況、創新能力、領導才能和協調能力等因素的績效考評結果，決定員工的薪資水平和是否晉升。問卷調研結果顯示：50%的在川臺資企業的管理者在涉及員工晉升、調資等有關員工切身利益的重大決策時，會征求員工意見，而36.36%和13.64%的管理者認為是偶爾征求或者不征求員工意見?？梢姡_資企業在調資方面有較大自主權和空間，公司高層基本是按照自己意愿自主決定薪酬體系和員工的升遷，而大陸國企在涉及員工重大切身利益的決策時，必須征求員工意見，甚至必須通過職代會表決通過，方能實施。臺企根據工作績效考評結果，員工工資拉開了較大差距。即使是同一級別的員工因為表現不同而領取不同的工資，且采取“同工不同酬”薪酬管理體制。而大陸籍員工習慣相互打聽彼此的收入，習慣于偏向平均主義的結構工資的分配方式，一旦發現大陸員工收入低于臺灣籍員工的收入，導致心理上的嚴重不平衡，嚴重挫傷大陸籍員工的工作積極性，影響中外員工的和諧，使沖突不斷激化，因此很多大陸籍員工積累幾年工作經驗后跳槽另謀高就，造成員工隊伍不穩定，影響企業的長期經營和可持續發展。

二、臺資企業文化沖突的成因

荷蘭管理學家吉爾特•郝夫斯泰德在對來自世界40多個國家或地區的跨國公司的各類人員進行長達7年的調研基礎上，提出了著名的跨文化理論———“五維度模型”，“以區分不同民族文化對員工工作價值觀和工作態度的影響，各民族文化特點均可以其在這五個維度上的強弱來表示，而這些強弱高低正是文化間差異的重要表現”。海峽兩岸文化心態主要體現在以下四個維度，而對于長期取向和短期取向則無多大差異，均偏向長期取向，注重長遠利益，注重統籌多元思考，走中庸路線，做事留有余地。

1.個人主義與集體主義

個人主義維度強調社會網絡結構比較松散，人們更關注自己或與自己關系密切的諸如家庭等小范圍集體；而集體主義維度則強調社會網絡結構，人們更注重發展族群內部關系并忠誠于族群。問卷調研顯示，臺灣籍員工偏向集體主義，企業的歸屬感較強，在行為抉擇時更多的把自己看作是組織的一員，整體利益至上，并愿意為了集體利益放棄個人利益，一旦進入公司，通常愿意同公司共進退。與臺灣籍員工相比，大陸員工偏向于個人主義，企業的歸屬感較弱，尤其是改革開放后的年輕人更加崇尚個人價值的實現，在更好的福利、職位誘惑時會選擇離開。因此，在臺資企業的臺企管理者不太滿意大陸籍員工的工作價值觀和對企業的忠誠度，也影響了大陸籍員工的晉升空間，臺籍管理者更傾向于雇傭專業技能出色的大陸籍員工，從事低端技術性或者事務性工作。

2.不確定性規避

不確定性規避指的是人們對不確定或者未知事物的恐慌程度，并采取不同程度的嚴謹規則來保障自己的利益?！霸诘筒淮_定性規避程度的社會當中，人們傾向于放松的生活態度和鼓勵冒險的傾向，而在高不確定規避的社會當中，人們則相反”。由于臺灣島長期的殖民統治和孤懸太平洋的獨特地理位置而形成的海島經濟模式，臺籍人士普遍缺乏安全感，職場行為相對保守，屬于高不確定性規避，不太愿意接受高風險的任務和工作，不愿意承擔過大的責任和風險。而大陸近年經濟社會的高速發展，承擔高風險往往意味高收益和高回報，大陸人士更敢于接受挑戰性的工作，職場行為相對激進，屬于低不確定性規避，樂于接受高風險的工作，釋放自我潛能，敢打敢拼，以實現利益最大化。如遇到較好的機會就會另謀高就，甚至開一家同類公司，不惜與原臺資企業競爭。

3.權力距離權力

距離維度是指組織中職位較低的成員對組織權利分配不公平事實所能接受的程度。在權力距離大的社會文化中，企業組織上下等級分明，基層員工對企業決策的制定很少參與，大部分是高層管理者獨自作出決策，然后層層下達至員工，并監督員工按照規則完成工作任務，員工之間的薪資水平也差距較大；在權力距離小的社會文化中，企業組織上下等級不是太明顯，員工對企業的決策有較高參與度，在一定職權范圍內甚至有自主決策權，員工之間的薪資水平差較小。臺灣人的權力距離感較高，早已把權力和財富的差異加以合法化，上下等級森嚴，上級對下級的建議和疑問一般不予采納，如果員工不接受他的思想則認為是員工不尊重他。另外，基層員工與管理層薪資水平差距大，管理者也不同基層員工同桌就餐。而大陸員工，尤其是80后、90后員工，受西方文化影響大，崇尚自由民主，敢于質疑公司的管理，敢于挑戰領導的權威，下級對上級的權力距離相對較小，如果認為上級的決策不夠完善，會提出自己的見解。而且大陸籍員工在薪資分配方面傾向平等主義，認為高管與員工的薪資水平差距懸殊，會拉大管理層與員工的距離，不利于工作積極性的發揮。

4.事業成功與生活質量

事業成功與生活質量維度是指在整個社會層面更看重個人的事業成功還是在更廣義上提高個人的生活質量。臺灣的管理者更強調通過競爭來獲取事業的成功，更強調對財富和金錢的占有量。臺灣是一個偏男性度的社會生態，居于統治地位的是男性氣概，強調通過管理制度來約束員工，犯錯則嚴懲，不允許講人情而打破原則。大陸是一個偏女性度的社會，崇尚積極入世的精神，員工希望參與企業管理；在工作中注重情面和彼此關系，強調人與人之間和諧的氛圍，注重生活質量的提高。大陸籍員工還認為制度只不過是一個約束條件，如果員工內心不認可，不去執行，制度是無法發揮作用的。當員工犯錯時，應以說服教育為主，不需嚴懲。

三、臺資企業跨文化融合之道

由于海峽兩岸存在亞文化差異，使得在企業日常管理中大陸員工和臺干之間的跨文化沖突時有發生。面對跨文化沖突的現實，探索臺資企業跨文化的融合與創新之道，形成獨特的跨文化的和諧企業文化，增強臺企可持續發展的能力。

1.建立員工共同工作價值觀

建立企業的共同價值觀，是大陸臺資企業跨文化融合與創新的核心，可以介紹文化沖突，提高員工的向心力和凝聚力。員工有了共同的價值觀念，就會形成較為穩定的思維模式和大致相同的行為規范，避免文化沖突。在對在川臺資企業的問卷調研中，有54.55%的人認為應該通過“提煉企業的文化價值觀”來改進企業管理，促進臺企在大陸的發展。首先，識別和理解文化差異。企業領導人站在理解和正視海峽兩岸同宗同源但又存在一定差異的客觀立場，對員工灌輸跨文化融合的理念，以海峽兩岸文化共性為契合點，相互尊重雙方文化傳統，消除員工己方文化優越感。其次，融合與創新的基礎上建立共同價值觀。遵循求同存異的原則，取長補短，將兩種文化結合起來，發揮海峽兩岸不同文化的各自優勢，在企業內部建立起共同的價值觀，并不斷融合大陸企業文化與臺灣企業文化而生長成新的企業文化。引導員工把自己的思想和行為與企業的宗旨結合起來，而公司則充分尊重和盡力滿足不同層次員工的精神與物質需求，把員工的積極性尤其是大陸員工積極性和創造性充分調動起來，促進企業發展和社會進步。

2．建立跨文化溝通的制度

在臺資企業的經營和管理過程中，臺灣籍的管理人員與大陸籍的員工之間的溝通過程受到海峽兩岸亞文化差異的影響，帶有跨文化溝通的特征，其溝通的過程必然伴隨著價值觀、工作態度和感知模式的差異，導致管理溝通障礙，甚至沖突。在對在川臺企的調研問卷結果顯示：“員工與管理制度和人員的沖突產生的原因”36.36%的管理人員認為是“員工缺乏集體觀念，不服從管理”，31.82%的管理人員認為是“員工思維及行為方式與企業文化存在矛盾，同時管理制度存在問題，需要變革”，22.73%的管理人員認為是“管理人員與員工的溝通不暢”引起的。另外分別有4.55%的管理人員認為是“部分刁民帶頭鬧事”和“員工合法利益受到侵害，沒有得到及時解決和補償”有關。有40.91%的管理者認為應該通過“加強領導與員工的溝通”來改進企業管理，促進臺企在大陸的發展?？梢?，建立跨文化溝通制度非常重要。臺資企業應該在尊重、相容和理解的前提下，建立充分有效的跨文化溝通的制度，減少跨文化沖突問題。首先，建立定期例會制度。每周組織一次“小例會”，給予每個科室或者班組內部的管理人員與本部門員工充分交流與溝通的機會；每月組織一次跨部門的“大例會”，使不同部門的意見、想法能夠得到及時地交流；每月安排一次總經理接待日，讓總經理與員工、各級管理干部有面對面交流的機會，收集中基層干部和員工的建議，認真落實、解決他們提出的問題，采納他們良好的建議，以此讓員工廣泛參與企業的管理，增強其歸屬感，培養其忠誠度。其次，建立“非正式溝通方式”的渠道。采取“走動管理”或者舉辦聯歡、座談會等模式，深入到大陸員工的工作場所、生活宿舍等，縮短與員工的物理距離，降低彼此的心理差距感，也可以營造良好的溝通情景和溝通氛圍，提高員工對管理人員的信任度，便于第一時間了解員工的真實想法，利于企業的溝通管理。再次，建立健全申述系統。當員工想不通或者覺得自己遭遇了不公正、不合理待遇的時候，可以通過向工會這樣的專門機構或者通過公司遍布廠區思維總經理信箱、電子郵箱或者熱線電話等渠道申述以維護自己的權益。

3.開展跨文化溝通的培訓

大陸臺資企業面對的是與自身文化有所不同的文化背景，而“跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的企業之間以及人員之間的溝通和理解”。大陸臺資企業加強對員工的跨文化培訓是推動企業發展的重要措施，如果不實施卓有成效的跨文化培訓，員工缺乏跨文化溝通的基本能力，就可能妨礙企業的發展，甚至導致諸如富士康員工“13跳”的極端沖突，以致企業陷入輿論旋窩之中。在對在川企業管理人員問卷調研中，有36.36%的人員認為“大陸員工不認同臺資企業的管理”是部分臺資企業出現員工諸如跳樓等自殺現象的主要原因，與“員工心理脆弱”的選項并列第一。同時在“公司發展中較大的障礙”的問卷中，有超過50%的人認為是“員工不認同企業的文化”或者“員工培訓進修機會少”?？梢婇_展跨文化溝通的培訓減少大陸臺資企業文化沖突的重要措施。其實，大陸很多臺資企業已經認識到開展跨文化共同培訓的重要作用。成都市臺辦、臺協的經濟努力下，已經在成都職業技術學院組建了在川臺資企業人員培訓中心，對在川臺資企業員工進行技能和跨文化培訓?？缥幕瘻贤ㄅ嘤柦^不是零散的教育，應該形成一個較完整的培訓體系。首先，海峽兩岸文化的相同性和差異性，增強員工對對方文化的認識和了解，在日常的管理與被管理過程中可能會帶來哪些問題；其次，開展文化敏感性和適應性的培訓，以利于推行企業的共同價值觀，盡可能避免雙方在工作中產生因為亞文化帶來的矛盾沖突；再次，開展跨文化溝通及沖突處理能力的培訓，引導員工積極解決由于文化差異帶來的沖突，最大限度地降低文化沖突對企業發展的不良影響。另外，還應該加強員工團隊意識的培養，以增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。通過開展跨文化溝通的培訓，還可以培養一大批善于同不同文化背景的人員進行溝通與交流、具有較強的跨文化管理的優秀人才，充實管理人才儲備庫。

4.實行“本土化”管理模式

實行“本土化”的管理模式一般是指臺資企業為了迅速適應大陸的政治、經濟、文化等環境，從而對公司的人事、管理、生產、營銷等實行當地化的管理策略。其中，管理人員的本土化是解決環境障礙和文化沖突的最便捷的方法之一。本地人不但熟悉當地的經濟走勢、政策法規、消費者心理、消費需求、當地市場運作規則、文化風俗等，而且還能很好地和大陸員工的溝通及合作，從而提高管理效率，推動企業的發展。同時，大陸當地的管理者的大都接受過高等教育，有較好的理解溝通能力，具有較為寬廣的眼界和國際視野，能夠很好地理解和貫徹臺企企業的管理戰略和管理思想，促進臺企企業與大陸文化的融合，減少文化摩擦與沖突。臺資企業實行管理人員的本土化還可以降低人事管理成本，給本土員工以發展愿景，對員工有較大的激勵作用。在推行管理人員本土化時，關鍵要做到以下兩點：一是公平公正，避免歧視。在選拔管理人員時遵循機會均等、唯才是舉的原則，不能帶有地域、種族、年齡和性別的歧視，而是根據員工的能力素質客觀公正的評價，給予足夠的發展空間和信任空間，吸引優秀本土人才加盟。二是科學考核，同工同酬。在企業內部建立科學公正的績效考核和有競爭性的薪酬制度，完善對管理人員的激勵監督機制，對海峽兩岸的管理人員同等對待，同工同酬，這樣才能增強大陸本土管理人員的企業歸屬感和忠誠度，留住好員工。

作者：賀蓉蓉賀繼明蔣家勝單位：成都職業技術學院