基于文化的戰略觀綜述

導語：基于文化的戰略觀綜述一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

本文作者：張志鵬工作單位：安徽工業大學

在主流的戰略管理領域中，已經形成了三種重要理論，分別是基于產業的戰略觀(Industry－basedview)、基于資源的戰略觀(Resource－basedview)和基于制度的戰略觀(Insti-tution－basedview)。前兩種戰略觀是基于美國市場和公司而興起的，后一種戰略觀則是在關注全世界的市場競爭和公司運營的經驗中形成的，因為世界各國的公司不僅是存在巨大差異的，而且這些公司所運行的環境也千差萬別，與美國相對平穩的、以市場為基礎的制度框架不同(彭維剛，2007)①。上述三種戰略觀分別從不同層面分析了企業在采取戰略決策時所面臨的約束條件，在一定程度上解釋了公司戰略的選擇依據?；诋a業的戰略觀認為產業的條件在很大程度上決定了公司戰略和績效，產業的競爭狀態(利潤潛力)取決于5種基本力量。基于資源的戰略觀強調資源難以復制的屬性是經濟租的源泉、績效和競爭優勢的基本驅動器，資源的特征是有價值的(Valuable)、稀缺的(Rare)、難以模仿的(Inimitable)、組織化的(organization)(Barney1991)?；谥贫鹊膽鹇杂^認為管理人員和企業在制度約束下理性地追求他們的利益，并做出戰略選擇。戰略選擇不僅受傳統戰略觀中的框架和企業能力所驅動，而且能夠反映特定的制度框架下正式和非正式的約束(彭維剛，2007)①。總之，基于制度的戰略觀與基于產業的戰略觀、基于資源的戰略觀并不是矛盾的關系，而是互補的關系。也就說，只有全面地從多個視角來分析公司戰略的決定，才能夠完全理解公司在競爭中的行為和績效。沿著三種戰略觀進一步分析，可以發現三者都隱含和涉及到一個共同的要素，即文化。雖然有的戰略觀是從個體的層面來提出文化因素，有的是從組織角度提出文化因素;有的強調了文化中的信仰層面內容，有的突出了文化中的價值觀層面內容。但都不可避免地涉及文化因素，否則戰略理論的邏輯環節就會缺失，解釋力有限。首先，文化滲透和影響著公司在產業中的戰略定位和價值鏈的實現。邁克爾•波特(2003)②認為日本企業關注的只是經營效率，而沒有真正的戰略定位。他指出，“日本企業如要擺脫相互毀滅、傷害績效的戰斗，就必須學習戰略?！睘槭裁慈毡酒髽I沒有學習戰略呢?這是因為“要這么做，他們必須克服強大的文化障礙。”進一步來看，“企業的歷史也可能成為包袱。創辦人當初的愿景是什么?企業當初發展的產品和顧客是哪些?回顧一下，企業可以檢查最原始的戰略，了解它是否仍然有用?！奔词箯漠a業價值鏈的角度來看，在公司構建價值鏈的活動中，文化也充當了重要的合約內容并且保障了價值活動的成功。在企業所擔負的所有社會責任中都隱含著特定的價值觀和信仰。例如，公司的行為如果與社會中保護環境的倫理要求相違背，就會在相應的價值鏈上受到影響。而不同公司之間的競爭優勢也正是建立在各自對價值鏈的構建和維護之上的，如果能夠適應特定價值觀的要求，就能夠確立價值活動的優勢，就可以在競爭中勝出。其次，文化是一種難以模仿的無形資源和動態能力?；谫Y源的戰略觀認為企業的無形資源包括技巧、知識、關系、文化、聲譽以及能力，與企業的有形資源一樣，它們都是稀缺的，都代表了企業為創造一定的經濟價值而必須付出的投入。而且，企業文化作為一種重要的隱含知識、意會知識或者默會知識而存在于企業之中，其企業能力構成中不可缺少的要素。深入來看，企業文化為各類企業所選擇是因為它具有一定的價值創造特性(value－creatingproperties)，一些研究將企業文化為企業創造價值的途徑概括為三種:“第一，文化減少了企業內個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們日常的工作;第二，它補充了正式的控制制度，減少了企業中監督個人的成本;第三，文化影響了企業中個人的偏好，使他們趨向共同的目標。這就降低了企業中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協作行動的產生與發展(戴維•貝贊可等，1999)”③。第三，作為非正式制度的文化具有廣泛作用。有關制度的研究中早已經包含了非正式制度，即認知系統的作用，并提出在正規制度難以發揮作用的地方，非正規制度將發揮更大的作用。許多的管理行為在很大程度上是由非正式的管理認知決定的，正式的公司治理(corporategovernance)機制無法面面俱到地加以規范(彭維剛，2007)④。例如，多元化的管理者動機(managerialmotives)在很多情況下是因為管理權力、名望和收益與企業規模緊密相連，一些管理人員會出于私利使他們的企業過度多元化。因此，在基于制度的戰略觀中，制度是包括了正式制度與非正式制度兩類，而其中的非正式制度又包涵了規范、文化、倫理道德等內容(彭維剛，2007)⑤。在全球化背景下，國際競爭規則日益接軌和趨同，企業在激烈的競爭中相互熟悉和模仿?？梢哉f，產業結構、資源和制度條件對于公司戰略的差異化影響越來越小，企業所處的文化環境及其內部的文化認知更為重要，成為影響和解釋公司戰略差異的重要因素。

不能說戰略管理研究忽視了文化因素，困難的是如何準確地界定和測量、比較文化因素。事實上，多個學科的研究者先后提出過數百種的有關文化的定義，管理學對于文化的比較和測量也有不少成果。例如得到比較廣泛應用的定義是:文化是一種能夠將一組人或一類人加以區別的集體認知模式(Hofstede，2007)⑥。在本文中，所使用的文化內涵更多地是從企業家和企業的實踐中抽象出來的。即能夠從企業家行為和企業實踐中可以觀察得到，可以通過訪談、調查等手段獲得，且能夠進行評分比較的要素。根據這一原則，可將文化定義為個體習得和組織演變而成的相對穩定的終極信仰、價值觀念和行為規范所構成的認知模式。具體來說，終極信仰是指個體對于人生意義、目的的認知，這一認知狀況不僅決定了個體的偏好結構，也直接影響到個體的資源配置方向。雖然在企業中每個個體都會有自己對于人生意義和目的的認知，但企業家的終極信仰對組織和其他個體具有更為重要的影響。價值觀念是指人們和組織對事物特定狀態的偏好和評價，它們關系到什么是對與錯，什么是善與惡，什么是道德與不道德，什么是公平與不公平。在企業中，價值觀念往往表現為企業文化，成為企業進行決策的倫理依據。行為規范則是指組織中個體對于哪些事情應該做，哪些事情不應該做的非正式、約定俗成的準則。例如，在一個組織中論資排輩的風氣盛行，另一些組織則鼓勵年輕人冒尖。當然，這三個層面的文化因素有著密切的內在聯系，終極信仰不可避免地與企業文化、利益相關者態度相互影響，但終極信仰對其他因素具有決定性的影響作用。上述三個層面的文化因素不僅客觀地存在于所有企業組織中，重要地是這些因素對組織戰略的制定和實施產生深刻而全面的影響?？傮w來看，文化是從三個層面影響著戰略(見圖1)。圖1文化的內涵及其在企業戰略中的體現(一)企業家靈性資本對戰略目標定位的影響終極信仰能夠給個體提供一般性的解釋，賦予人生的意義和目的。就個體的稟賦而言，終極信仰的核心內容通常被稱為靈性(spirituality)(張志鵬，2010)①。Crumpton(2011)②給出了一個靈性的全面定義:靈性是一種有關至高力量的體驗和意識，是一種與自我、他人、星球和至高力量具有內在聯系并擔當責任的一種感覺。這些有關真實的根本信念包括個體或群體看待世界、獲得目標和意義、體驗確信的一個整合基礎。我們的價值觀、品性、動機和行為都來源于我們的靈性。靈性形成是一個持續的旅程，其目的地就是自我覺悟和趨向于真實。具體來說，靈性包括下列要素:(1)對生活意義的尋求，(2)與超越性的相遇，(3)團體感，(4)對終極真理或最高價值的追尋，(5)對創造神秘感的尊敬和感激，(6)個人轉變。盡管企業中每個人都具有不同的靈性，但企業家的靈性狀況對于戰略具有更為重要的影響。無論如何，工作都只是人生的一部分，公司經營管理也只是實現人生目的和意義的途徑。具體來看，企業家靈性是通過直接影響企業使命(mis-sion)從而限定戰略目標和定位(position)的。公司戰略總是在特定組織使命的背景下制定的，戰略從根本上而言就是一種實現組織使命的手段。在組織使命還沒有明確的情況下，制定公司的戰略是不可能的。一些作者將組織使命簡化為“利益最大化”;而另一些研究者則將組織使命簡化為“生存”。然而，現實中的組織使命是復雜的、多面的，它不但與利潤、生存有關，而且與組織相關的人的動因及組織與社會、社區的關系都相關。企業家個人對于人生意義和目的的認知往往來自于對特定超自然力量的信仰，這些認知直接決定著該組織為之長期奮斗的使命和愿景。如邁克爾•波特(2002)③所總結的，“許多產業研究都發現，企業組織要達到卓越的成功，背后往往有一個重理性的領導者，本書在研究許多案例時也發現，領導者的理想特質對企業和產業造成強大的影響”。當組織的使命和愿景確定后，實際上就已經為公司戰略劃定了可能的目標和定位。因為使命和愿景決定了公司長遠的、最終的價值追求，也是直接決定公司短期目標的依據。公司戰略說到底只是實現公司使命和愿景的一種措施和手段。當公司使命和愿景改變后，公司戰略目標和定位就會隨之改變?，F在，研究者已經認同一個有意的公司行為如決策制定總是源于特定的期望和信念，而這些期望和信念則由滿足特定信仰的需要所驅動。研究者也曾實證調查了公司所有者個人價值觀和他們在公司中所采用的戰略之間的聯系。這些聯系被發現在中小企業中更為密切，在中小企業中老板管理者的期望和價值觀與公司的活動和成果的聯系更為緊密(CovinandSlevin1989④，KoteyandMeredith1997)⑤。(二)企業文化對戰略設計的影響企業文化影響著雇員個人的偏好與行為。“一個組織的文化能夠帶來價值，因為它影響著組織同供貨商、客戶和雇員的關系，這種關系每個組織與每個組織都不同。如果一個組織的文化使之重視管理隊伍的穩定性，它在這方面形成的專用的資本就會比那些管理人員流動性很大的公司要大得多。一個一直注重社會責任的組織與一個有著不負責任的名聲的公司相比，前者與當地社會的關系比后者要好。從戰略的持久性的角度，我們越來越重視企業文化和人力資源政策。伊丹(Itami)認為，像企業文化這樣的無形資產常常是保持競爭優勢的惟一方式，這主要是因為這種優勢根本無法模仿(沙倫•奧斯特，2004)”⑥。深入來看，企業文化通過影響組織運營而對戰略設計起作用。在戰略目標和定位確定后，組織運營狀況就直接決定160著戰略方案的設計。例如，當一家公司在文化上已經形成和適應了專業化發展時，采取多元化戰略就面臨著組織運營的阻力。成功公司的管理者均熱衷于本企業的文化，但文化可以從兩個方面阻礙戰略管理。一方面，根深蒂固的信念會遮住管理者的視線，使他們經常不能察覺到外部條件的變化。另一方面，當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管在發生了很大的戰略變化時也仍會如此。弗雷德•R．戴維(2001)①也指出:“在進行內部戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視，因為文化與戰略必須共同發揮作用?！彼J為，“企業文化對經營決策有明顯的影響，因而必須在內部戰略管理分析中予以評價。如果企業的戰略可以利用本企業在文化上的優勢，如積極的工作態度或較強的道德信念，那么管理者便往往可以迅速和容易地實施戰略。相反，如果企業的文化不能提供支持，戰略的轉變則可能是無效的和達不到預期目的的。企業文化與新的戰略會發生沖突，這將導致混亂和迷失方向?！痹缙诘难芯空哒J為由于個人價值觀是個人生活和行為的直覺部分，管理者必須利用價值觀作為管理決策時的準則。他們總結價值觀是“管理者關于公司戰略應該如何的概念的一種變量”，另一些研究者進一步肯定了價值觀在戰略管理模型中總是成為一種關鍵要素，而且價值觀是戰略性行為的原因。一些研究者已經研究了個人價值觀影響管理決策和行為的程度。(三)利益相關者態度對戰略實施的影響行為規范是文化的廣泛反映和表達渠道。不僅在不同的國家行為規范有著巨大差異，即使在同一國家的不同地區也由于歷史傳統而造成人們對于創業、財富、職業、收入分配等活動具有不同的行為規范。這些行為規范不僅還滲透到當地的公司之中，而且還通過當地公司的行為向其他區域的人們展示。利益相關者態度作為特定社會行為規范的體現，直接決定著企業可以利用的資源狀況，進而影響著戰略能否得到有效實施。布倫森(Brunsson，1989)②曾論述說，在這種文化中，當代組織為了生存需要，不僅需要生產出產品，還必須生產“合法性”。組織被要求沿著普遍被認為是合理的、公平的、有效率的、理性的、現代的等等這些原則管理自己的行為。這些合理行為的規范是由股票分析師、管理顧問、財經記者和商學院所構建和加強的，他們在一起形成了商業運行的“制度環境”。如果一個公司忽略這些制度的預期，那么它將冒著被貼上古怪、守舊、不可靠、壞老板甚至更糟的損害性標簽的風險。深入來看，企業與多個利益相關者之間存在著非正式合約。這些合約決定了利益相關者在多大程度上愿意將資源提供給企業(如購買企業股票)，在多大程度上接受和實施公司戰略?！耙环莺侠淼拈L期性契約會得到雙方遵守，其基礎是它應當讓人感到是公正的，對雙方具有同等價值。要使契約做到對雙方都公正，每一方都得感到它符合他們自身的利益。一份心理契約不僅是用貨幣價值或相互交換的貨物或服務來衡量，而且主要的是通過相互交換或共享的信仰、價值標準、期望值和滿意度來衡量的(杰夫•卡特賴特，2004)”③。當某一公司在行為規范上受到利益相關者的抵制，無論其戰略多么完美，就難以真正實施?！肮芾韺W家巴特利特和戈歇爾特別強調目標的價值，目標中包含了員工能夠認同并獲得滿足感的更高的“宗旨”。他們寫到，“更膽大地表明自己是什么的公司一般情況下能夠吸引并留住認同公司價值觀的員工，這些員工對接納自己的組織也變得十分投入?！迸c此類似的是，顧客對于他們認為肩負著有價值使命的公司也會產生歸屬感。例如，蘋果公司顧客的忠誠度似乎超越了理性的經濟利益，他們甚至設法讓蘋果公司生存下來。相反，鄙視賣方的公司目標和價值觀的顧客更熱衷于尋找新的供應來源(阿瑪爾•畢海德，2004)”④。

文化滲透在企業的無形和有形資源之中，直接或間接地影響著戰略的選擇，不僅限制了戰略目標定位、方案抉擇和實施，而且在更高層面上決定了企業是否決定采取通用性的競爭戰略。從這個意義上來看，文化不僅是一種戰略管理中的獨特要素，它本身就能夠成為解釋公司戰略行為的一種視角。也就是說，有必要提出基于文化的戰略觀。深入來看，基于文化的戰略觀并非是全新的認識，在一定意義上只是對大量相關研究的綜合與總結。事實上，在明茨伯格(2001)⑤所總結的十大戰略理論流派之中的企業家學派、文化學派都已經涉及到了文化因素。當然，提出基于文化的戰略觀并不是簡單地將原有的素材堆積在一個拼盤中。它所要表達的是一種新的研究范式，試圖構建一個有助于深化研究的新平臺。首先，基于文化的戰略觀突出了企業家靈性在戰略選擇中的作用。在戰略管理理論中，企業家與規劃團隊一直被看，企業家在戰略決策上的作用才更為清晰。這就使得基于文化的戰略觀與傳統的企業家理論在更為深刻的層面上融合起來。其次，基于文化的戰略觀解釋了為何企業愿意/不愿意采取競爭戰略。戰略管理研究者一直提倡企業采取競爭戰略，并提供了多種的戰略分析工具和戰略方案，仍然有許多企業在實踐中將競爭戰略拋在腦后。為何這些企業愿意或不愿意采取競爭戰略，對此，基于文化的戰略觀具有更強的解釋力。①Karakas，Fahri．Spiritualityandperformanceinorganizations:aliteraturereview．JournalofBusinessEthics，2010，94(1):89－106．②［美］彼得•F•德魯克:《管理———任務、責任、實踐》，北京:中國社會科學出版社，1987年版，第100－101頁。③［美］邁克爾•波特:《國家競爭優勢》，北京:華夏出版社，2002年版，第569－570頁。再次，基于文化的戰略觀能夠提供文化－企業－戰略互動的完整圖景。文化對公司戰略的影響并不是直接的，而是通過對企業使命、組織和資源的內在約束進行。在文化約束下企業進行行業及競爭戰略選擇，確定戰略目標、措施并加以實施。在戰略實施后，又進一步表現為績效水平，進一步反饋和強化原有的文化認知(見圖2)。如果績效水平較高，原有的文化認知就會被進一步肯定;如果績效不佳，則會開始反思原有的文化認知，謀求變革。當然，一旦企業家和企業成員不愿改變原有認同的文化信仰和價值觀念時，企業的戰略變革會變得困難重重，直接影響到企業的存亡。圖2基于文化的戰略觀最后，基于文化的戰略觀提供了解釋和制定公司戰略的分析工具。如果需要系統解釋文化因素對于某一公司戰略的影響，或者是為某一公司制定戰略時需要對文化進行變革。都可以應用本文所發展起來的三個具體分析工具，具體來說，就是企業家靈性———企業愿景與使命———戰略定位與目標分析，簡稱SMP分析;企業文化———組織運營———戰略設計分析，簡稱COD分析;利益相關者態度———可利用資源———戰略實施分析，簡稱ARI分析。在此基礎上，又可以借助基于文化戰略觀的模型進行總體分析。五、結論與展望彼得•德魯克(1987)②的觀點可謂經典。他在《管理———任務、責任、實踐》中寫道:“企業不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己?！薄爸挥忻鞔_地規定了企業的宗旨和使命，才可能樹立明確而現實的企業目標。企業的宗旨和使命是確定優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎。它是設計管理職位特別是設計管理結構的出發點?！边@表明，文化因素早就為研究者所關注，只不過被長期忽視罷了。文化的重要性不會因為企業發展演變了數百年而衰減，這是由于它涉及到了企業的最內在的性質，關系到企業是什么的問題。雖然說基于文化的戰略觀只不過是將前人的洞見集中表述出來，但也包含了許多新的內容。利用這一分析框架，可以將戰略管理理論與企業家理論、企業文化理論、靈性與管理的研究綜合起來。事實上，在傳統的戰略管理理論中，我們看到了高超的產業結構分析方法和取得競爭優勢的經營技巧，卻忽視了戰略背后的文化認知因素。從本質上來看，戰略并非是要打敗競爭對手，而是要戰勝自己固有的信念和價值觀念，這才是“不戰而勝”所追求的效果。進入21世紀后，快速崛起的中國企業面臨著更為激烈的國際市場競爭和更為復雜多變的國內制度變革。應對挑戰和維持競爭優勢的唯一方法就是不斷創新。然而，“對企業而言，一旦塑造出專業化的形象與態度，人力資源的訓練也會朝特定的行為模式發展，新人也會因為這種穩健經營的理念而被吸引。傳統戰略此時有如一種宗教，任何對它的質疑或創新觀點都會被視為異端邪說，挑戰它的新思潮更會被組織機制篩減或否定，個人對傳統戰略的挑戰，更會遭到被孤立或放逐的命運(邁克爾•波特，2002)”③。