企業個人資源開發論文

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“人才問題是一個戰略問題”，對國家、對民族是這樣，對國有企業更是如此。市場競爭最終取決于人才競爭，這已逐漸成為一種共識，國有企業如何圍繞人才戰略問題，選拔人才，任務十分緊迫。本文通過對當前國有企業在國內經濟市場化、國際經濟全球化中所面臨的人才競爭壓力，論述國有企業要開發人力資源以提升企業競爭力，最為關鍵的就是要加強企業五類人力資源的培養與開發，建立符合市場競爭需要的現代人力資源管理新機制。否則，企業在復雜多變的市場面前就會顯得應變能力不強，運行質量不高，效益不佳，壽命不長。

一、國有企業提升市場競爭力需要加強五類人力資源的開發

1.企業家人才

目前國有企業在家電等領域，通過引進技術，不斷進行技術創新，涌現出了以長虹為代表的名牌企業和產品。這和這些企業的企業家以“全方位地投入市場”為宗旨，不斷增強自己產品市場競爭力的努力是分不開的。但是，我們也應該看到，目前在國有企業具有遠見卓識的優秀企業家還太少，企業家隊伍的總體素質還比較差。根據筆者曾對參加MBA進修學習班的國有企業中、高層管理者的調查發現，目前許多國有企業總經理、董事長的來源是從技術員轉過來的，從復轉軍人轉過來的。而真正學經營管理的人才做董事長、總經理的很少。因此，規范、擴大通過在職攻讀工商管理碩士(EMBA)來提高現有企業經營管理者的素質應該是當務之急。

2.市場營銷人才

面向21世紀的國有企業，必須是國際化經營的企業。市場營銷能力已成為衡量企業能否在更大范圍、更高層次參與競爭并獲得成功的能力。這就對市場營銷人員提出更高的要求：第一，應該懂得生產，要知道企業從原材料到最后是怎樣加工成產品的，關鍵技術工藝到底在那里。第二，應該懂得技術，要回答得了顧客對產品提出的各個方面的技術問題。第三，應該懂財務，要知道原料的成本是多少，成品的成本是多少，營銷的成本是多少等等。第四，需要營銷方面的專業知識，能夠準確把握市場動向，了解研究現實與未來市場的需求，不斷發現、開辟潛在市場，而且了解國內外市場中有關國家政策、文化法律等社會相關因素的影響。第五，與客戶會溝通、會談判、會搞公共關系。但是，據調查，目前國有企業真正懂得市場營銷的人才很缺乏，對企業發展很不利。

3.研發人才

國有企業要想在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須重視培養和儲備技術研發人員，尤其是要重視培養那些能把國內市場具有比較優勢的潛在資源轉化為現實生產力的技術研發人才。目前在談到企業競爭力不強的原因時，許多人都把原因歸結為缺乏人才，其實國有企業并沒有人們想像中那么缺乏人才。據調查，現在許多企業里的大學生并不缺，甚至碩士研究生都不缺，缺的是科技帶頭人?？萍奸_發帶頭人不僅在專業技術上有他的專長，同時他還知道市場的需求是什么。此外，筆者認為國有企業人才大量流失，其關鍵在于人力資源開發管理機制滯后于市場競爭的發展需要，人才沒有得到合理的開發和利用。因此，如何合理地開發和利用現有科研人才，充分調動和發揮現他們的積極性和創造性是國有企業亟需解決的問題。

4.信息管理人才

能否根據內外部環境的變化及時做出正確的決策，這是國有企業在信息時代提高企業競爭力的一個關鍵。但是，據調查，國有企業由于長期以來觀念、體制等因素的影響使得企業應用信息技術的力度、水平還有限。而目前已經引入信息技術的企業在一定程度上并未達到預期的效率和作用，有相當數量的系統最終被束之高閣。其主要原因是這些企業還沒有形成信息文化建設的文化環境，缺少信息管理人才，忽視對信息資源的開發與管理。由于信息資源開發利用不夠，難以提供全面的、可靠的、科學的決策信息，其結果只能是領導靠拍腦袋做決策。因此，企業要提高市場的競爭力，加強和重視企業信息化建設和信息管理人才的培養是刻不容緩的。

5.人力資源管理人才

目前，國有企業人力資源開發管理的人才很缺乏，有些企業的人力資源管理者實際上是政工管理者，不懂、不精通人力資源開發管理。對許多企業來說，員工職業生涯設計近乎空白。他們把人事管理被作為一種單純的業務技術管理活動，往往側重于一些事物性工作，如勞動組織，檔案保管、報酬分配、考核升級等等，仍停留于戰術管理階段，這與人力資源開發管理應有的戰略地位相差甚遠。懂得人力資源開發管理的管理者應該讓新來的員工明白，到基層鍛煉一年，目的是通過在基層工作的鍛煉，對公司上上下下、左左右右有一個初步的了解。如果在基層工作一年表現不錯，就可以上升到哪一個層次工作，福利待遇是什么，活動舞臺有多大;如果表現又不錯，兩年三年之后又上升到哪一層次，那個層次的福利待遇又是什么，活動舞臺有多大。這就是職業生涯設計，企業給指出一條路來，員工才能安心在基層工作。如果人力資源管理者不懂這一套職業生涯設計的話，光會說“看表現”，這個大學生到基層鍛煉半年，他就會要求調離。因此，人力資源管理者應當懂得心理學，根據企業不同人的心理狀態去做各種不同人的工作，去調動他們的積極性，實現企業各類人力資源的優化配置。

二、構建符合市場競爭需要的現代人力資源開發管理新機制

國有企業擁有了這五類人才后，還必須在人力資源管理思想、組織、原則、機制及手段等方面進行創新，才能把企業的這五類核心人才整合，實現人力資源向人力資本的真正轉變，打造出自身的核心競爭力。

1.改變人力資源管理觀念，體現人力資源管理思想的創新

第一，要將企業的人力資源管理提升到戰略管理高度。人力資源部應直接參與組織的戰略決策，它不能只局限于對勞動力的進、出、管等事物性管理，而應結合企業經營方式的變化、戰略的調整、行業發展的趨勢及人才市場的信息做出總體的戰略規劃。第二，從將人力視為要素的觀念轉移到將人力視為資源的觀念。人力資源與其他資源不同之處在于它是動態的、主動的、是可以被開發的。人力資源是企業經營的第一資源。企業素質歸根結底是人的素質，企業活力的源泉在于員工積極性的充分發揮。企業經營成功與否，其關鍵是人力資源的開發和利用。第三，應將人力資源視為人力資本而不僅僅是成本。人力資源是一種能動的、且具有無限潛力的資源，而要把這種資源轉化為生產力，就必須對人力資源進行投資，形成人力資本。第四，樹立個人目標與企業組織目標及他人目標共融的思想。西方著名的管理學家被得·杜拉克認為：組織的效率，來自于組織中每一個人是否能夠充分地發揮自己的聰明才智，又能夠相互分工協調，這便是組織的奧秘所在。任何組織，如果不能充分地發揮個人的才能，這種組織必定是最低效的或無效的。為了實現組織的目標，就必須考慮組織成員個人目標，使員工目標與企業組織目標共融。

2.構建學習型組織，最大限度地發揮員工潛能，體現人力資源管理組織的創新

學習型組織作為一種典型的分權型組織是與信息經濟時代相適應的一種組織，一方面，面對知識經濟時代，知識化要求知識與資訊共享，網絡化使組織結構扁平化成為可能，網絡使主要承擔上下之間的信息溝通的中間管理層失去應有的作用而遭到精簡;另一方面，在知識經濟時代，比競爭對手更快的學習能力是贏得競爭優勢的惟一持久的源泉，學習型組織通過員工學習與組織學習的相互促進，在使組織形成核心競爭力的同時，使員工的潛能得到最大限度的發揮，從而成為21世紀最具有競爭優勢和最具有適用能力的組織形態，它使組織人力資源管理的水平與績效得到提高。企業的人力資源管理部門必須有效組織系統學習，培養系統學習觀，整合個人的持續學習，并以建立和完善學習型組織作為其工作的重要領域;改變傳統“等級權力控制型”組織所存在的人力資源管理效率低下、員工潛能不能充分挖掘的缺陷；采取將人當做“資本”的“以人為本”的管理方法，依靠不斷培養和成長起來的一批又一批優秀員工，提高企業的競爭力，使企業能在激烈競爭的市場中取勝。

3.動態的人崗匹配原則，實現人力資源管理原則的創新

我們要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題，這是由于在知識經濟時代，隨著信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變，人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。人具有差異性，其能級變化有快有慢；新技術的不斷發展及競爭條件的變化所提出的新的要求，使有些崗位可能失去存在的價值，有些崗位的功能可能增加、能級提升。這些變化必然打破原來的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業發展的機會，充分發揮其主動性和創造性，企業也獲得持續發展的核心競爭力——一支不斷成長的、優秀的員工隊伍。

4.建立有效的激勵機制，實現人力資源管理機制創新

企業提高人力資源管理水平的關鍵是建立、健全員工的激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性。建立有效的激勵機制，重點應考慮四個方面的內容：第一，要制定合理的薪酬政策。薪酬體系要解決企業內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中進行相應地維護和調整；同時，薪資要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結構結合起來，讓員工明白自己的差距和努力的方向，尤其是隨著企業經營方式的改變，企業知識型員工越來越多，知識型員工的價值應在薪金中得到充分的體現。這樣，薪資才能作為一種激勵手段，使員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能。第二，要創造員工成長和發展的空間。在知識經濟時代，企業員工的需求同樣產生了很大的變化，薪水已不再是激勵員工積極性的惟一手段，企業的核心員工更渴望能力的充分發揮和自我價值的體現，因此，企業應根據自身的情況，關注員工的職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。第三，提供個性化的獎勵。企業組織也應該根據員工不同的文化背景、需求的差異化及在企業內的不同作用提供個性化的獎勵。第四，實施價值觀管理。隨著全球經濟一體化發展趨勢，企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇，企業組織知識管理及跨地區、甚至是全球網絡化經營需要不同文化、不同價值的整合與共享。因此，企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀對員工的激勵與約束作用將越來越重要。

5.采取“契約化的雇傭方式”，實現人力資源管理手段的創新

契約化的管理方式是人力資源管理手段的一種創新。隨著產業間、企業間合作經營、動態聯盟趨勢的發展，企業內的不同單位或動態聯盟的各個成員可以通過網絡型組織共享知識和信息，從而使得知識和信息傳遞的速度大大快于人員流動的速度。這樣，各企業面臨一個共同的問題：即知識員工在為本企業服務的同時，可能也在為其他企業服務。在這種情況下，“契約化雇傭方式”比傳統的“行政雇傭方式”具有優越性，它通過“契約”來界定勞資雙方的權利與義務，界定雙方所擁有的知識范圍，從而使知識資本的歸屬問題合法化。

綜上所述，國企在進行人力資源變革時一定要從戰略高度、隊伍規劃、管理制度等幾大方面系統考慮。只有站在戰略高度的人力資源管理，才能進行前瞻性及可操作性的人力資源規劃，并通過高效專業的人力資源管理制度，來追求人力資源成本和效率的最優化，這是每一個國有企業構建21世紀人才競爭優勢的核心，也是未來在市場競爭中獨占鰲頭的制勝法寶。