飯店個人資源開發論文

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[摘要]飯店資源中，最重要的是人力資源。飯店業的競爭，其實質是人才的競爭。因此，人力資源開發在飯店管理中至關重要，但當前我國飯店人力資源開發方面出現了飯店人才流動過于頻繁，合格的飯店人才難求等諸多問題。本文在分析這些問題的基礎上，提出了相應策略和應對措施。

[關鍵詞]飯店人力資源培訓教育

從1978年至今的近30年中，中國的住宿設施經歷了一個由起步到突飛猛進的大發展時期。截止2007年底，中國星級酒店數量已達到13378家。目前飯店人才資源極為匱乏，尤其是具有現代經營管理水平和開拓能力的中高級管理人才十分搶手。前些時候，上海某酒店面向社會公開招聘總經理時，實際從社會渠道的應聘者寥寥無幾。后經獵頭公司推薦候選人也總共才十余人，到參加面試時僅剩下3人，可見飯店職業經理型人才招聘的困難程度。

目前我國能擔負培養飯店等旅游中高級管理人才主力軍的設有旅游院系專業的高等院校已達407所（2002年底的統計），按說飯店人力資源供給數量上不是大問題，但一個不容回避的問題是旅游專業的大學畢業生能在本行業就業的比例越來越少。樂觀估計，畢業兩年后，還能留在旅游行業的大專畢業生約有50%，本科畢業生不足20%，研究生的比例更低。這就使飯店管理中高級人才的后援乏力。

一、我國飯店人力資源的基本現狀

以甘肅省為例，通過對甘肅大部分飯店的基礎性資料的收集和研究，其飯店人力資源基本現狀如下:

1.年齡結構

21歲～30歲這一年齡段的員工最多，占36%;31歲～40歲的占25%；20歲以下的占17%，41歲～50歲占12%，50歲以上的占6%。年齡結構逐漸趨向于合理。其中高級管理人才如總經理的年齡普遍在31歲～40歲，占39%;中級管理層中25歲～35歲這一年齡段最多占42%;而一般員工中21歲以下占31%，因一般員工從事各項具體服務工作，勞動強度較大，無需具備太多管理經驗，所以是較為年輕的。

2.性別與學歷的結構

女性占59%，男性占41%。整體員工隊伍中高中或中專學歷所占比例最高為28%，其次是大專占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。飯店中男員工學歷普遍高于女員工。在總經理、副總經理等中高層管理人員中具有大專學歷者居于第一，占31%，其他依次是本科、中?；蚋咧?、初中和研究生。整個中高級管理層以男性高學歷者居多。

3.培訓形式和周期

飯店員工的培訓形式主要以飯店自己培訓為主，占所有培訓形式的83%，通過旅游院校培訓的占6%，參加政府或旅游行政管理部門組織的培訓占5%，到國外去培訓的占0.13%。其中就培訓內容而言，外語培訓占31%，管理知識和服務技能培訓占55%。培訓周期平均為每年2次，但每次培訓時間較短。培訓支出費用占飯店利潤比率平均為0.1%。

4.員工流動狀況

飯店業員工的流失率普遍較高。21歲～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數的比重約為36%，其流動對飯店管理的影響較大。據統計，飯店員工的年流動率一般超過了35%，有的飯店甚至高達50%。一線操作服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，加之其在飯店中的經濟待遇較低，而勞動強度很高，往往導致熟練員工的流動頻繁。然而由于種種原因飯店中高級管理人才的合理流動始終是一個難點，特別是部門經理以上的人才流動還未形成市場。這就造成了飯店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發揮個性和創造力。

通過對以上現狀的分析，不難看出我國飯店人力資源開發主要存在以下問題。

二、我國飯店人力資源開發的主要問題

1.合格的飯店人才嚴重供不應求

從宏觀來講，中國飯店業正處在前所未有的高速增長階段，大量的民營資本流入飯店業，而國際著名飯店集團對中國市場也更加重視并加大投入。全國各地又掀起新一輪飯店建設高潮，飯店數量以驚人的速度攀升，但眾多新建飯店都不愿意花錢、花精力來培養自己的人才，包括國際著名飯店集團也都不可能、不會帶來所有管理者和服務人員，而紛紛采取“人才本地化”的戰略，也都從現有的高星或同檔次飯店以高薪“挖”人才、“引入”人才，所以飯店高素質人力資源在總量上并沒有增加，反而拉大了高素質飯店人才供求的差距，人才的培養與供給卻遠遠不能滿足飯店對人才的渴求。

2．大多數飯店缺乏行之有效的人才培養機制

人力資源管理導向上的“重使用輕培養”反映在飯店就是缺乏一套有效的，建立在培訓與發展基礎上的人才培養機制。目前飯店業務培訓多以短期、簡單、分散為主，更多著重眼前，本著實用實效的原則。飯店沒有根據長遠發展目標，制訂對那些學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干的培養計劃，而只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。職業規劃、梯隊建設不過是一種空洞的概念。用人制度的不健全使崗位的安排難做到人事相宜。因人設崗、以人劃線的現象很普遍。許多飯店的業務骨干覺得無論如何努力也沒出頭之日，一些飯店僅從降低人力成本出發，大量使用在校學生做實習員工，沒有成長的感覺導致許多科班出身的學生在還沒真正踏進飯店行業時，就心生厭倦。

3.飯店從業人員流動過于頻繁

據統計，國外飯店員工的流動一般控制在8%，而當前我國飯店員工的流動率一般都在25%以上，高流動率是目前存在于許多飯店的普遍現象，而飯店業的人才流動更是一直高居各行業之最，創下了年流動率30%多的平均水平，甚至個別飯店在半年內，員工因各種因素離開的占飯店總人數的50%多。這種大范圍的經常性的流動已不是一種人員流動，而是人才的流失，這種流動整體上并沒有提升飯店從業人員的素質，而是在無序的流動中加大了飯店經營管理的難度，致使飯店業管理和服務水平的下滑。

三、飯店人力資源開發對策分析

針對目前我國飯店業從業人員流動過于頻繁，高素質飯店管理人才難求，缺乏合理的人培養機制等問題，作為飯店管理者我認為應從以下方面積極應對。

1.建立“土壤”理論下的飯店業新型勞資關系

過去員工與飯店的關系多是“屋頂學說”下的勞資關系。員工到飯店上班，領飯店的薪水，飯店提供了許多資源，讓員工在里面成長，飯店替員工遮風擋雨，因而員工不能高過飯店。現在飯店與員工應該是“土壤學說”下的勞資關系。飯店有很多資源灌溉土壤，所有的員工都在這片土地上接受風吹雨打，自然成長，能夠長多高就繼續長，長不高就讓他們矮著，因此，“土壤學說”要求我們樹立素質型的用人觀念和體制，鼓勵員工長得越高越好，量才使用。因此，新時期的飯店應該在土壤理論的指導下，建立適合本飯店特點和管理群體的價值觀的用人體制，真正做到人盡其才。

2.建立合理的薪酬體系

合理的薪酬結構是員工對于薪酬管理的滿意度的重要因子，良好的薪酬體系設計既能保證在同行業的競爭性，又能保證酒店內部的相對公平性，在吸引外來人才和保留本酒店人才上都能起到相當的作用。

我國酒店企業普遍實行的薪酬結構是以固定薪酬為主體的“崗位工資等級制”，這樣的結構顯然很難激勵員工。筆者建議可以適當拉大可變薪酬（績效薪酬）的比例，崗位薪酬與績效薪酬之間的比例至少可以調整到60％∶40％，如果績效評估體系完善，則可以是50％比50％甚至以上，兼顧保障性和激勵性。

由于酒店崗位等級眾多，由等級形成的薪酬水平差異較大，員工過于關注職位的晉升，就會給工作表現帶來影響。針對這一問題，酒店薪酬設計上可適當引入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是一種新型的薪酬管理模式，它在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將企業原來十幾甚至20個～30個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”是指工資級別，寬帶是指工資浮動的范圍比較大。寬帶薪酬適合于扁平化的組織結構，而同一帶中最高值與最低值浮動比例可達到100％到300％。根據酒店企業的特點，可適當拉大薪酬帶，使員工不必要為了獲得較高的工資而努力往上爬，而酒店企業往往論資排輩現象較多，很容易挫傷員工的積極性，拉大變動范圍可使員工在原有的崗位通過改善績效獲得更高的薪酬。