企業高速發展戰略功能論文

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我國在二十世紀八十年代中葉推廣魯布革經驗，實施項目法施工，開辟了中國實行工程項目管理的新紀元。1991年，山東建工集團在山東省建筑施工企業中率先揭開實施工程項目管理的序幕。工程項目管理對建筑施工企業到底能起多大的促進作用？筆者以自己13年的親歷實踐，試論工程項目管理對建筑企業高速發展的戰略功能，與各位同仁共勉。

一、山東建工集團的現狀

山東建工集團下轄山東省建設建工（集團）有限責任公司和山東建工股份有限公司。有限責任公司是以房屋建筑施工總承包為主業的施工公司。股份有限公司是以生產、銷售、安裝新型建材和鋼結構為主，是爭取上市的建材工業公司。集團現有從業人員7000多人，各類專業技術人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產22億元，企業凈資產2億多元。有限責任公司下設土建總承包子公司11個，水電安裝、空調、消防、裝飾、路橋、預應力特種工程、建筑智能化等專業施工管理的子公司12個。股份有限公司下設金屬結構公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業總產值20多億元人民幣，其中：建筑業產值15億元，建筑工業產值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現利潤7642萬元,各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業”，被中國質量協會評為“中國質量服務信譽AAA企業”和“全國質量效益型先進企業”。工程質量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結底關鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業背景。

山東建工集團的前身是名不見經傳的中小企業山東省建筑工程公司，成立于1979年。當時企業內憂外患，機構臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業產值僅548萬元。經過在計劃經濟體制下經過12年發展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產值2658萬元，企業實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業該向何處去、如何生存、如何發展成為企業面臨的急需解決的重大問題。我當時任副總經理兼總會計師，在上級領導的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現在規范為工程項目管理），扭轉陷入難以為繼的企業，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業中推廣普及項目法施工，結果，初戰告捷，1991年當年完成建筑業產值和實現利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉了企業困難局面，企業發展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業產值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質量從1990年優良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業發展的重要戰略范疇，已經形成了企業必須堅持的恒久發展戰略。具體做法是：

1、搞好戰略策劃，堅持實施“兩層”分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務作業層分離。這是對計劃經濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰略模式，是企業管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機構及其運作。

對管理層的管理，經歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經理部管理工程項目。這種直管式項目經理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產以自有班組為主；另一類是聯營項目經理部，這類項目經理部的施工生產選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯合經營。

第二階段是隨著項目經理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經理部。這種項目經理部完全實現了一次性施工管理組織機構的內涵要求，項目公司設財務部、質量技術部、經營管理部、料具供應部和綜合辦公室。領導班子實行“一長兩師制”，即項目公司經理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據其承擔任務的規模決定，動態管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經理部不設職能部門，只設專兼職的職能人員，由項目經理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責任制。

第三階段是在市場經濟深入發展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續履行項目管理層的職能之外，突出強調了對工程項目的總承包和資本經營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風險的現代企業經營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務作業層的組織結構及運作。勞務作業層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務工程處模式。后是采取對勞務作業層實行專業化管理，組建勞務管理公司。設專業施工處和綜合施工處。專業施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結構公司、通風空調安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業施工公司。這三個層次的勞務隊伍都取得了相應的資質，為集團實施工程總承包奠定了基礎，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經理責任制。項目經理是企業法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業職權。因此，只有建立項目經理全面組織、優化配置施工生產諸要素的責任、權力、利益和風險機制，才能確保項目經理對工程項目的工期、質量、成本、安全及各項目標實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經理實行以年薪制為主，質量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經理的責任成本目標，列入主要承包內容，作為考核項目經理年薪的主要指標，真正做到了干前有預算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業內部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產要素實行動態管理，優化配置，我們主要建立了勞務人才市場、材料供應市場、設備和周轉料具租賃市場、資金市場和技術市場。各要素市場的規范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設，提高企業和項目的管理科學化水平。就建筑施工企業來說，信息化建設所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復雜的系統工程。因此，我們在加強企業網絡信息化建設的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監控，對所有在建工程的項目經理部實行了微機管理，建立起信息處理系統。到目前為止，山東建工集團已經建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統。集團決策層領導和總公司機關部、處室之間實現了內部辦公互聯網，和本市、本省及建設部也實現了互聯網，構筑起了信息化建設的平臺。一是建立起任務承攬信息管理系統，集團總公司和各子公司任務信息聯系，全面實現網上互動，建立起網上高速信息通道，從而提升了工程任務信息共享的利用價值；二是建立起財務管理、成本控制管理系統，從總公司機關到項目經理部全面實現了財務記賬、財務核算、財務報表、財務分析、預算成本分析、現金流量管理和工資管理等電算化和財務軟件的應用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現場經費、分包工程款等全面實現信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統。為實施人才強企戰略，堅持人力資源是企業第一資源的方針，在人力資源開發中主要建立起了項目經理、專業技術人員和后備人才等三個人才庫，實行網上信息，實現了人力資源的信息化管理；五是建立起了質量安全管理信息系統，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質量、環境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現了網絡化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現了實驗室數據自動化獲取，試驗報告也實現了電腦化管理。

5、建立健全企業監督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監事局、紀委監察、審計及各主要業務系統主要負責人組成的企業監督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據不同單位、不同業務性質，分別設置考核指標、管理指標和“雙文明”建設指標?？己私Y果要與單位經濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業健康發展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業務系統化管理，實行“三雙工作法”。根據實行項目管理的要求，集團公司以項目經理部為對象，以機關業務職能部門為依托，建立具有整體功能的業務系統化管理網絡體系。使企業的管理模式由原來的直線職能式，轉變為矩陣式管理。為此，制定了《業務系統化管理規定條例》。對業務系統內的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業務系統主管部門派出的人員，在對同級負責的同時對本業務系統負責；在受同級控制的同時也受本業務系統控制；在受同級考核的同時也受本業務系統考核。

7、強化施工現場管理。施工現場是企業經濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業品牌的象征，企業整體素質的具體體現。實踐證明，企業必須外抓市場，內抓現場。為此，我們堅持了施工現場管理達標制。與當月項目部人員的工資掛鉤，與項目經理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現場高標準、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關注，提高了企業知名度。

五、實施工程項目管理為建立現代企業制度創造了條件，奠定了基礎。

現代企業制度的根本特征是“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而項目管理的兩層分離，動態管理和優化配置生產要素，充分體現了現代企業制度的根本特征?，F代企業制度強調管理科學，而工程項目管理的內容和重點就是質量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規范化，是對管理科學的最大體現。實施工程項目管理，企業發展了，基礎雄厚了，職工富裕了，為建設小康企業奠定了基礎，創造了條件，因此才使我們實施三次較大規模的改革、改制得以順利進行。

1、實行集團化經營，建立現代企業制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設建工（集團）有限責任公司后，立即著手于建立和完善了企業法人財產制度、法人治理結構、企業財務會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成60多億元，實現利潤近3億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發展如此之快，就是實施項目管理戰略的結果。

2、實行內部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業內部二級非法人經營單位進行股份制改造，改制成具有企業法人資格，能獨立行使民事責任的市場主體，這次改制的成功為企業的發展注入了新的活力，使集團的發展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續發展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產值3億元，實現利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業發展的真正動力，才是硬道理。

3、進行企業制度創新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現代企業制度作為國有企業改革目標放在顯著地位。為此，我們深刻領會《決定》的精神實質和現代企業制度的本質內涵。雖然已建立起現代企業制度，但是在深化完善上、在規范運行方面還有很大的發展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業與國有股新的資產的關系。

六、實施集團組織結構戰略性調整，強化企業戰略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應國內外兩個市場為前提，以集團戰略性調整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業組織結構、產業結構和戰略目標的改革調整，以達到最大限度地提高企業的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結構的調整。我們堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業務系統化管理。集團總公司機關設立了市場經營管理、企業戰略管理、工程項目管理、財務融資管理、質量監督管理和黨務工作管理等六個部室。各子公司機關設立質量技術、經營管理、料具供應和財務會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個冗員，而是使集團企業管理、項目管理更加精干高效。做到減機構，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。

2、搞好生產組織結構的調整。我們在堅持制度創新，機制創新的前提下，及時調整經營思路，實行培植骨干公司，優化專業公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發展不均衡的問題。對施工任務少、管理不到位、產值效益差、無大發展前途的子公司，采用內部兼并、重組方式進行調整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務管理公司，組建了旨在加強專業總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發展快的骨干公司，切實建立優勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質低的子公司的問題，提高集團經營管理的集中度。

3、搞好集團產業結構調整。產業結構調整的目標是：建立公有制為主體，多種經濟所有制共同發展的新體制。以創立“山東建工股份有限公司”為主體，實現投資多元化，帶動總公司多元經濟的發展，形成主業三分之二、附營三分之一，多業并舉，配套能力強的大型企業集團。形成建筑施工和建筑工業“兩翼”齊飛的新格局。

產業結構調整的重點是：一是以山東省建設建工（集團）有限責任公司為主發起人，聯合山東省建筑工程設計研究院、山東建筑工程學院和山東巖土勘查總公司等八家產學研的院企單位，共同發起創立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經營，自行運作上市。今年就能形成完成產值1.2億元，實現利潤900萬元的規模。二是加快山東建工工業園建設。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業園，已經成為集團發展的一個新的增長點，并成為上市主導產品的生產基地。我們已經成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統新型墻體材料，目前已經正式投產，今年將形成完成產值2000萬元，實現利潤300萬元的規模。這種速成墻建筑系統新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產品。為進一步加快工業園建設，現已投資2000萬元，建立工業園研發中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業園發展規模，設立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業園相關及不相關的產業，只要產品適銷對路，適應市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業進園。

結論：

無論是現在或將來，工程項目管理對建筑施工企業發展都具有強勁的戰略功能。山東建工集團如果沒有實施項目管理戰略，為企業奠定了這樣雄厚的物質基礎，不會有山東建工集團的今天。我們的實踐證明，建筑施工企業實施項目管理戰略，是企業持續發展的“助推器”。