市場營銷之競爭對手分析

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【摘要】市場的競爭在于知己知彼，本文對競爭者進行了界定，分析了競爭對手及競爭對手對競爭的反應，為公司的競爭提供了理論借鑒。

【關鍵詞】競爭者戰略假設競爭的反應

通常情況下，企業看好的顧客，競爭者也會看好。當某一部分顧客對某種產品和服務產生需求的時候，市場就產生了。與此相對應，欲以生產經營類似產品和服務來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業也就應運而生。企業在確定業

務領域時還必須對行業進行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。

一、競爭者的界定

理解行業的影響力量非常重要，但還不夠?！巴惺窃辜摇保@只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方采取的競爭手段的激烈程度。

與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，采用相同或相似的戰略的企業群。只有處于同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常采用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，采用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。

二、分析競爭對手

在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場占有率和規模經濟理論，他們認為，只要能占領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。

【摘要】市場的競爭在于知己知彼，本文對競爭者進行了界定，分析了競爭對手及競爭對手對競爭的反應，為公司的競爭提供了理論借鑒。

【關鍵詞】競爭者戰略假設競爭的反應

通常情況下，企業看好的顧客，競爭者也會看好。當某一部分顧客對某種產品和服務產生需求的時候，市場就產生了。與此相對應，欲以生產經營類似產品和服務來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業也就應運而生。企業在確定業

務領域時還必須對行業進行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。

一、競爭者的界定

理解行業的影響力量非常重要，但還不夠?！巴惺窃辜摇保@只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方采取的競爭手段的激烈程度。

與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，采用相同或相似的戰略的企業群。只有處于同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常采用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，采用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。

二、分析競爭對手

在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場占有率和規模經濟理論，他們認為，只要能占領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。