組織變革的動力透析

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摘要：現在，組織正處于日益發展的全球化經濟以及全面深化的改革開放環境中，組織競爭者既來自國內也來自國外，同時競爭也變得越來越激烈。如何保證組織的長久生存與穩定組織的變革，組織論文必須要了解和分析組織變革的驅動因素，文章從組織內部因素、組織外部環境兩個方面分析了組織變革的驅動因素。通過適時的分析各種因素，規避因素威脅，抓住各種有利因素，促進組織正確的進行組織變革。

關鍵詞：組織變革動因

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。

今天的組織，其生存環境是動態的、變化的，充滿著多種不確定因素，這樣的環境對組織的生存提出了更高的挑戰和要求。一個組織緊緊想靠維持現狀來保證組織的長久生存與穩定是不可能的，安于現狀的結果必然是組織向危、亡、亂轉變。一個組織要想更加長久的生存和發展，就必須進行組織變革和組織發展。組織進行變革，最終的目的是通過提高組織適應環境的能力和改變員工行為方式，從而獲得組織長久的發展。

當前，我們正處于日益發展的全球化經濟以及全面深化的改革開放環境中，經濟全球化則意味著市場由分割、獨立的區域性市場轉變為聯合、相關的世界性市場，競爭者既來自國內也來自國外，同時競爭也變得越來越激烈。以生存為首要目標的各類組織，一方面必須與不斷開發新產品和服務的傳統競爭對手抗爭；另一方面又面臨著各國具有創新優勢、針對狹小的細分市場的小企業的挑戰。面對這些變化和競爭，成功的、能夠繼續生存和發展的組織將是那些根據變化和競爭做出相應變革的組織。但這種變革不是被動的、僵化的，從那些在激烈的競爭中存續的組織的經驗中，我們可以看出，他們成功的唯一依據就是主動迎接和主動適應，根據新的變化和環境做出相應的變革和調整。組織變革從本質上說，是組織為了適應環境的變化以更好的生存和發展而對組織所擁有的人力、物力、財力、權力等資源所進行的重新組織和分配。組織的變革受到多種因素的驅動，大致分為兩大類：一類是組織內部因素的變化，另一類是組織外部環境的變化。

一、組織內部因素的變化要求組織改變自身現狀，進行組織變革

1.組織運行狀況不佳，經營業績和效益下降。組織是實現企業目標的基本手段，因此組織良好的運行狀況是實現企業目標的必要條件之一。所以從深層次原因上分析組織長時期的績效滑坡，通常可以發掘出組織運行狀況不良的根源。例如美國通用汽車公司按照“集中政策下的分散經營”思想改組組織，雖然被稱作“近代組織管理的一次革命”，但分析其變革背景可以發現，該公司是在內部缺乏統一管理、外部面臨經濟恐慌的形勢下，才開始組織管理變革的。

2.組織結構的缺陷。組織設計和運行不可能完美無缺，組織結構也會隨著內外環境的變化而變化，組織結構的缺陷是經營績效下降的原因。這方面的問題主要包括：機構臃腫、人浮于事；部門之間相互關系不順、推諉扯皮嚴重、沖突矛盾迭起；組織無法對環境的變化做出靈活的、富有創造性的反應。

3.組織戰略改變。美國管理學家錢德勒提出了“結構跟著戰略變”的觀點。組織在戰略發展的每個階段都需要相應的組織結構與之匹配。例如，在數量擴大戰略階段，企業的組織結構就比較簡單，往往僅有一個辦公室執行單純的生產和銷售職能；在地域擴張戰略階段，簡單的組織結構已不適應經濟發展的需要，需要代之以若干職能部門的組織形式；在縱向一體化戰略階段，企業中出現了中央辦公機構及眾多職能部門，為保持各單位之間的密集聯系，管理權力需要集中在上層，從而形成集權的職能型結構；而在多樣化經營階段，企業需要更多地分權，因此常采用分權的事業部制結構。

4.組織規模擴大。大型企業與小型企業在組織上存在明顯的區別。隨著組織規模的擴大，管理層次增多，工作分工細化，部門數量增加，職能和技能日益專業化，這說明大型企業趨于復雜化。報表、文件和書面溝通增多，程序化規則取代直接監督而成為協調的主要手段，這說明大型企業趨于正規化；大型企業的集權程度通常很低，中層管理人員擁有較大的權利；同時人員結構也發生變化，直線管理人員比率呈下降趨勢，而職能參謀人員的比率在逐漸擴大。這些特征反映了企業隨著規模的擴大，組織設計需要在許多方面做相應的變革調整。

5.人力資源變化。隨著義務教育的普及和教育水平的提高，員工素質和能力也在不斷提高。同時，隨著社會文化的變遷，職員工作態度和需要也表現出了多元化特點，個體不僅特定組織的忠誠度減弱，而且人生目標和價值觀也有很大變化。這種狀況對任何一個組織而言，都是一個巨大的壓力。為適應人力資源開發的需要，組織設計和運行就必須給人的能動性和創造性的發揮創造有利條件，以便更好地調動他們工作的積極性，并提高組織對內外環境的應變能力。

二、組織外部環境的變化要求組織改變自身現狀，進行組織創新

外部環境是一個動態的環境，時刻發生著變化，具有很大的不確定性。環境中影響組織行為的因素復雜多變。根據是否有利于組織目標的實現，可以分為外部機會和外部威脅。從外部環境的角度看，管理者對組織進行變革就是重新安排和組織各種資源，以充分利用外部機會，回避外部威脅以減輕外部威脅對組織的影響。組織外部環境包括經濟、政治、法律政策、文化、人口、市場和競爭、技術、外部利益相關者、自然資源、自然環境等等，其中任何一種因素都是一把雙刃劍，都既可能成為推動組織變革的強大力量，也可能成為阻礙組織變革的強大阻力，對組織發展都有可能產生深遠的影響。

1.經濟。蕭條的經濟一般會阻礙組織的發展，甚至會威脅到組織的生存，為了最大化降低蕭條經濟的不利影響，組織就需要做出相應的變革以更好適應經濟大環境；繁榮的經濟一般情況下都會給組織帶來很好的成長機會，但是如果組織不做相應調整來充分利用這些機會，那么組織的發展必然要受到影響，甚至會因競爭對手對機會的充分利用而陷入困境。

2.政治和法律政策。政治對組織的生存乃至變革發展有著深刻的影響。政局穩定、政策穩定，都會給組織一個穩定的變革、成長環境，哪怕這種政治是專制的、不民主的；如果政局不穩，則會給組織帶來極大的生存威脅。諾貝爾經濟學獎獲得者阿馬蒂亞·森認為組織發展和經濟保障有著很強的聯系，缺乏經濟保障則與缺乏民主權利和法權自由相聯系，而缺乏民主權利和法權自由正是和政治有著密切的聯系。任何一個組織的活動，都是在國家的法律和政策范圍內進行的。當法律和政策發生改變之后，組織也必須做出相應的變革，否則，其發展甚至生存都會受到不同程度的影響。

3.社會和文化。社會的倫理道德和民風習俗及公共事業的發展也會影響組織的變革。如果一個社會普遍存在求穩的心理，那么必然會給組織的變革帶來很大的阻力。而如果這個社會崇尚創新，對新的事物有著天性上的追求，那么在這樣的社會中生存的組織必然對變革習以為常，如教育的普及則會從根本上變革組織。阿馬蒂亞·森認為中國的改革開放之所以能夠取得世人矚目的成就，一個關鍵因素就在于新中國成立后對教育的重視。文化的發展也會對組織變革產生深刻的影響。文化是指一群人的行為規范和共同的價值觀。行為規范是指普遍存在的行為方式，它形成并存在于群體中；共同價值觀是指群體中大多數人的重要關注點和目標，它較易形成群體行為，而且即使當群體成員發生變化時，這種群體行為也不會改變。

4.人口。人口的多寡和人口素質的高低極大地影響著組織的生存和發展。人口過多則會給交通帶來巨大的影響，使組織的運輸能力受到一定的限制。人口過少，則會使組織在獲取足夠的人力資源上耗費巨大。高素質的人多，激烈的競爭和就業的壓力可以使組織以較低的成本獲取足夠的人力資源；高素質的人少，則會使組織在人力資源上付出較大的代價。

5.市場和競爭。當今社會，隨著世界經濟一體化和市場全球化進程的不斷深入，各國的企業都面臨著前所未有的規模巨大的全球競爭。對于大部分的企業產品來說，都存在一個全球市場。為了在國際市場中有效競爭，企業必須轉變其文化、結構和運作方式。

6.技術。技術的發展對企業的生存有著不可估量的影響。組織外部發生的技術進步，要求組織做出積極地回應：放棄目前正在使用的、相對陳舊的技術、改用新興的、先進的技術。這樣，無論是企業還是其他類型的組織，才不會被競爭者拋離。而采用新的技術，必然會導致組織內部生產、管理、溝通等方式的改變，這就不可避免的促使組織發生變革。隨著現代科學技術的突飛猛進，技術變化的速度越來越快，設備更新、工藝改革日益頻繁，新產品不斷涌現，產品迅速更新換代，對組織的影響也越來越大。例如，包括復雜的計算機網絡、通信系統和遠程控制設備在內的信息技術的迅速發展，使企業組織中的決策方式、信息處理、控制方式發生了根本性的轉變，要求企業在工作方式、組織結構、組織層次等方面進行相應的變革，提高組織效率，以適應新形式的需要。再如，隨著科技水平的提高，企業生產和經營的機械化與自動化的程度不斷提高，企業中將會有越來越多的崗位趨于單調乏味，而另外一些則可能會變得充滿趣味和挑戰性，這就要求企業對崗位進行再設計。

7.外部利益相關者。外部利益相關者包括顧客、供應商、政府、投資和金融機構、行業協會等。在消費的個人層次上，顧客的需求始終在不斷地變化。現在的顧客需求越來越向個性化、特殊化方向發展，這就要求組織提供的服務和產品必須滿足他們的這種需求，而這必然帶來組織內部生產流程或工藝的變革。邁克爾·波特認為供應商可能通過提價或降低所購產品或服務的質量來向某個產業中的企業施加壓力，這種供方壓力可以迫使一個產業無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供應商突然提高價格或停止對組織原材料的供應，會迫使組織尋找新的供應商和替代原料，這會促使組織采購部門變革采購方式、采購渠道、采購人員乃至采購流程。至于銷售渠道的變更、銷售商的更替，同樣都會引發組織相關部門員工、職能的變革。而行業協會出于保護整個行業的利益和維持整個行業的良性發展，通常會根據具體的全球經濟發展形勢和國家相關法規政策來制定一些具體的行業規范，這些行業規范必然要求組織調整與其不相適應的部分，這就不可避免的會促使組織做出相應的變革。

8.自然資源。自然資源的日漸減少使得資源的價格不斷上升，使得供應商的討價還價能了得到很大的提升，這對組織降低成本的努力和愿望帶來很大的威脅、迫使組織去尋找新的供應商或替代原料，甚至改變組織的經營方向，這必然對組織原有的采購流程、生產工藝、生產的產品或服務等產生重大的影響。

9.自然環境。組織所處的自然環境對組織的生存、變革和發展也有著巨大的影響。美國學者斯蒂芬·羅賓斯則把導致變革的外源性因素進一步概括為六個方面：（1）勞動力的性質，如文化多元化、專業人員的增加、許多新員工技術不足等。（2）技術，如計算機及自動化程度高、全面質量管理方案、技術革新計劃。（3）經濟沖擊，如債券市場的暴跌、利率波動、外幣波動。（4）競爭，如全球競爭者、兼并與聯合、專門零售商的成長。（5）社會趨勢，如受大學教育者增多、年輕人婚姻推遲、離婚率上升。（6）世界政治，如前蘇聯解體、伊拉克人入侵科威特、海地獨裁者被推翻。

組織變革是一個復雜的系統工程，看似簡單，實際涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。組織變革成敗對企業關系重大，同時組織變革也具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行?？铺卣J為，人們在對組織實行調整中犯下的最大錯誤是：在組織各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為組織在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。組織變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就組織目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業外部環境的制約，也可能源于企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。所以組織變革時要適時的分析各種因素，規避因素威脅，抓住各種有利因素，適時正確的進行組織變革。

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