新形勢下高校校內預算管理探析

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摘要：預算是高校財務管理的重要組成部分，校內預算是銜接預決算的橋梁，只有科學合理地編制校內預算，才能確保部門預算順利執行，實現部門預算和決算一致。本文從校內預算管理實務視角，通過分析總結高校校內預算管理存在的問題，提出完善校內預算管理對策，旨在為推進高校校內預算管理提供參考。

關鍵詞：高等；預算管理；對策

一、高校校內預算的含義和作用

1.高校校內預算的含義

高等學校預算是高校根據發展規劃和任務編制的年度財務收支計劃，通常包括部門預算和校內預算兩部分。部門預算指高校按照財政部門要求編制的，需經法定程序審核批準后實施的、統籌性的、綱領性的預算；校內預算則是高校根據主管部門批復后的部門預算，結合高校自身管理需要編制的，對二級部門間資金的再分配，是看得見摸得著、具體細化的預算。

2.高校校內預算的作用

高校資金呈現來源渠道多元化、經費支出結構多樣化的特點，同時隨著高校招生規模擴大和生均撥款標準的提高，高校資金總規模越來越大，原來粗放式管理方式已經不能滿足高校精細化管理需要。只有實行校內預算管理，才能充分發揮高校自身的能動性，實現高校財務管理科學化。首先，通過校內預算管理，能實現保人員經費、保學校運轉、保重點項目，提高高校資金的使用效益。其次，通過校內預算管理，能減少無預算和超預算支出，合理控制財務風險，為高校健康發展保駕護航。還有通過校內預算管理，將年度資金收支計劃細化到二級部門，能有效加快高校部門預算執行進度。

二、高校校內預算的現狀

因高校校內預算管理方法和管理模式各不相同，校內預算管理水平也存在明顯差別，本文主要總結分析校內預算存在的共性問題。

1.校內預算編制方面

（1）校內預算管理體制不健全。高校校內預算管理體制不健全。一是校內預算編制主體不合理。很多高校沒有健全預算管理機構，預算編制工作大多由財務處負責，雖然財務處有專人編制預算，但因預算編制人員身兼數職，編制預算時疲于應付。二是二級部門參與校內預算管理的主動性差?？傮w來看，高校校內預算編制基本都由二級部門按需上報，財務處根據資金盤子平衡預算。在校內預算編制過程中二級部門缺乏積極性、主動性，未對本部門經費需求進行充分的論證，給預算執行埋下隱患。

（2）校內預算編制體系不完善。目前高校校內預算沒有統一標準，缺乏可比性。表現為：一是沒有統一的校內預算編報系統。二級部門根據校財務部門自制表格進行編報，財務部門人工匯總表格，匯總工作量大，準確性差，不便于數據存儲和獲取。二級部門也無法隨時跟蹤預算審核批復情況，信息雙向溝通不順暢。二是校內預算定額標準體系的構建確定缺乏科學性。多數高校是根據歷史數據和經驗制定定額標準，往往因基礎數據收集不充分，預算編制方法不科學不合理，導致校內預算執行時偏差較大。三是預算科目不一致。比如通常校內預算會預留一部分資金用來應對突發事件和不可預見事件，這部分資金名稱五花八門，如校級備用金、校長基金、機動費和預算調節基金等。

2.校內預算執行方面

校內預算管理普遍存在重分配、輕使用問題。長期以來，在編制預算時各部門想方設法爭取資金，爭取到校內預算經費后，便落袋為安。只注重分配，不注重執行，一是平時不關注預算實際執行，年底突擊消費；二是不重視預算的剛性和約束力。預算執行彈性過大，存在隨意變更預算科目和頻繁調整預算現象；三是對預算資金使用和管理重視不足，導致預算執行進度慢，結余結轉資金大，預算支出執行率不高。

3.校內預算監督考核方面

高校普遍存在校內預算監督滯后、考核乏力問題。首先是高校內部基本沒有建立預算績效制度和考評機制，許多高校把校內預算的編制放在首位，其次是校內預算執行，往往忽視校內預算績效評價。由于缺乏完善的內部獎懲制度，沒有監督考核措施，預算執行好壞沒有差別，無法調動二級部門積極性。

三、加強高校校內預算管理的對策

1.建章立制，完善校內預算組織機構

一是完善校內預算管理制度體系。校內預算管理是全員全過程管理，涉及面廣，時間跨度長，任何一個環節出問題都會影響全局。制度體系是保障預算管理能夠順利實施的前提和基礎，高校應建立健全校內預算管理制度體系，使預算管理有章可循,有規可依。校內預算制度要涵蓋校內預算編制、執行、監督和激勵四個方面。在校內預算編制階段，要制定校內預算編制依據、編制方法和經費定額標準；在校內預算執行階段，一要強化校內預算的剛性，預算一旦下達，原則上不予調整。

二要簡化校內預算執行環節簽字審批手續。在校內預算監督方面，須加大校內預算執行進度監督管理，定期公開校內預算執行進度排名；在績效評價方面，通過制定績效目標，推進校內預算績效管理，并把績效管理和年度考評掛鉤，獎優罰劣。通過完善校內預算管理制度，充分發揮校內預算管理的指導性、控制性以及校內預算執行的可行性。

三是健全校內預算組織體系。預算管理不僅僅是高校財務部門的工作，而是學校各級部門共同參與的一項系統工程，是典型的一把手工程，高校應完善校內預算組織機構，改變預算由財務部門單獨編制的局面，健全預算組織體系。預算組織體系通常包括決策機構、工作機構和執行機構三個層次。對高校而言，預算的決策機構是高校黨委會，負責預算的審議批準。預算的工作機構是預算管理委員會，全面負責預算管理工作，提出預算建議方案，并對各部門預算編制、執行負有監督考核和指導的責任。預算的具體執行單位是二級院校和行政部門，負責制定本部門的預算草案，執行批準的預算方案。同時設立預算管理辦公室，預算管理辦公室要做到一是督促二級院校和行政部門指定專人負責本部門預算編制和校內預算執行，并辦理年度內本部門經費支出的報銷工作，以便于掌握本部門預算執行情況。

四是要按時公開部門預算、及時講解校內預算，爭取讓預算執行人員了解學校預算安排和本部門的預算指標，以增強教職員工的主人翁意識。

五是要及時傳達上級文件精神，定期開展預算管理知識普及工作，培養一批既懂政策又熟知預算管理的基層人才。

2.開發高校校內預算管理軟件

高校還應抓住信息化建設契機，將校內預算管理系統嵌入學校信息化平臺進行數據共享，為上級主管部門和高校、高校財務部門和二級部門構建數據共享平臺，使部門預算編制與校內預算管理兩張皮成為一條線。高校先通過財政業務一體化系統編報部門預算，部門預算批復后，高校預算部門再通過校內預算編報模塊對高校資金進行細化和延伸，校內預算編制完成后，通過系統把校內預算指標下達到資金使用部門和審批部門，通過校內預算系統和財務核算系統的銜接，實時統計并整合不同系統中的業務數據，在資金申請人提交資金申請單和資金使用審批人審批時，能實時獲取該項目預算資金使用信息，比如：預算批復指標、已使用金額、剩余金額、已使用資金的用途等信息，既為資金使用申請和審批提供數據依據，也能有效監控校內預算執行進度，并為校內預算績效考評奠定基礎。

3.實行績效目標管理

為提高高校資金使用效益，針對高校存在的重分配、輕執行問題，高校應對校內預算編制和執行情況進行綜合評價，構建責權利相一致的績效考評體系，考核評價預算資金的使用效益、經濟效益和社會效益。在設定校內預算績效評價指標時，要堅持年度指標與長期指標相結合的原則，從產出指標、效益指標和社會公眾或服務對象滿意度指標三方面著手，按照預算經費類別科學合理設置與其相適應的績效目標體系。制定項目資金績效評價指標時，可借鑒高教育部本科教學評估有關指標設置評價指標：如預算支出執行率、自籌經費率、科研經費產出率、儀器設備利用率等；在制定專項資金績效指標時，要關注專項資金的使用方向，?？顚Ｓ茫怀鲋攸c，如財政專項撥款執行率、成本利潤率等。

另外，高校要定期評價和分析二級部門預算執行結果，重點關注預算管理的節點和風險點，及時發現潛在風險，并提出相應改進措施盡快解決發現的問題；年末對于校內預算編報科學合理、預算執行進度快的部門予以表彰和獎勵，并適當增加下年度預算指標；而對于校內預算編制不合理、預算執行進度過慢和嚴重超預算支出的部門，應予以批評警告并適當壓減下年度預算指標。

四、結語

綜上所述，高校外部環境和高校內部發展需求都發生了變化，高校財務管理要主動適應新形勢，實行校內預算管理是高校財務精細化管理的必由之路，因此高校要健康持續發展，校內預算管理亟須上一個新臺階。

參考文獻

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4．吳衛.完善高校預算編制的探討基于部門預算和校內預算編制實務視角.商業會計，2015（4）.

作者:喬延芹 馮艷艷 單位:山東農業工程學院