民營醫院人力資源的困難與思索

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摘要

本文從民營醫院的自身問題入手，對民營醫院人力資源管理中出現的問題從醫療體制、人才評價標準、人才使用和留住人才機制等方面做了分析，重點就實用型人才標準和民營醫院人才使用和評價闡述了民營醫院必需要實事求是，把重能力放在第一位，對人才的穩定性環境和激勵機制要充分發揮民營醫院優勢，特別強調民營醫院的人力資源管理要專業化，規范化，以保證醫院的核心競爭力。

民營醫院的人力資源問題一直困擾著醫院的經營和發展，特別是人才難找、難用、難留成為民營醫院人力資源管理的軟肋，如何擺脫困境，加快人力資源建設成為民營醫院面臨的重要課題。

一、民營醫院自身劣勢是人力資源難以保證質量的病根。

在醫療人才市場里流動的醫療人才有以下三種來源：有一定學術地位，因各種原因對原醫院不滿或自認為難以施展才華而自動離職的人員；因醫院改制或者減裁而不得不離開的人員，包括部隊轉業的技術人員；因各種原因離職一直在市場中漂流的人員和退休人員。

從以上幾個方面來源可以看出，在民營醫院人力資源市場里流動的醫療技術人才絕非醫療主流人才。那些在學術上有建樹，目前依然擔當重要崗位和社會職務的一流專家是不會輕易離開學術環境并且放棄科研條件到民營醫院的；那些有機會接觸學術權威并有學術平臺可以提升的二流專家是難以離開賴以生存和發展的舞臺，也不會輕易到民營醫院來。因為目前的民營醫院還難以提供如公立醫院所能提供的科研設備、科研經費、學術平臺和社會地位，正因為如此，當初因為一時沖動離開公立醫院的許多專家因為難以適應民營醫院的實際情況，不久又回到了公立醫院。

這種情況突出表現了我國民營醫院的弊?。横t療投資者的急功近利動機，以贏利為目的，并沒有對科研學術有投資的打算。至今還沒有一家民營醫院是把醫院作為醫療產業的環節，開發醫療產業鏈，以醫療其它產業帶動臨床，以臨床促進相關產業發展的良性循環。國家控制的科研、教學領域還沒有實際對民營醫院對接和開放，民營醫院失去了學術發展平臺。加上部分地區對民營醫院的歧視，使民營醫院在社會團體和學術團體中沒有發言權，受到學術上乃至政治上的不公平待遇。民營醫院這種現狀，對醫院的人力資源建設帶來的是先天不足的困難。

二、醫療人才市場中流動的人才缺乏統一衡量標準是最大困惑。

民營醫院的醫生主要來自招聘，與公立醫院的最大區別是對人才的成長過程缺乏了解，完全憑借簡歷和證書。我們目前衡量人才的標準還是以學位、職稱為尺度，不可否認的是與其它標準相比較，學位和職稱還相對公平，但是必須看到，我國職稱評定標準不統一，評審要素對實際工作能力考核不夠，而人為因素占有很大比例，來自不同地區和不同醫院的同樣職稱的醫生，工作能力差距甚大，在使用前難以鑒別，加上簡歷中的部分虛假夸大的介紹，使用上造成損失，不能勝任崗位的情況經常發生。一些民營醫院把聘請博士、博士后當作招牌，但是又沒有具備留住這些高級學歷人才的學術和科研平臺，在實際工作中，這些高學歷人才難以發揮作用，造成高成本低效率的尷尬。

目前普遍采用的方法是對流動人才的衡量標準采取學歷、職稱、經歷、經驗、進修培訓、同一崗位工作年限等綜合評價體系，根據醫院對人才的要求不同，各因素權重不一。但是對大多數民營醫院來說，經驗重于經歷，經歷重于學歷，工作年限重于職稱是實用型人才的評價標準。充分調動人的主觀能動性，充分發揮民營醫院的人才使用靈活、實際的優勢，切實把有能力的人才挖掘出來并使用好。

三、合理使用并留住人才是民營醫院必須重視的基礎工作。

醫院的核心競爭力說到底就是人才的核心競爭力。民營醫院把高工資、提供宿舍、安排子女入學作為吸引人才的三大法寶，確實部分解決了人才的后顧之憂，也成為許多民營醫院開業前的基礎工作。但是，伴隨著如此高的人力資源成本，投資者會在醫院經營中加速投資回收，這是資本性質決定的！正因為如此，有些民營醫院會制定業績指標并出臺獎勵制度，刺激經濟收入增長并嚴格控制成本，甚至以損害患者利益做代價。這樣的結果是有良知的醫生心責、慕名而來的患者心寒、醫院的聲譽受損，品牌建設成為空話。民營醫院人才流動快成為一大特色，三大法寶失靈不能不說與我們的人才機制有關。

能否留住人才的關鍵是能否合理使用人才，能否唯才是舉，公平公正。不僅是工資待遇上，更多的是崗位、分配、業務成長性方面從制度上的保證，而不是臨時性的安排。民營醫院需要長遠的人力資源規劃，讓每一個員工都能讓醫院的發展與自身利益相聯系，讓自身發展與醫院發展相關聯是民營醫院人力資源管理必須堅持的原則性問題。

醫療行業的特殊性表現在經驗與更新、傳承與發展相結合的不斷進步之中，更加重視業務的穩定性和經驗的積累，對于專家來說，穩定的環境有利于專業經驗積累，民營醫院留住人才的關鍵就是創造穩定的工作環境并提供同行交流的機會，重視人才培養和提供技術提升的機會。

從民營醫院的人才來源分析，第一種人最為可貴，只要給他們提供合適的工作平臺，他們會噴發出火熱的激情，發揮很大作用，成為民營醫院的骨干力量。第二種人是我們重點培養的對象，需要仔細鑒別使用，他們中的大多數人將成為民營醫院堅強的后備力量。對于哪些常年游走于市場，經常變換醫院的醫生要謹慎使用，特別是在小民營醫院、小診所工作過，習慣于經濟刺激體制的醫生甚至不可使用，更不可能成為民營醫院的骨干力量。

四、人力資源開發與建設必須走專業化道路。

民營醫院的人力資源管理必須走專業化道路，要區別于公立醫院的人事管理，更注重人才作為資源的開發利用，這就需要我們民營醫院的管理者學習現代管理知識，特別是人力資源管理知識，更新人才觀念，把人才開發作為頭等大事來抓！把醫療行業的人才規律與人力資源管理理論有機結合起來，過去的經驗管理和醫學專家管理醫院的模式并不適用民營醫院，民營醫院的發展必須是現代化管理和專業化管理的融合，那些發展比較好的民營醫院無一不是把現代化企業管理理論與醫療行業特殊性較好結合的產物。

不僅僅是民營醫院，就是公立醫院也同樣需要專業化的人力資源管理者，醫療行業迫切需要既懂醫療專業知識又精通人力資源管理的人才。我們迫切需要改變從企業照搬過來的薪酬設計思路，改變背靠背的一人一價的小生產商做法，制定合理的薪酬體系，充分考慮到專業價值、社會價值、崗位價值等因素，用薪酬平衡公立醫院與民營醫院給員工帶來的價值差距；用專業、學術、質量和貢獻來考核員工，制定用貢獻代替業績的綜合考核制度；提倡員工成長性培訓和長久穩定的職業規劃設計，使員工的個人發展與醫院的發展目標一致，真正實現待遇留人、體制留人、前途留人的新機制。

我國的民營醫院的人力資源管理還是一個新課題，總結10年來的經驗，我們有許多經驗教訓值得吸取，有許多問題有待于逐步得到解決，特別是國家醫療人事制度的改革為民營醫院的人力資源管理增添了新的內容，我們必須與時俱進，健全人力資源管理制度，用好人、用對人、留住人，永遠不要忘記：民營醫院的核心競爭力就是人力資源的競爭力。