營銷人員工資設計完善

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1企業背景介紹

E企業所在集團為外商獨資，世界500強，E企業為集團公司在華子公司，全員約4500人，營銷體系人員有近1800人，FY11財年銷售額為6O億RMB，屬產供研銷一體的高新技術行業。企業采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企業中營銷單元里主要崗位人員薪酬結構。

2薪酬構成

企業實施全面薪酬，直接報酬有：崗位工資+津貼／補貼十績效獎金+年度獎金+股票期權，間接報酬方面除了各類保險休假之外，公司有良好完善的培訓制度、高管福利等。需要說明的是，長期激勵在高管中效果更明顯，在E企業中高管薪酬體制長期激勵也占了很大比例，而在普通員工中則以短期激勵為主。

3薪酬模型

E企業采用的是MERCER的3P模型對職位級別采取動態的管理，每年對公司職位的價值進行審視和評估，以保持職位價值體系的及時性和準確性。職位體系繼續采用了美世專有的國際職位評估體系(IPE)作為職位價值評估的依據。該工具對公司的職位通過4個因素，1O個維度進行評估，確定職位的價值及每個職位相應的職位級別。該工具在業內受到廣泛的應用和認可。薪酬體系是以業界各職位級別的薪酬水平為主要參考基礎，結合公司的薪酬現狀及公司的薪酬理念建立起來的等級低的崗位相互間有重疊，與上下兩個級別共約有3O的交叉，越往上交叉越少，59級以上幾乎沒有交叉重疊；現行的薪酬制度中，對市場、銷售類職位，以績效為導向，各級別崗位之間幅度跨度比較大，績點設置相對較少，薪酬支付方式為基薪+年度獎金，固浮比在7O：3O左右。

4薪酬改革項目背景

由于市場環境發生變化，傳統優勢市場與地位面臨激烈競爭，業績增長面臨極大壓力，同時優秀銷售人員流失增多。企業設計了新的薪酬激勵方案，強化銷售獎勵，激動銷售團隊，進而達到推動公司業績持續增長的目的。基于公司成本與員工穩定性考慮，基本工資部分需要維持現有水平。在不改變員工基本工資的前提下，進行薪酬方案改革，焦點就集中在對原有年度獎金分配方案進行大幅調整而調整的重點在于引入傭金支付，強化高績效激勵，沉降低績效人員我們希望通過2—3年的調整，逐步實現全面年薪支付。

5原年度獎金激勵方案介紹

年初簽訂績效目標時，員工基本工資固定，但年度獎金部分并不明確。通常會在年終時才根據績效等確定獎金份額。評審流程如下：

(1)年終公司根據業績，獎金總包分到銷售管理層；

(2)HR根據獎金總包，測算各職位標準獎金；

(3)根據下屬各部門標準職位人數計算部門獎金包總額；

(4)銷售管理層對各部門獎金包進行微調；

(5)辦事處主任根據下屬員工Sales＼OP＼綜合資金占用率等個人績效指標完成情況及對團隊相對貢獻度，確定個人獎金系數。

(6)HR根據辦事處年度組織績效(年度銷售與利潤績效)、職位標準獎金測算辦事處實際獎金包。

(7)HR根據辦事處建議，計算個人實得獎金，交各級管理委員會評定。

6加速激勵方案介紹

據某知名咨詢公司調查，公司采用銷售激勵計劃，超過5O的公司使用加速激勵。E企業銷售類崗位固浮比調整如下：新方案實施流程：

(1)財年初，由辦事處主任與員工溝通確定績效目標，簽訂《銷售人員個人績效目標及評定表》。

(2)財年初，根據個人目標績效，確定個人績效對應的標準獎金、傭金。

(3)財年末，根據個人實際績效，計算對應的獎金、傭金系數，分配份額。模型如下：可以看出，新方案拉開了績優人員和績差人員的收入差距，在完成基礎銷售任務后，有一個加速激勵曲線，最好的情況可以達到3倍激勵，更有利于吸引、激勵核心人才。

7管理啟示

E企業對營銷人員薪酬模式的調整，恰恰反映了在企業不同階段對不同薪酬結構的需求。在企業初創期，薪資水平低，著眼于長期發展，傾向長期激勵；企業成長期，側重短期激勵計劃，薪資水平處于中位；企業成熟期，工資水平略高或處于市場高位，員工內部薪酬差距不大，比較平均；企業改革或衰退期，則需要拉開收入檔次，鼓勵差距，突出績優人員。E企業目前正面臨從市場絕對領導者走向衰退，企業采取了一系列變革措施，薪酬方案改革優化自然順應而生。新的薪酬方案下，銷售人員將更具明確目標，員工收入和公司利益結合更加緊密，有利于吸引激勵和保留核心人才，獎勵銷售，拉開績優人員和績差人員之間的收入差距。

在E企業變革過程中，先行的薪酬改革只是冰山一角。隨之而來的必然是重建組織機構和制度流程，破繁倡簡；裁減冗員，控制人工成本，提高組織效率。作為業務合作伙伴的HR應該思考并準備調整HR政策，吸引并留住關鍵人才，招聘新戰略所需的新型人才，加強溝通和協調，重塑新的企業文化。