商業銀行產品創新模式問題與建議

導語：商業銀行產品創新模式問題與建議一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：新常態下商業銀行面臨宏觀不確定性和微觀競爭的加劇，經營轉型勢在必行。機構業務具有規模經濟、客戶信用度高、資金穩定且規模巨大等獨特優勢，其產品創新對商業銀行提升業務綜合競爭力，適應新常態具有重要意義，但鮮有相關系統性論述。文章分析了機構業務產品創新模式、特點、現狀、問題并提出商業銀行產品創新建議，為其提升產品創新質量，適應新常態下的競爭和發展提供參考。

關鍵詞：新常態；產品創新；機構業務

一、引言

當前我國正處于三期疊加的新常態時期，宏觀方面增速換擋，結構調整，方式轉型，微觀方面自由競爭的市場化水平提升，企業優勝劣汰加劇。對于商業銀行而言，新常態意味著宏觀不確定性和微觀競爭性的共同提升，尤其在互聯網金融、產融結合、金融混業等創新趨勢下，商業銀行面臨的直接競爭更史無前例，由此，商業銀行普遍意識到唯有加強產品創新，才能維持和提升綜合競爭力。在此背景下，憑借規模經濟、批發零售結合、資本集約等獨特優勢，機構業務的戰略地位越來越突出，創新發展機構業務，提升客戶層次，培育差異化競爭優勢也日益成為商業銀行的重要選擇。機構業務的服務對象主要是政府機構和金融同業兩大類客戶，該類客戶多為所屬行業的業務主管機構、政策制定部門或資金聚集單位。銀行鎖定該類客戶就可以更加便利地從源頭掌控相關行業或領域的資金流向，圈存下游各單位及零售客戶的金融索求，因此營銷機構客戶一直以來都是銀行的重中之重。在信息化水平日益提高的背景下，商業銀行越來越多地體會到機構客戶的營銷和機構業務的持續發展離不開信息化產品或信息系統的有力支撐，產品是營銷機構客戶的有效工具，是開展機構合作的敲門磚，是搶占機構業務市場的有力武器。

二、產品創新模式

產品創新模式主要有點對點和上下游兩種。大部分公司和個人產品都是點對點的創新模式，即銀行作為產品供給方直接向公司或個人提供服務，流程關系為“銀行”—“公司或個人客戶”，如銀行直接為公司提供貸款，銀行直接為個人開辦銀行卡等。機構業務的點對點模型體現為“銀行—機構對公客戶”或“銀行—金融同業客戶”，其中機構對公客戶主要包括財政機關、軍隊武警、事業單位，商業銀行直接對接該類客戶為其提供存款、信貸、支付結算服務，包括客戶體系內的資金額度管理、資金監控、資金集中管理以及客戶對外的支付結算、匯兌等業務。銀行對金融同業客戶主要開展的是銀行與其他銀行或非銀行金融機構之間的同業融入、同業融出、賣出回購或買入販售。除了點對點模式外，還有上下游模式，流程關系為“機構客戶”—“銀行”—“公司或個人客戶”，以證券機構客戶為例，銀行上游對接證券公司，下游對接在證券公司開戶的股票投資公司或個人，銀行為投資公司或個人提供證券第三方存管、證券投資或融資融券資金的劃轉，在比如期貨交易所，銀行上游對接期貨交易所，下游對接期貨公司，為期貨公司向交易所的出金、入金提供資金劃轉、資金監控等服務。因此，在機構業務中，當銀行作為產品供給方直接并最終服務機構客戶時就是點對點的創新模式，而當銀行對接上游機構客戶而最終服務于機構下游客戶時，此時的創新模式就是上下游模式，在機構業務中絕大部分中間業務的產品創新都是上下游模式，如第三方存管服務，電子出入金服務以及銀期轉賬服務等。機構業務的資產和負債業務大部分屬于點對點創新模式，中間業務尤其業務更多屬于上下游創新模式。點對點創新模式中，只要銀行提高創新效率就能比較高效的滿足機構客戶不斷變化的金融需求，而上下游創新模式中，銀行單方面開展創新難以實施，必須與機構客戶聯合推進創新，即開展所謂第三方（相對于銀行、零售客戶而言，機構客戶屬于第三方）協同創新，才能滿足最終客戶的金融需求。

三、產品創新特點

1.機構業務特殊性體現在業務重要性高、客戶差異性大。機構業務的重要性是顯而易見的，每項業務的戰略性合作通常是本層級最高領導者出面營銷和簽約，如總行層面的戰略性業務合作一般都需要總行董事長或行長與機構負責人對接。政府機構客戶通常掌握所轄領域的權錢要害資源并肩負著行業政策的制定和監督職責，因此該類機構具有大量的資金儲備，也因此成為銀行負債類大客戶，在當前存款分流的嚴峻形勢下，機構類客戶穩定存款對商業銀行重要性可想而知。

2.機構類客戶需求差異性大、發展變化快、突發性強且時限性強，對銀行研發的應急響應能力要求很高。機構類客戶涉及各類政府機構、銀行及非銀客戶，其需求差異性較大，每類客戶甚至每個大客戶都有個性化系統研發需求。而且，機構客戶的金融信息保密性要求高，個性化流程要求高，銀行不僅常需專線對接，而且需要針對客戶操作偏好和業務流程設計專門的操作界面和指令交易。同時，機構類客戶的需求突發性很強，尤其以軍隊客戶為典型，軍人雷厲風行的作風在金融需求方面顯露無遺，常常一個會議甚至一個電話或或一紙傳真就對銀行系統改造提出明確需求并且要求短時間內快速上線。實踐中，各家銀行與機構客戶長期合作下來，已經針對不同類型機構客戶，甚至不同單個機構客戶都提供了不同的信息化系統，因此每年的老系統升級優化和新系統研發需求持續增加，緊急項目更是連續不斷。

3.機構業務產品創新因具有特殊性。產品創新以客戶需求為導向，因客戶需求而變化。機構客戶的特殊性決定了機構類產品創新的特殊性。（1）創新具有被動性。機構客戶都是轄內掌握權利資源的機要部門，歷來都是銀行同業爭相營銷的重點。在業務合作中，機構處于強勢地位，銀行缺乏討價還價的能力，因此產品創新主要以被動滿足客戶要求為主，缺乏自主創新的空間。（2）創新需要差異化。機構客戶涵蓋銀行、非銀行、政府、軍隊、政法、武警、事業法人等各類金融和非金融機構，每類機構都有獨特的金融需求，需要銀行進行差異化創新，針對不同行業和領域的金融特點設計產品。（3）創新更需個性化。不同地區的同類機構客戶存在類似但不完全相同的金融需求，不同客戶的信息系統難以規范統一，因此需要銀行為每個客戶單獨開發個性化的產品功能。（4）創新存在不確定性。機構類產品創新圍繞客戶需求展開，但機構客戶的需求通常具有不確定性，經常是隨時提出又急迫要求上線，因此機構類產品難以擬定準確的事前計劃，甚至每年計劃外的重大緊急項目遠超計劃內。（5）創新效率取決于合作深度。機構類產品通常需要銀行與機構合作創新，雙方系統對接進而向對公和零售客戶提供服務，因此機構類產品創新的效率需要銀行和合作機構共同努力，雙方合作越深入，彼此協調的成本越低，協同的效率越高。（6）創新的規模經濟效益顯著。隨著我國法制化建設的不斷深入，各類機構客戶借助信息化系統實現轄內機構和資金的統籌已成趨勢。對接不同機構領域的總負責部門，研發信息化的金融產品成為銀行營銷機構客戶，搶占市場先機的捷徑。及時或前瞻性的產品創新能夠有助于經營行鎖定客戶核心資源，建立準入壁壘，為拓展衍生各類資產負債中間業務提供機遇。

四、產品創新現狀

通常商業銀行對各部門有前中后臺的區分，前臺重點在客戶營銷和拓展市場，后臺主要是技術實施和信息化管理，中臺則是銜接前臺和中臺的保障支持。具體到機構業務，前臺部門主要是機構業務部負責拓展客戶銷售產品，中臺則是機構產品的設計和驗收部門，后臺則是機構產品的技術項目管理和實施部門。大部分商業銀行已經專門設立機構業務部或細分為金融同業部和政府機構部，名稱可能存在差異但目標客戶是一致的，即各類銀行非銀行金融機構以及政府事業單位機構客戶。機構業務產品創新作為全行產品創新的一個細分領域，因各行整體創新體系或產品創新組織架構不同而存在差異。概括而言，機構業務產品創新的體系主要有三種，第一種是集中創新，如工商銀行，第二種是分散創新，如農業銀行，第三種是事業部制創新，如民生銀行。集中創新體系下，機構業務前臺部門主要是客戶營銷和業務管理，在創新方面主要是采集客戶需求并轉送集中創新部門，后者負責具體的需求編制、技術立項及監督管理專門的軟件開發部門實施技術開發、業務驗收測試等。分散創新體系下，機構業務不僅肩負前臺部門的客戶營銷和業務管理職責，還需要編制規范的技術需求同時負責業務驗收測試，而非簡單的轉送業務需求給科技部門，而科技部門主要負責技術項目立項管理以及技術實施。事業部制創新體系下，產品生命周期的整個創新流程都聚集到部門內部進行，包括業務需求的采集、技術需求的編制、技術項目的立項、技術實施以及業務驗收測試。不同的創新組織架構各有優劣。集中創新體系下，產品研發流程中的產品創意、市場和客戶需求調研、需求編寫、產品業務測試以及產品上線推廣，都集中于中臺的產品創新部門，該部門對產品維度的所有環節進行集中管理和統籌協調，有利于發現或解決產品創新涉及的多部門、跨板塊協調難題，有利于從全行戰略的高度，推動跨板塊產品的研發，有利于研發綜合性、全流程的產品，這樣更容易形成差異化的競爭優勢，另外該部門作為中臺部門，地位相對中性，因為在協調各部各板塊利益的時候相對客觀，這樣更容易取得綜合性交叉的創新績效，但該集中體系中也存在弊端，即全部產品創新集中于一個中臺部門，導致該部門對于全行產品創新的任務高度集中，該部門的效率直接決定全行的創新效率，一旦該部門協調統籌能力受限，將嚴重影響全行產品創新進而影響全行業務發展。分散創新的架構下，各部門關注自身業務相關的產品創新，對于客戶明確地專業化，細分化，零散的需求能夠快速滿足和響應，能夠解決客戶在本部門領域中的需求和困難，但分散創新致命弱點在于部門銀行痕跡非常嚴重，每個部門只從本部門業務壓力推動產品創新，對于跨部門跨版面的客戶需求難以有效統籌推進，因此分散創新體系容易導致創新視野的短視和狹窄，缺乏全行長期持續性的創新思維和戰略統籌，雖然有利于即期滿足客戶需求，但不利于培養銀行核心的持續性的產品創新競爭力。事業部制的產品創新體系相當于按照業務條線將全行分為若干個獨立小行，每個條線內能夠全面調配前中后臺資源，能夠滿足條線內客戶的全面需求，這個條線比分散創新中的部門領域相對要寬，因此對于滿足客戶跨領域的需求有積極意義，但同時事業部制下每個部門自擔風險，自負盈虧，容易導致為了追求利潤，忽視風險，給全行整體業務帶來風險。

五、產品創新問題

基于一線調研，作者發現不管產品創新架構是集中、分散還是事業部制，不同銀行不同程度的存在共性問題，即產品創新計劃外項目多、信息化產品分布復雜、客戶需求多變且時限緊急。

1.計劃外項目多。商業銀行一般每年都要編制次年研發計劃，便于提前規劃調配人財物資源，但機構客戶需求受到國家層面行政法規、市場監管等不可控因素影響較大，且后者推行具有很大不確定性，因此機構類項目每年計劃外的項目都很多。

2.產品信息系統分布復雜。機構類產品系統有的是單獨系統，有的架構于外圍的技術平臺，有的直接依靠銀行核心賬務系統，有的與其他產品系統共用，由此導致單項創新都涉及銀行內部多個產品業務相關部門的協調和統籌。

3.項目時限緊急，升級頻繁。機構客戶需求缺乏計劃性但一旦提出需求就要求緊急上線，而且技術開發期間或上線不久又可能面臨需求調整，因此多變客戶需求使得機構類產品系統升級更新頻率很高。另外產品創新的組織機構方面也不同程度存在如下問題：（1）預算體制不靈活制約多邊的創新需求。機構產品研發的計劃趕不上變化，年中突增需求在財務預算管理嚴格的銀行，尤其國有商業銀行中，由于缺乏事先專門的人員和專項的經費安排，導致缺乏技術資源和經費的機動保障，從而制約研發效率。（2）總分互動有待加強。分行具有敏銳的市場觸覺，但總分行信息傳導鏈條過長，很多新鮮的需求難以快速傳導總行，同時，總行研發出很多產品，由于缺乏新產品推廣和培訓，分行卻難以及時了解。（3）跨部門跨領域協調難度大。機構客戶的需求越來越綜合，產品創新更需借助各部門力量聯合開展，但日益旺盛的產品需求與我國傳統商業銀行以往的穩健型管理理念存在矛盾，尤其在職責模糊的領域，存在誰都想管或誰都不管的問題，導致產品創新錯失良機。（4）分行創新統籌有待加強。各家銀行普遍存在分行分散研發，勢單力薄且各分行研發效率參差不齊的問題。因此分行創新需要總行加強統籌規劃，整合總分資源和區域資源，加強共性需求的統籌開發，促進各分行之間的成功共享，提高產品創新的規模效應和溢出效應。

六、產品創新建議

經濟新常態的持續以及多層次性的金融類機構和金融市場全面發展使得商業銀行負債來源受限，存款分流明顯，貸款風險加大，因此具有良好信用，掌控穩定和大額資金的機構客戶成為商業銀行爭相競爭的重點。商場如戰場，對于機構業務在新常態背景下的這場沒有硝煙的戰爭，商業銀行產品創新的目標就是生產先進的武器彈藥，為前臺業務的競爭提供支持。本文從以下幾個方面提出改進機構業務產品創新機制，提高創新效率的建議：

1.商業銀行要建立總指揮、總規劃、總協調、總監督的總部創新機構，加強總行對機構條線的產品創新統籌。（1）統籌需求，搭建總分信息互動平臺，指派專人負責受理分行的研發需求，實現全國各地機構類客戶需求的共享，確保信息有來有回有落地。（2）統籌研發，對全國通用型產品由總行研發分行參與，對于全國需求類似但難以簡單統一的，由總行指導并選派分行研發后擇機全國推廣，對區域特色產品由總行選擇區域內代表性分行研發后實現區域共享，同時在考核和經費方面予以支持。（3）統籌培訓，搭建專門的培訓平臺加強機構產品專項培訓，提高一線員工知產品用產品的能力。（4）統籌推廣和應用，由總行編制專門的產品手冊，梳理不同類型機構客戶的信息化需求，針對不同類型機構客戶構建產品籃子，指導分行產品的推廣和應用。

2.商業銀行要建立專業研發隊伍。鼓勵前臺業務部門對后臺技術人才的內部引進，倡導在業務營銷時的客戶經理和產品經理甚至技術項目經理的協調作戰。聯合前中后后部門成立機構類產品研發協調機構，提高科技資源對機構業務的及時有效支持，緩解研發中跨部門跨領域的協調難度，提高機構類產品的市場響應效率。

3.針對機構類項目的不同特點采取相機抉擇的創新方式。對于列入計劃明確為重點項目的，切實保障研發效率；對于突發需求且任務重大的項目，不拘于傳統業務流程，采取敏捷開發，需求編寫、技術開發和業務測試等盡可能同步開展，提高效率；編制計劃或創新考核指標時，在科技資源、研發經費方面對機構業務予以特殊考慮，使得科技切實成為機構業務的有利支撐。

作者:康楓 羅雅方 單位:中央財經大學經濟學院

參考文獻：

[1]張麗拉．論我國商業銀行金融產品的創新[J]．管理現代化，2001，（2）：46-48．

[2]西南財經大學中國金融研究中心調研組.金融需求與供給互動研究———對我國部分地區商業銀行金融創新的考察[J]．金融研究，2003，（6）：64-74．

[3]孫玉輝．國外銀行機構業務介紹[J]．銀行家，2004，（9）：50-50．

[4]徐志宏．商業銀行客戶服務與金融創新[J]．金融論壇，2007，（6）：13-18．

[5]李仁杰．新常態下銀行的經營轉型[J]．中國金融，2014，（20）：7-11．

[6]賈立文，鄭勇，張潔．新金融模式下商業銀行的戰略選擇[J]．管理現代化，2015，（2）：37-39．