民營企業發展中的人力資源管理現狀

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人力資源管理在國內發展也才僅僅幾年的時間，由此而引發的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發，從職業生涯規劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維進行的合并。內容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發展之快時，是否也給你內心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業者，在面對實踐中的現況又有怎樣的看法和體會呢？我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動中國經濟的主體、在管理上力求務實求新的民營企業來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內企業在管理上所存在的問題。

那么，就讓我們先來看看都出了些什么問題呢？

1、口號變了，可意識沒變。

隨著人力資源管理被炒的火熱，每個老板都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便說“重視人才﹑開發人才”?？墒聦嵣弦恍┢髽I高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點企業的門面、豐富“職場政客”的語言?！叭肆Y本管理”不幸也被職場政治所調戲、所濫用。尤其即是企業的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業的投資方向和人員考核因素，在領導和工作判定上，難免會經常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態度和熱情。

同時﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產和銷售那樣，可以用具體的數量恒量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人?？芍袊殘鰠s缺乏如日本企業的那種終生雇傭情結，當經營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業文化留人時，便會產生“人才投入，誰知以后是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導致老板的忽視。也便產生目前很多企業所出現的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意識，這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應該具備根本的人力資源概念和系統思考。而很多時候中小型企業往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會因為他們本身的素質而無法去執行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業化，一個不具備系統思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎，也很難根據企業現狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會有好的結果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待于其自身“功力”的提升。

另外，對于其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應該是動態的，策略性的。因此，在他做出系統可行的方案時，必須取得各部門的配合，達到互動的效果，才能整體發揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領導者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實施效果。

其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業開展人力資源工作的最終目的便是調動員工的積極性，提供戰略性的服務和支持?？涩F實中很多企業并沒有去有意識的建立和宣導自己的企業文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業的整體業績。

2、職能的專業化，使工作變得更加復雜。

在實踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業文化的建設等專業難題時，往往難以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企業的快速發展過程中，隨著組織的結構和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業在忙于業務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業又不愿“不明不白”地提上去——維持吧，怨言難消，影響工作的士氣；尋求變革吧，不僅要考慮增加成本是“放老板的血”，還要考慮到牽涉到每個人的利益就是“扎手的刺”，不知該如何切入。很多企業為了盡量避免“麻煩”，還實施了嚴厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。事實上，企業始終都無法真正落實“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。

⑵職位描述

職位描述是在“崗位職責”基礎上，對職位管理的進一步發展，包括任職資格描述、職責描述、權限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點在于文字量大、任務較重，需要對公司上下幾乎所有工作環節進行摸底掃描。如請專業咨詢公司做，費用較高，恐怕老板不滿意，可是自己做時，又會出現職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要不斷依情況變化對職務描述進行及時的調整。同時，由于在對“職位描述”的理解上，常與公司高層不一致，更會導致人力資源管理者無所適從。比如，公司高層認為：一套規范科學的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責，徹底解決扯皮現象，并且就工作中出現的問題可以明確找到責任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，這些就確實挺讓人力資源管理者們為難的。過去，大約80％的工作可以根據明確的規章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。今天，自主管理和工作的綜合性與復雜性使工作中的這種比例已經顛倒過來。而有些高層更會認為“職位描述”就是費力不討好的花架子，根本不值一做。你總不能違命而為吧。

⑶員工培訓

員工培訓總是要搞的，難點在于公司高層往往關注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓，人力資源管理者們希望使培訓系統化，而員工或許希望培訓內容能對自己的職業生涯有幫助，如此三方對培訓的理解也有偏差，難于統一；由于各種原因，接受培訓的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓持續進行。比如由于參訓員工的工作地點或時間比較分散，工作又一時“走不開”，總不能為了培訓不要生產吧。再比如，本來對一個特定的員工群體制定一個全年的系列培訓，結果系列培訓進行還不到一半，這些學員的大部分都已離職，使得培訓難以繼續；再者，人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛”人力資源管理者們的專業形象，或考慮到培訓效果說不清，人力資源管理者們也要給企業一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓融入一些不健康的東西，進一步模糊了培訓的效果，加劇了培訓的“老化”。

⑷績效管理

可以這樣說，人力資源管理的核心環節就是績效管理，其它管理環節如薪酬管理、職位描述、員工培訓等都要適應績效管理的要求?？冃Ч芾淼碾y點在于績效的標準難于確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質決定了績效標準的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保持必要的穩定，領導的“創意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與時俱進”。對多數企業來說，尤其是中小型民營企業，深入搞績效管理（特別是績效評估）往往費時又費力，其結果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年；

另外，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優劣，甚至把績效管理當成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學術化地看待績效管理以至曲高和寡；普通員工則指望績效管理體現自己的勞動價值，并借此得到更多的實惠；“職場政客”們更是借機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理還亂！