目標管理三步走經驗

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市級供電企業由生產營銷一線、基層縣級公司、機關職能部室等三個主要層面組成，其工作特點、性質、環境和程序運作大為不同，使市公司的“目標管理”實施起來十分困難，尤其是標準不同、尺度不一，難以進行科學評價，最終極易導致“目標管理”流產。

**供電公司在推行全方位的“目標+常態”管理工作中，緊緊圍繞“安全基礎扎實，管理層次清晰，內部運作規范，企業文化鮮明，社會形象誠信”五大愿景，從目標研究、過程監控、效果效率、結果運用等環節的有機結合著手，從正確處理各單位各部門責任、利益的高度統一以及人和事、上與下、內與外的相互關系上，分“三步走”形成了**供電公司的目標管理新特色—“目標+常態”管理體系。

一、建立科學合理的“目標+常態”管理體系

在目標管理體系的設置上體現科學合理。既要全方位覆蓋，更要突出重點，特別要突出關系到本公司的主要、關鍵指標及重點工作、薄弱環節。滿足五性：

1、針對性：目標制定的核心要緊緊圍繞省公司5大戰略目標和本企業總體工作思路，做到具體、務實、規范、對號。使目標象一把尺子，讓大家看得見、摸得著、對上號，工作好與差、質量高與低，只要量一量，便知長短。

機關部室即從制度建設入手，創新管理，重視績效和作風；工區所即從安全生產、崗位培訓入手，夯實基礎，提高職工素質；縣公司、市郊所、客戶服務中心即從安全、營銷、管理入手，抓好安全、抓住效益，提升服務水平、樹立誠信形象。從而使這把“尺子”更加貼近工作實際、貼近考評對象。

2、創新性：目標評價的過程要注意創新。要能夠通過實行目標管理評價定位，增強干部職工的爭先創優、管理進位意識。評價中要明顯突出關鍵項、兼顧其它項，反映指標預警可控，在權重上設置不同的系數加以區分。

對年度目標實行細化、量化，建立指標預警體系，對關鍵指標實行過程監控，監控到月、到天。具體設置目標評價系數K，其中K1體現年度指標完成情況、決定打分結果和綜合排名及年度獎金系數，k2體現月度(過程)管理水平、決定月度獎金系數。兩個系數分別對應評價標準中的目標和過程部分。對于機關部室，還突出爭先進位的要求，設立省公司對應排名系數K3對年度評價結果進行輔助調整。

3、簡明性：內容確定篩選中，改“眉毛胡子一把抓”的習慣為分項、分時空設置的規則，對應歸入到年度(目標管理)、月度(常態管理)的考評項目中，使考評項目具體、層次清晰，不重、不漏，不繁、不偏，實施操作方便規范。

一是依據省公司**年下達的工作目標，公司組織主管部門對“規定動作”進行分解量化，定位轉換成各單位、部室的年度分目標。

二是根據各部門自身工作的特點，制定“自選動作”的分項目標，形成完整的目標體系，年終統一考核。

三是為體現目標完成情況的預警與預控，根據省公司目標管理課題，分解量化**年各項基礎工作，明確各自工作重點條款300多項，配備評價標準700條按季評價。

4、時效性：要在規定的時段內達到預期的目標，突出過程控制和常態機制，防止搞事后補課和弄虛作價。

5、嚴肅性：目標任務、重點工作一經確定，就要堅持嚴格考核，維護它的嚴肅性，不得輕易降低評價尺度。

二、完善“目標+常態”管理體系運行監控約束機制

加強對“目標+常態”管理體系運行過程中各個階段的督查監控工作，既是整個目標管理過程中不可缺少的環節，也是實現管理目標，完成工作、指標、任務的重要保證。

1、督查監控的4種方式。運行中，公司采取了自我督查監控、分級督查監控、階段督查監控和重點督查監控等4種方式。首先是各單位、各部門的日、月督查監控和分管領導的周監督。其次是主要領導牽頭、主管部門實施的季度(階段)督查監控。然后加入重點督查監控，對涉及安全生產、營銷、精神文明建設等主要經濟指標和重點工作項目運行情況進行月通報、月分析，季考核、半年大型督查，收到了良好效果。

2、運行監控的4個方法。一是各級領導都把定期研究目標落實進度情況擺到重要議事日程上來，研究檢查工作、指標、任務進度情況，發現問題及時解決。二是堅持報告、通報制度。主管部門每月每季要對公司指標運行情況進行通報分析，各部門、各單位也要采取相應措施，對本單位目標完成情況進行定期檢查通報，促進各項工作深入開展。三是堅持開展重點、專項督查活動。開展多種形式的督查監控活動，對一些重點、熱點、難點問題隨時進行專項督查，發現問題及時提請有關領導、部門和總經理辦公會協調解決。四是實行輿論監控，對公司總的目標運行情況，必要時通過內部媒體、會議、網絡予以披露公示(半年一次)，聽取職工意見，接受群眾監督。總之，目標任務分解落實到哪里，督查監控的觸角就要延伸到哪里。

三、強化“目標+常態”管理評價職能

考核評價是“目標+常態”管理的關鍵環節，它不僅關系到目標的完成、企業的效益、各級領導各部門的準確評價，而且關系到“目標+常態”管理體系是否具有生命力。因此，建立嚴格的考評檢查、公開公正的獎懲激勵機制是十分必要的。

考核的過程是評價，考核的目的是提升管理水平、提高企業效益，考核的手段是獎懲，考核的結果必須綜合運用，嚴格獎懲兌現，體現獎優罰劣。評價中公司注意抓好3點：

第一實行立體考核，確保業績與評價的聯動性。在進行年終考核時，要以公司年初確定的目標任務完成情況、管理效果及位次為主要依據，采取多種考核辦法進行?？己诉^程中，注意做到定性評價與實績考核相結合、領導考評和省公司排名相結合、普遍考核和重點考核相結合、季度評價與年度考評相結合。分別設置不同的評價系數和輔助評價系數。通過考核評價，對各部門、各單位工作及領導干部實績作出一個比較客觀的評價，激勵廣大干部職工創造出更加優異的成績。

第二堅持獎優罰劣，正確使用考核結果。依據“目標+常態”管理評價實施細則，根據目標完成和評價情況，確定各部門和主要領導干部(中層)的等次。公司設立目標和常態管理季度獎，按照季度評價排名確定系數，分4個檔位拉開分配差距并兌現季度獎。對于年度獎，按照年度目標評價綜合排序確定系數，兌現獎金，并注重與干部實績的認定相結合。對于每個層面年度評價第一名者將被評選為“公司管理優秀單位”，年終給予一定數額的獎金，對于排名末位的單位主要負責人不得參與年度評先評優，部室不得授于雙文明部室。凡考核標準必備條件中任一項達不到要求的單位，視為管理不合格單位，通報警告，不得參加年度評先評優，并扣除一定數額的獎金。

第三要建立健全組織機構，保證考評工作有序進行。公司成立了“目標+常態”管理領導組、工作組，具體、分層負責目標考核方案的制定、組織實施等工作。即計劃企管部組織協調和牽頭，組織人事部負責機關部室層面評價；生產部、安全部、營銷部等負責工區(所)、客戶服務中心層面評價；農電工作部負責縣公司(市郊所)層面的評價。從組織體系上保證“目標+常態”管理評價工作順利進行。

實踐證明，把目標管理全方位的引入三項責任制評價中，正確運用現代化的科學管理方法，對于強化各級各部門各層次的職責，增強領導干部的責任感、使命感，建立健全激勵機制，提高工作質量和效率，推動三項責任制總目標的圓滿完成，有著重要的現實意義。下一步，**供電公司將繼續把“目標+常態”管理作為“總抓手”，強力推動目標管理的深入開展，努力提升公司的管理位次。