企業職工教育經驗交流

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全球知識經濟時代的競爭，使得知識的創新和應用已經成為生產力的決定因素。因此，市委、市政府明確提出：“堅持以自主創新為第一動力”，并把今年作為自主創新年。企業是創造社會財富的主體。如何提高企業的核心競爭力，我帶著這個問題，對三角、威建、金猴、家家悅、天潤曲軸、、華力電機、泰祥集、工友集等納稅大戶和部分重點骨干企業進行了調查，結論是：企業的生命在于創新，創新的動力在于員工，員工的素質在于培訓，培訓的長期性和全面性在于創建學習型企業。如何創建學習型企業，不斷提升自主創新水平，根據對以上10個企業的調查，不難發現他們的共同點是決策層的理念與時俱進，都有一套完整的機制。組織機制、培訓機制、創效機制。

一、完善的組織機制是創建學習型企業的重要保證。具體學習型企業創建的組織機制。學習型企業的創建過程，實際上就是向廣大員工輸入新型學習理念，營造學習氛圍，強化員工教育，樹立創造性工作觀，推行自主管理的過程。因此，每個企業在創建伊始，都能從輿論宣傳入手，利用動員會、專題會等各種會議，充分發揮企業各種宣傳陣地的作用，反復宣傳，廣造輿論，提高了員工對創建學習型組織的重要性、必要性和迫切性的認識。同時，運用《第五項修煉》、《變革之舞》等基礎理論書籍，自編培訓教材，在企業進行系統地宣貫、普及，并有計劃地邀請國內知名的專家和教授來企業授課，極大的深化了學習型組織理論在企業傳播的系統性、針對性和實效性。為創造良好的學習條件，企業加強了硬軟兩個環境建設，建立了專兼結合的培訓師隊伍。

為進一步加強創建工作的協調指導，他們分別成立了由決策層領導和黨群組織負責人組成的創建領導小組，明確創建的指導思想、工作原則，制訂了創建規劃和階段性目標，使創建工作有目的、有組織、有計劃、有步驟地開展。以全員、全面、全過程為學習模式，在學習內容上堅持實際、實用、實效、多元、系統的原則，在學習形式上注重靈活、多樣、互動、開放、新穎的方式，逐步將“學習為本”、“終身學習”、“隊學習”、“系統思考”等先進的理念滲透于企業的各個層次和各個過程，使之成為廣大干部員工的共識，并落實到工作和生活的實踐中。在目標的規劃上，經過科學論證和可行性分析，確立了利用三到五年的時間，分三個層次實現階段性目標：一是建立和完善終身學習的理念和機制，企業領導和員工能夠實施和參與全員、全面、全過程的學習，實現三個100%，即崗位技能培訓合格率達到100%，全員學習參與率達到100%，高中級管理人員及專業技術人員的繼續教育率達到100%。二是形成隊學習的組織結構和氛圍，使各層級、各單位溝通順暢、知識共享，能夠運用學習型組織的理念創造工作和生活成果，解決工作和生活中的問題。三是形成高度扁平化、柔性化和人性化的自主管理模式，讓員工從工具性的工作觀轉變到創造性的工作觀上來，使不斷創新成為發展的主旋律。經過幾年的實踐，各項階段性目標已基本實現，有力地推動了企業的健康發展，以上10個企業先后完成自主創新項目，創造了顯著的經濟效益和社會效益。成為的納稅大戶和均超過100余重點骨干企業。

二、完善培訓機制是創建學習型企業的不竭動力。創建學習型企業的實質是開展提高生產力的有效學習，尤其是以提升組織整體素質為目的的隊學習。而培訓又是隊學習、全員學習的重要形式之一。為此，他們結合實際建立和完善了培訓體系和機制，多形式的開展員工培訓工作。搭建培訓架構。嚴格培訓考核，注重培訓形式，三角集與山大、大學聯合，在公司內部開設了決策層、中層、技術骨干車間主任、班組長等五個層面的班次長年培訓。威建集把職工培訓與公司主要負責人年薪、與高級管理人員競爭上崗、與大學生成長掛鉤。家家悅建立8處培訓基地，3處高標準多媒體教室，采取走出去，請進來，用上去的方式，建立了全員、全過程培訓機制，年組織業務骨干到歐洲、日本、韓國等國外先進超市參觀考察。到北京、上海、廣州國內知名超市學習觀摩。哈佛大學在中國舉辦的工商管理培訓班，每人一周，學費3萬元，也不惜成本，派員參加。與國內外著名培訓機構建立了長期合作關系，先后聘請人民大學、上海連鎖經營學院所專家教授50多人次到公司授課，為了提高全體員工的業務能力和崗位操作技能，公司每年至少組織8-10次業務知識考試和技術比武活動。根據“工作學習化、學習工作化”的理念要求，公司實行“40+4”的工作學習制度，即每周工作40小時，學習4小時，建立了全員培訓檔案，實行積分考核，考核結果實行三掛鉤，即當月考核結果與本人當月獎金分配掛鉤，干部的全年積分與政績考核和職務競聘掛鉤，員工全年累積分與競爭上崗掛鉤。通過考核，增強了全員的學習意識和競爭意識，收到事半功倍的效果。

三、完善的創效機制是創建學習型企業的關鍵所在。創新、持續創新、自主創新是學習型企業的核心，是關鍵所在。為及時更新觀念和改造落后機制，以上10個企業都能把自主創新作為第一動力，通過創新理念、建立機制、搭建平臺，開展各類活動，培養員工立足崗位成才，立足崗位創新、立足崗位效。不斷破解生產和工作難題，創造了良好的經濟效益和社會效益。運用“蝴蝶效應”、“青蛙現象”、“Y23理論”引導干部員工改善心智模式，不斷系統思考，確立共同愿景，啟發員工居安思危、變革超越。經過幾年的實踐，他們已初步建立了機制完備、方法先進、功能齊全的創新工作系統，使創新創效成為推動企業持續發展的主旋律。他們圍繞中心工作積極進行創新，建立健全了績效考核、競爭上崗、技術職務評聘和崗位創新獎勵等一系列行之有效的激勵機制，充分發掘出員工的潛力。五年來，先后有1600人次參加競爭上崗，300余人次干部競聘上崗，先后有66人次離崗培訓，有18名干部落聘。共有22名員工破格聘為主任或副主任工程師。有135個創新項目獲獎，429人次受到獎勵，累計發放獎金60多萬元。在創新機制的同時，他們還致力于方法創新，先后探索創新出了“剛柔相濟”、“聯保否決”、“比價采購”、“前后聯審”、“井下監察”等十幾個工作法，大幅度地提高了工作效率，降低了物質消耗。近年來，創新創效活動在金洲蓬勃展開，有力地推動了企業的發展。企業在黃金產量連年基本穩定的情況下，經濟效益以15%速度遞增，全員人均年勞動生產率達到13.58萬元，礦山“三率”指標達到國內同行業先進水平。在企業創造的管理成果中，有2項獲得國家級現代化管理成果獎，6項獲得省級現代化管理成果獎，16項獲得市級現代化管理成果獎。

通過對以上企業的調查，我們看到創建學習型企業是提高企業核心競爭力的關鍵所在。因此，必須引起每個企業的高度重視?？偨Y他們的做法給了我們如下幾點啟示：

一是創建學習型企業必須有堅定的領導和精心的策劃。企業創建學習型組織的過程，本質來說是企業變革創新的過程，這就需要真正變革創新的領導者。這是因為企業共同愿景的形成，系統思考的實現，隊學習的實施，自我超越的完成，都不能脫離領導者的決心和實踐。在沒有行政部門和行業協會的要求和安排下，就自覺引進、自發創建，這需要有戰略的眼光、堅定的信念和足夠的決心。同時，在創建過程中，領導還要扮演好三個角色，一是設計師。學習型企業創建的過程又是一個不斷的設計過程。領導者如果當不好設計師，那創建工作就是一句空話。二是導航員。如果說學習型企業是輪船，那么領導就是導航員，就是舵手，始終控制企業的發展方向。三是教練員。領導不僅要大力號召，還要身體力行，積極參與，指導創建工作的持續開展。

二是創建學習型企業必須切合企業的實際，選準創建工作的切入點。學習型組織強調的是工作學習化和學習工作化，它貫穿于企業生產經營的全過程。目前企業差別較大，生存環境和發展狀況各不相同，面臨的任務和發展目標也不相同，這就需要認真地開展研究，根據企業的自身特點，理順發展思路，明確實施目標，整合人力資源，鼓勵員工發揮潛能。在創建過程中堅持與本企業的制度規范、與管理升級、與創新創效、與文化建設相結合，選準創建工作的著眼點和努力方向。企業在切入創建過程中，要注意系統的實施，而不是單元的“強塞”；應是全面的參與，而不是“說”“做”兩層皮；應是平穩的嫁接，而不是對原來工作的全盤否定和排斥。只有這樣，才能實現創建工作的軟著陸。

三是創建學習型企業必須堅持借鑒是手段、創新是靈魂的原則。學習型企業理論是美國著名的管理大師彼得.圣吉利用十年的時間，運用系統工程學原理，在吸收前人研究成果的基礎上而形成理論專著，它吸收了東西方哲學思想精華，是在西方的文化背景下形成的，具有濃厚的西方文化特質。因此，在創建過程中，世界各國的企業，沒有統一創建模式可套用，都是在追求“神似”而不是“形似”。我們有自己的國情和傳統的文化背景，有自己的企業特點和文化環境，如果簡單地照搬套用，會出現適得其反的效果。只有借鑒其先進的理念和方法，結合本企業的實際，準確地把握其內涵，積極探索、創造性地運用，才能建設具有自己特色的學習型企業。

四是創建學習型企業必須摒棄功利性的短期思想，保持創建的持續性。從本質上來說，創建學習型企業是一項只有起點，沒有終點的長期工程，是一項涉及企業方方面面的系統工程。在創建過程中要因地制宜，實事求是，不能跟時髦，走過場，急功近利，搞短期行為，一定要保持創建工作的穩定性和持續性，在過程中不斷賦予新的內涵，注入新的活力。運用科學的方法和先進的工具，引導員工把學到的知識應用到工作實踐，讓員工在快樂學習中改變自己，在快樂工作中，實現管理和技術創新。只有力戒功利思想，堅持腳踏實地工作作風，不斷地充實、完善、改進創建工作，才能使創建學習型企業活動深入廣泛地開展起來，取得更加豐碩的成果。為創新、開放、宜居、幸福的現代化新貢獻每個企業的一份力量。