內審匯報材料范文

導語：如何才能寫好一篇內審匯報材料，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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撰寫人：___________

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期：___________

xx年內部審計工作總結匯報

近年來，市審計局不斷強化對內部審計工作的指導。一是組織本市內審人員認真學習審計法規和《省內部審計工作規定》，及時召開座談會，加深理解文件精神，增強內審人員對內審工作重要性的認識;二是組織內審人員參加各種類型的審計知識培訓班，提升內審人員的審計理論水平和實際操作能力;三是動員內審人員總結內審工作經驗，撰寫內審專題論文，開展經驗交流，提高內審工作質量;四是幫助內審部門建立有關內審制度，規范內審工作程序，使內審工作逐步走上規范化的軌道。

一、建立制度,有章可循

市供電局領導重視內審工作的規范化、制度化建設。到目前為止已建立了《市供電局內部審計工作規定》，《市供電局財務收支審核辦法》等六項內審制度，使內審工作有章可循，有據可依。

二、內審計劃,緊扣目標

為了強化內審監督和服務，使內審活動與經濟活動環環相扣，每年初由內審機構提出初步內審計劃，經過部門集體討論，找準內審工作切入點，制訂內審工作年度計劃,如固定資產投資審計計劃、財務收支審計計劃、績效審計計劃等,促使內審工作有的放矢、有條不紊地進行。

三、突出重點，力求成效

市供電局根據行業管理要求和本部門實際情況，連續幾年開展新農村電網電氣化建設與改造工程審計，組織有資質的單位和人員對這些工程進行審核，并出具《工程造價報告書》,審計成效明顯.審核了424個工程項目，送審項目金額6145萬元，審定項目金額5953.6萬元，核減項目金額191.4萬元，核減率為3.11%;xx月—xx月審核了311個工程項目，送審項目金額5983.69萬元，審定項目金額5797.22萬元，核減項目金額186.47萬元，核減率3.12%。此外，該局還開展了試點性其他類型的績效審計。

四、全程介入,注重跟蹤

市供電局的內審工作不只是局限于事后審計，對事前審計和事中審計尤為重視。內審人員事前參加部門組織的各種材料采購、小型土建、議價競爭性談判會議和廢舊物資拍賣會議，行使內審監督權。在審計過程中，注重對問題的深入分析，提出切實有效的審計建議，并定期檢查審計建議落實情況和跟蹤整改情況，以鞏固審計成果。

篇2

【關鍵詞】內控 風險管理 建議

“控制是會計的一項基本職能”?，F在，由于市場經濟的發展要求，內部控制系統已不再是僅僅滿足傳統意義上的查弊糾錯和保護資產安全，其目標已延伸到提高效率和效益、保證管理政策和目標的實現。

近年來，國務院五部委聯合下發了《企業內控規范通知》和《內控規范指引》等文件。證券監管部門又明確注冊會計師審計時評價內部控制的責任、上市公司在披露會計年報時必需公布企業內部控制測試檢查的自評報告等等。企業內部控制作為公司治理的關鍵環節和加強經營管理的重要舉措，在企業發展過程中具有舉足輕重的作用。尤其作為上市公司，內部控制不僅關系到上市公司的質量和自身發展，更重要的是關系到廣大投資者的利益，遵守國家法律、法規、規章及其他相關規定，堵塞管理漏洞，保障公司資產的安全，有效提高公司風險防范能力，減少乃至避免舞弊事件的發生（張遠虎，2009），提升公司經營管理水平、盈利能力和持續發展能力，增強公司競爭力，最大限度地回報股東和社會。

本文結合筆者擔任某上市公司獨立董事并主持審計委員會工作多年來的實踐，就審計委員會在內控風險管理方面的職責與作用作探討。

一、上市公司審計委員會的主要職責

1.溝通與評價。審計委員會是在公司董事會領導下，始終保持與外部審計的有效溝通，定期聽取外部中介機構的審計工作匯報，對外部審計機構工作進行評價，向董事會及股東大會提議聘請或更換外部審計機構。

每當年度財務審計結束前，審計委員會均要召集全體組成人員，監事會主要成員列席參加，專題聽取境內外審計機構詳細匯報審計情況，包括審計范圍、現場工作情況、對財務報表的調整事項的說明、風險提示、存在的工作缺陷以及管理建議，以及A、B股差異等，新會計準則頒布后，還聽取了審計機構關于新舊準則調節事項的建議。

審計委員會在聘請外部審計機構方面，應發揮主導作用。公司每年度都要聘請中介審計機構，或者研究決策更換會計師事務所。審計委員會要求管理層對其他有資格承擔境外審計業務的審計機構從審計報價、資質和經驗、服務特色等方面作調研并進行篩選，在3家候選事務所的評標過程中，審計委員會始終堅持公平原則，并要求中標事務所不僅要提供前任事務所的審計服務情況，并且還要提供多項“增值服務”，即像境內會計師事務所一樣，向公司提供管理建議書，在新會計準則實施前，對公司財務人員進行培訓服務等。

2.監督與指導。指導公司建立健全內部審計制度，完善內控制度，審查確定公司內部財務審計和內控制度審計工作計劃，聽取工作匯報并提出指導意見，是審計委員會的又一項重要工作。

審計委員會指導內審工作，應從傳統的財務審計延伸到內控審計。比如，根據上海證交所的《上市公司建立內控制度的指引》，并結合公司實際情況，審計委員會提出的指導意見有：（1）對內控制度的制訂和內控體系的建設，要著重考慮有效性、實用性和可操作性，不拘泥于格式化，避免復雜化。（2）內控制度實施涉及經營管理的各個環節，因此審計委員會建議各職能部門率先進行業內風險點排摸，查漏補缺，據此有針對性地完善內控制度，使公司經營風險降至最低程度。（3）對上市公司對外投資子公司的內控制度建設方面，結合法人治理機制的實施，由公司委派出任的董事、監事在其任職公司董事會、監事會提出建立健全內部控制制度的要求。從而使公司本部及下屬子公司共同加固高筑起控制風險的“防火墻”，把預防風險、抗風險的網絡機制覆蓋各投資企業。（4）關于職務授權及制度，建議在股東大會對董事會授權、董事會對董事長及總經理授權的基礎上，制訂相應制度，規范公司對各職能部門的分級授權。（5）審計室作為上市公司內部控制的監督檢查部門，工作范圍從經營審計逐步延伸到內控審計，審計委員會向董事會與監事會建議充實必要的專職內審人員力量，并借助工作方式的改變來提高內審的工作效率。

審計委員會應參與確定內控框架體系的全過程。（1）組織公司董事會秘書、財務總監、審計室主任、監事等有關人員前往內控制度建設較好的外單位進行調研考察；（2）通過互動交流與學習取經，從而確定符合本公司實際的內控框架體系；（3）逐項編寫出公司的內控制度，通過審計委員會、董事會的審議批準后，正式實施并執行。

審計委員會每年至少開3～4次的專題會議：（1）聽取和審查公司審計室內部控制檢查后出具的專項審計報告；（2）聽取對管理建議書整改情況的復查報告、內審工作計劃；（3）提出其他相應指導意見和要求。

3.財務審核。審核公司財務報告及其披露公告，檢查外部審計機構提出管理建議的整改情況，提出改進財務管理、防范風險方面的意見和建議是審計委員會的另一項重要工作。

公司聘請中介機構如同每年對企業做“健康體檢”一樣，在“年度體檢”過后，審計委員會主要跟蹤抓好“五個工作重點環節”：（1）“出診斷書”。通過會計師事務所出具的財務審核報告，全面了解公司運行管理狀況和財務報告的真實性、可靠性與準確性。（2）“開處方藥”。要求外部審計機構在出具年度財務審核意見書的同時，針對公司存在的問題出具管理建議書，以便對癥下藥。（3）“及時配藥”。針對審核財務報告中發現的問題，結合管理建議書，審計委員會向董事會提出整改建議，督促公司管理層提出整改方案。（4）“跟蹤服藥”。借助內審部門跟蹤整改結果，對整改方案的實施進行跟蹤監督，以保證整改措施的有效落實與執行。（5）“觀察療效”。對已實施整改的結果情況進行評判，確定整改方案的效果。

二、審計委員會加強內控風險管理的建議

由于在實際工作中常常會遇到新問題、新情況，這時需要審計委員會就這些變化作出快速而正確的反映。

第一，鑒于公司產品有一定數量的出口增長，在人民幣呈不斷升值態勢，審計委員會建議公司就匯率變動對產品出口直接或間接帶來的負面影響，對材料采購影響等作量化分析，并適時向董事會匯報。

第二，在加強應收賬款管理方面，向管理層提出具體的建議要求：（1）完善公司銷售供應客戶的財務資信評級制度；（2）建立以財務部為主、營銷部為輔的客戶信用檔案管理系統；（3）對逾期款項加大相關形式的催討力度；（4）加強賬齡管理，定期與客戶核對應收款項賬務；（5）對營銷部門的獎懲激勵措施要與銷售貨款現金流回籠相結合；（6）對秉承信譽好、付款及時的客戶可采取適當的優惠價格折扣政策，加快現金流貨款回籠，體現公司貨幣資金的凈現值。

第三，關注對外擔保或有風險防范，審計委員會提出建議：（1）公司對外擔保不僅要符合監管部門的監管要求，也是公司自身防范風險的要求；（2）對外擔保情況要作具體分析，區別對待，如對經營狀況不佳的子公司擔保要積極推進資產重組或吸收合并，從根本上徹底解決歷史遺留的違規擔保問題；（3）被擔保單位也要采取措施，改善經營，減少舉債經營的依賴程度并相應減少上市公司的擔保余額；（4）個別企業的借款應當注意時間節點，藉以控制敏感時點的余額。

三、體會與啟示

1.“拆”與“筑”（拆封閉性的圍墻，筑透光、透視的籬笆）。

董事會下還有其他三個專門委員會，加強與這些委員會的業務聯系與溝通，提高信息透明度，確保自身工作順利開展的前提，也是審計委員會的另一項主要工作。比如，審計委員會要主動了解戰略規劃委員會的專題討論內容，兩個委員會經常就公司的重大投資發展項目進行事先溝通交流，以保證公司投資項目的健康發展。同時，審計委員會要明確自身定位，“要到位而不越位”。審計委員會的職能是行使建議權、評判權。只有理順管理、明確定位，才能在公司內順利開展相關工作。

2007年因經營需要，多家被投資公司將成立三級公司。對此，審計委員會認為：成立三級公司必將加大上市公司對被投資公司的風險控制。公司既要支持被投資公司經營發展，又要控制好企業的經營風險，兩者要有效結合。建議公司盡可能地控制下屬法人實體的 “計劃生育”，確有必要盡量“生兒子”，如無必要就“少生孫子”。因對外投資鏈越長，管理環節越多，經營風險亦會伴隨而生。而且要從管理體制，投資機制上加大投資性風險管理，對于投資性風險管理納入戰略規劃委員會，對于經營性風險管理建議成立風險管理委員會。

2.靠前監督。

審計工作無論是財務審計還是內控制度執行情況的檢查監督，由原來的事后審計轉變為事后與事中、事前相結合的審計模式，才能確保內審工作的質量。單純的事后審計只能對已經存在的問題及其后果起到揭示作用。

事后、事中、事前審計相結合，使公司對經營決策和決策的執行過程實施全過程的審計監控，把握經營狀況和風險因素，將審計監督的前沿環節盡量靠前延伸，提高審計的時效和實效，為有效地做好風險防范管理工作起到了促進作用。

3.關鍵在于執行力。

要使生產經營、財務管理、信息披露處于受控制狀態，除了要有一整套完整的制度外，關鍵還在于執行和檢查監督，只有在制度執行過程中，內審部門通過不斷的檢查，發現問題，提出建議，完善制度，才能真正使公司“由人來管”上升到“制度管人”，降低公司管理成本，防范經營管理的風險。審計委員會一要抓年度內審工作計劃的審核；二要抓內審工作質量，提出切合公司實際的指導意見，幫助內審機構有效開展內審，從而為審計委員會的正常工作開展提供幫助。

4.激勵內審職能有效發揮，有作為才能有地位。

我的體會是：（1）在日常內審服務工作中，要提高質量、堅持標準、降低成本，把為公司服務落到實處；（2）審計部門的地位，不僅要通過公司制度和職責定位來賦予，更要依靠工作人員的努力績效來爭取應有的地位；（3）用有成效的工作結果，來提高并鞏固企業內審計部門的地位，以此來獲得公司管理層的重視與信賴。

5.巡檢與定期檢查相結合。

內部審計機構是一種“巡回醫療”，而外部審計機構是“年度體檢”。 審計委員會要加強與內、外審計機構的有效溝通，力求做到內外結合。只有及時搜集與整合相關審計資料和信息，才能全面掌握上市公司的“健康狀況”，“對癥下藥”，確保公司持續穩定地健康發展。

（作者為財務總監、高級會計師、高級經濟師、碩士）

參考文獻

[1] 財政部，審計署，保監，銀監會，證監會.企業內部控制基本規范[S].財會〔2008〕7號， 2008-05-22.

篇3

(一)積極籌備成立內審協會.積極發展內審單位會員和個人會員,發展入會單位36家,個人會員56人.召開內審會員單位會議,對內審章程進行討論.目前各項材料準備完畢并提交民政部門進行審批.

(二)加強自身建設，內審人員素質不斷提高。一年來，全區所有內審計人員，不斷加強政治理論和業務知識學習，為保證內審任務完成打下了堅實的基礎。

1、加強業務建設，內審人員的工作能力不斷提高。建立業務學習制度，堅持每季組織1次內審人員業務學習，使內審工作不斷規范。

2、加強廉政建設，內審人員廉潔意識不斷增強。全區所有內審人員不但積極參加本單位的政治學習和廉政教育，區審計局還定期組織內審人員觀看反腐教育警示片、腐敗分子犯罪事例教育展、審計案例剖析等，使內審人員的思想覺悟有了新的提高。在工作中敢于堅持原則，秉公辦事，恪守審計人員的職業道德，做到依法審計，廉政審計。

3、組織內審交流，內審人員整體素質不斷提升。我們及時了解和掌握內審工作的新動向及新情況，從提高內審人員的能力素質出發，堅持每季組織內審業務交流，積極推廣審計工作的新經驗、新方法。區審計局及時加強對全區各內審機構的管理，主動幫助指導工作，使全區的內審工作水平有了很大的提高。

(三)落實制度規定，內審工作程序不斷規范。一年來，我們不斷強化《內部審計規定》和《內部審計準則》的落實，內審工作程序不斷規范，保證了審計質量，提高了審計效率。

1、內審工作程序不斷規范。全區各內審機構能不斷規范內審工作程序，重點抓好審計準備、審計實施、審計報告、審計終結等重點關口才。在具體實施過程中，認真落實好五項制度，即審計組長負責制，審計業務復核制，重大事項請示匯報制，審計資料歸檔制和審計文書章簽制。有一系列制度作保證，較好地規范了內審程序。

2、內審工作質量不斷提高。由于內審項目多，任務重，工作量大。今年，我們在抓審計質量方面，繼續在內審中推廣審計工作由“粗加工”變為“深加工”和“精加工”，做到科學計劃，目標明確；準備充分，調查深入；實施徹底，內容真實；取證嚴格，定性準確。較好地保證了內審質量，規避了審計風險，也保證了審計工作效果。

3、內審工作方法不斷優化。內審的出發點和落腳點是提高效益和促進管理。今年，我們緊扣這一主題，不斷調整審計思路，充實審計內容，創新審計方法和手段。積極推廣運用AO2011版審計軟件開展審計，審計效率有了較大提高。

(四)注重工作實效，內審監督能力不斷增強。一年來，全區各內審機構緊緊圍繞本部門、本單位的中心工作，努力為單位實現工作目標服務。同時，能抓住領導關心的重點、難點問題和群眾關注的熱點問題，依法履行審計職責，認真組織開展審計工作。

1、注重審計服務。各內審機構注重立足微觀審計，著眼宏觀服務，將審計和審計調查相結合，及時為領導決策提供意見和建議。各內審辦還能結合各單位的特點，選擇各自工作的重點，堅持在提高審計服務水平上下功夫，維護了單位的財經秩序，促進了單位的內部管理。

2、加強審計監督。各內審抓住棘手問題不放松，在工程建設項目上，嚴格執行工程招投標制度，積極參與單位工程招投標工作，提出合理化的建設和意見。

二、存在問題及今后打算

在總結成績的同時，我們也認識到我區內審工作還存在一些不足，一是由于內審人員多數為兼職，專業水平還沒有完全達到審計發展的要求。二是內審的檔案管理還不夠規范，內審信息較少。

一要繼續堅持“突出重點、量力而行、確保質量、注重實效”的工作思路，重點加強經濟責任審計、固定資產投資審計。

二要不斷加強內審工作的創新提高，大力推進績效審計，積極研究和探索內審工作新方法、新途徑，不斷推進內審轉型。

篇4

一、20__年1—5月份任公司采購部經理，主要完成的工作：

1、較好完成采購部日常管理和采購計劃。

2、督促本部門人員經常與供應商保持聯絡及時了解所采購原材料的市場行情。

3、經常在網上了解相關原材料的行情，同時和多個供應商聯系，使供應商之間有競爭，我們就有多的選擇渠道，在同等質量下選擇了價格最低的原材料供應商，與去年同期相比玻璃價格下降8%，每月為公司節約6萬多元。

4、及時與生產部門人員溝通，了解原材料的需求情況，合理控制庫存，使資金最有效的利用。

5、督促本部門人員時刻保持清醒頭腦，廉潔奉公、不謀私利，在供應商眼里、心里樹立良好的公司形象。

6、做好購貨合同的跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數。

7、四月至五月公司進行質量管理體系認證，具體負責本部門的審核管理工作，通過努力學習，取得了內審員資格證書，并按管理體系要求進行管理，使得質量管理體系在本部門有效運行。

二、公司快速發展壯大的同時，現有生產場地極大的制約了公司的發展，在這個關鍵的轉折期間，在市委、市政府的高度重視和支持下，公司領導果斷的決定，在徐州經濟開發區購買90余畝土地，籌建新廠區。作為公司的一位老員工被抽調負責新廠區的建設，心理有一種責任感，也有一種無形的壓力，因為深知基建的重要性。本人對基建工程是一竅不通，真是硬著頭皮接受了任務，現將基建工作、管理情況匯報如下：

1、開工之前的準備，基本上天天和辦公室高主任奔走于開發區管委會的各部門和市建設局各部門辦理各種手續，規劃定點、選址、圖紙的設計和圖紙的審查以及開工前的各項準備工作。

2、待各種手續基本準備的同時，又根據領導的指示，與高主任、謝工和開發區建管處袁處等人考察施工隊伍，在選拔施工隊伍的時候，因本人對基建工程還是不太了解，對這一行還是比較陌生，是摸著石頭過河，一步一步小心的過，多方面聽取袁處和謝工的意見，但本/:請記住我站域名/人的原則是公開、公平、透明的去處理招標，防止暗箱操作，及時向領導匯報情況，報名的施工隊伍有十家，當時正是農忙之際，我們工期要求緊，聽取袁處的建議，考慮南方的隊伍，麥收工人不回家，選擇三家南方隊伍，漢中集團、南通六建、中淮集團。當時中淮集團承建市重點工程，九里區龜山漢墓展覽廳，實力當時比較而言，還是比較強。考察之后，經過研究確定此隊伍，然后向董事長匯報，確定了中淮集團，簽訂了土建承包合同。

3、在五月二十八日正式開工進場，破土動工，開始了廠房的施工，從施工開始本人堅守崗位，因為自己對施工方面專業知識欠缺，本人在完成本職工作的同時，努力學習施工知識，在現場觀察、查看，虛心向專業人員學習。

4、在開工以后，堅持原則，抓安全質量，經常與施工單位和監理部門溝通，預防各種不可遇見的事情發生。警鐘時刻在腦海中敲響。

5、在建設期間，自己也在不斷的充實自己，在工地里也學到了不少專業的知識，雖然不算太精，也充實了不少建筑知識，學到了不少在別的地方所學不到的東西。

篇5

【關鍵詞】提高；管理；體系；審核；有效性

目前，許多企業都建立了質量、環境、職業健康安全管理體系（以下簡稱“管理體系”），并通過認證機構的認證取得了管理體系的認證注冊資格。內部審核（以下簡稱“內審”）作為管理體系運行的重要評價手段，對管理體系運行的有效性、適宜性，起到了至關重要的作用。只有內審達到一定的深度，才能提出深層的改進要求，持續改進企業產品質量，提高顧客和相關方滿意程度，提升環境和職業健康安全管理水平?，F就如何提高管理體系內審的有效性，結合實際工作談些體會。

1、領導層重視內審

管理體系貫標工作是否能成功，是否能有效運行并持續改進，領導的作用尤為重要。內審即第一方審核，是企業對其自身的產品、過程、服務、活動進行的審核，涉及管理體系的所有職能部門和所有過程。內審是對管理體系業績進行監測，為管理評審提供輸入信息，即尋找改進內容以便實施改進，確保管理方針和目標的實現。只有領導層思想重視，將貫標工作作為企業一項長期的重要工作來抓，給予人力、物力、財力、時間等方面大力支持，內審工作才能順利開展，才能有效推動管理體系不斷改進。首先，企業的最高管理層要親自參與內審的組織安排，監督內審不符合項按要求關閉。其次，各職能部門負責人要認真正確對待內審，積極配合，不要怕暴露問題，及時提供所檢查內容的相關事實證據。第三，當出現不符合項時，部門負責人應及時組織員工召開專題會議，通報內審情況，分析產生問題的原因，采取糾正/糾正措施，進行整改。

2、加強審核員培訓

審核員的文化素質和業務水平直接影響內審結果及對管理體系的客觀評價。企業應選拔具有一定生產和管理經驗，交流溝通能力和協調能力較強，且有責任心的員工，通過參加培訓具備內部審核員資格。審核員在取得了資格證書后，企業仍不能放松對審核員的繼續教育培訓工作。當國家相關新標準頒布時，應及時組織對審核員進行標準宣貫；當管理體系文件修訂、換版，或管理體系在執行過程中的關鍵過程存在問題，應舉辦審核員培訓講座，使審核員對管理體系文件有更深的理解并達到共識。與此同時，還應抓住內審的機會實施培訓。內審前召開審核組會議，強調各部門的審核重點、可能出現問題的解決方法及注意事項等，便于審核時獲取確鑿的證據，為內審報告提拱充分的材料支撐。內審結束召集審核員進行匯報交流，點評內審工作，總結經驗，從而有效提高審核員的整體素質。

3、做好審核策劃

為了促進管理體系貫標工作扎實有效進行，結合企業特點和外審的時間，制定年度內審計劃，確定審核頻次和時機。內審分為集中內審和滾動內審：集中內審通常一年一次，安排在管理評審之前，覆蓋管理體系的所有活動、過程和所有部門、場所。滾動內審通常按月進行（除集中內審、管理評審和外審月份），可按部門審核，也可按過程審核，或按問題審核。按部門審核根據部門職責進行，按過程審核是根據“過程方法”概念抽查勘測、設計及總包項目等過程管理，按問題審核則是專門針對貫標過程中出現的關鍵問題進行審核。審核計劃，應明確審核目的、范圍、依據、內容、日程安排及不符合關閉時間。需強調兩點，一是除負責管理體系的職能部門參加審核外，應增加其它各部門具備審核員資格的人員參加審核，以便帶動所在部門的貫標工作；其次在內審計劃中應明確受審核部門的審核條款，避免造成內審不全面、漏條款及深度不夠現象。

4、注意現場審核方法和技巧

現場審核是獲得充分客觀事實證據的唯一方法。現場審核前，審核員應按照審核計劃思路清晰和明確地編制檢查表，要保持審核內容的周密和完整，保持審核節奏和連續性，減少偏見和隨意性。面談是獲取審核證據的重要手段之一，應考慮面談選擇對象的層次和職能，以便收集來自審核范圍內實施活動和任務的信息。查閱資料時，可查管理手冊、程序文件、作業文件、規程規范、項目計劃、方案、指導書、大綱、計算書、報告、圖紙、清單、記錄、臺帳及電子版資料等。善于觀察各種設備狀態、產品標識、工作環境、貯存環境以及文件和記錄的保管及檢索情況等。按部門進行審核時，依據管理手冊中職責分配表所列的職責重要程度，對重要部門進行重點審核。按過程進行審核時，應將勘測、設計、采購、檢驗、試驗、施工等過程作為主要過程進行重點審核。審核員應對現場審核情況做詳細準確的記錄，避免因不符合項事實描述不清或未真正反映客觀事實，造成不符合項整改對象不明的現象。

5、客觀評價審核結果

末次會議之前，開審核組會議，對審核發現及收集到的綜合信息進行認真統計、分析、歸納、總結，確定不符合項，最終客觀評價審核結果形成內審報告。審核組長編制內審報告，對其準確性和完整性負責。內審報告要簡明扼要，用事實和數據說話，說明不符合項分別按部門、管理體系、文件分布的情況，充分反映管理體系運行中存在的問題和薄弱環節，進一步提出整改要求。內審報告經管理者代表審批后，應盡快下發各部門實施整改。

6、強化內審后續整改

受審部門應按內審報告的要求，在規定時間完成整改。一定要落實責任人，認真分析產生不符合的原因，針對原因采取行之有效的糾正措施，防止問題再次發生。若產生不符合的深層次根源涉及到其它部門，所涉及的部門、負責管理體系的職能部門及審核員均應參與糾正措施的制定，這樣才能取得較好的整改效果。審核組長是糾正措施及有效性的跟蹤驗證責任人，對所有不符合項的整改進行嚴格把關，個別的整改可能要經過多次反復方能通過。出現不符合項的部門貫標工作未必做得不好，未出現不符合項的部門未必貫標工作就做得到位不存在不符合項。為更好的做好舉一反三，在企業內部公開以部門為統計單位的不符合項臺帳，包括審核時間、審核員、不符合事實描述、違反條款等內容。對部門重復發生類似不符合項的現象，按有關規定給予部門、項目組或個人一定的考核處罰。

7、結束語

內審是發現管理體系運行問題和解決問題的最好途徑，是最高管理者對管理體系做出準確評價并采取決策的重要依據，是確保管理體系有效運行并持續改進的根本保障，為企業發展起到保駕護航的作用。

參考文獻

[1] GB/T 19001-2008質量管理體系 要求

[2] GB/T 24001-2004 環境管理體系 要求及使用指南

篇6

1   內容與分工

1.1 工作內容

1.1.1  三大核心工作：人、財、物

人事：

1、日?？记诘膮R總、上報人事處的工作（請假條的存檔、入職及離職手續的館內辦理）；

2、招聘工作（勞動用工、正式職工）；

3、專業技術職稱的材料匯總、上報，圖書資料及出版編輯學科組的學科組秘書工作；

4、圖書館工人技師的推薦排序上報工作；年終考核工作、先進工作者的館內評選工作；

5、困難職工的慰問工作。

財務：

1、負責日常財務收支的審核、報銷；

2、負責職工工資、福利工作；

3、協助館長做好本年度財務預算、上年度財務決算工作；

4、人事處培訓經費的使用工作；

5、年終獎金的核算。

資產：

1、協助分管領導組織開展國有資產的統計、對外報送、清查等工作；

2、新增、報廢、調撥資產的館內審核工作。

1.1.2  三大重要工作：安全、維修、采購

安全：

1、配合分管領導做好各部門、分館的安全督導工作；

2、組合安全消防培訓；

3、配合學校開展創安工作，組織相關申報材料。

維修：

圖書館日常維修的及時上報及協調工作。

采購：

1、圖書資料的招投標工作：協調圖書館相關部門及招投標辦，組織開展圖書館紙本及數字資源的公開招投標工作；

館內談判工作：未達到學校招投標的金額，按照學校招投標的流程，組織專家開展館內的采購談判。

3、零星采購：協助分管領導，采購所需的物資（主要是辦公用品、勞保用品、綠植養護、打印復印、訂盒飯等）。

1.1.3  三大常規工作：會務、報告、工會

   會務：一樓會議區的外借服務；館內外大、小型會議的會務工作；校外單位的考察接待

   報告：館內報告的匯總；起草及呈送對校職能部門的報告；校內通知的起草和；

工會：

1、組織參加校內各種工會組織的賽事（球類比賽、運動會、文藝比賽等）

2、完成中秋、端午、生日、電影票、春游等工會福利采購及發放的工作；

3、組織館內的平時工會活動；

4、生病住院職工的慰問。

1.1.4  兩大特色工作：閱讀推廣、圖管會

閱讀推廣：活動開幕式的組織、督辦各部分及分館按時完成各項閱讀推廣活動內容，組織相關的閱讀推廣活動及時向省圖工委及其他組織上報相關申請材料。

圖管會：圖書館讀者管理委員會的日常管理工作（招新、組織建設、活動開展及二樓勤工助學打印社的管理等）。

1.2  工作與分工

游安妮：人事、零采、報告、閱讀推廣、圖管會

韓珍艷：財務管理、資產管理

魏冬梅：安全、維修、會務、工會

小結：行政辦的工作總結出來是“三無”產品，即無效益、無特色、無亮點；但是背后需要做諸多繁雜的統計、協調等工作，例如，勞動用工的招聘，收簡歷、統計簡歷，逐一電話核實信息、通知面試，前前后后打電話、短信300余條/次。

2   不足與困難

2.1 規范化與制度化需進一步優化

    進一步完善《圖書館鑰匙管理制度》、《南湖圖書館會議區外借管理辦法》、《圖書館館內招標管理辦法》、《圖書館報銷管理制度》、《圖書館黨政聯席會制度》、《圖書館合同管理辦法》等。

2.2 創新受人員因素受阻

   辦公室人員緊張，每個成員都有非常大的工作量，例如資產，數量多、種類多，工作繁瑣，目前資產和財務兩座大山壓在一位老師身上。

2.3 激勵機制需進一步完善以提高工作積極性及效率

    激勵機制的改革其實不應該是一個部門或者一個單位，而應該是從上至下，但是目前的激勵機制很難讓大家主動去承擔工作和責任。

3   思考與展望

3.1 圍繞一條主線——服務

兩方面的服務：

服務讀者

在硬件服務既定的條件下，提高服務機制的時效性和暢通性。

服務館員

豐富工會會員的業務生活，做好學校政策法規的上傳下達工作。

3.2 聚焦兩大主題——改革、創新

在學校的統一部署及安排下，完成圖書館的人事改革工作，配合學校完成校園信息化的建設（專項等方面工作），力爭使圖書館成為學校的信息及文化中心。

3.3 抓住三項原則——嚴謹、高效、周全

行政辦的工作細致且雜亂，以“公平、公開、公正“為基本原則，遵從“大事請示，小事匯報”的方式，做好“管家”的工作。

篇7

根據北京國家會計院2013年對我國企業內部審計人員職業勝任能力問卷調查，結果顯示我國內部審計從業人員85%以上是從其他業務部門調入，且60%以上的人員從事內部審計工作年限在5年以內。我國內部審計無論在機構規模、從業人數、還是發展進程上，都與西方國家存在較大差距。保證審計項目質量的決定因素在于內部審計從業人員的專用勝任能力。如何盡量避免審計從業人員工作中的失誤，提升內部審計工作質量，需要廣大內審從業人員總結經驗，集思廣益。本文結合某國有企業對其所屬的二級單位開展的內部審計實踐案例，分析內部審計從業人員入門常見的工作失誤，并提出應對措施。

一、內審從業人員對內部審計認識上的偏差，造成內審工作被動

傳統內部審計模式普遍存在著“重監督輕服務、重合規輕效益、重查處輕建議、重獨立輕互動”等問題。內部審計從業人員如果始終將被審計單位置于“被檢查”、“被監督”的位置，不注重溝通的態度和技巧，則易造成以下局面：被審計單位與審計組形成對立，采取消極、被動的配合態度，有意識的拖延送審資料提交時間，分批次提供某項被審查業務中的細節性過程資料，內審工作效率低下，審計工作底稿質量平平，審計報告中缺乏建設性的提升管理水平的建議。

如果內部審計從業人員牢固樹立“內審即服務”的工作理念，充分發揮內部審計工作的“內向性”，幫助被審計單位管理層梳理企業內各項業務流程的內部控制和風險管理，以提高被審計單位的經濟效益和管理效率為目的，將監督寓于管理服務之中，注重與被審計單位的溝通、互動，在發揮內部審計對企業治理“免疫系統”功能的基礎上，提供管理服務與管理評價功能，則可有效化解開展審計工作的被動局面，促進審計組與被審計單位達成“雙贏”。

二、審前準備工作不充分，造成內審工作質量不高

企業內部審計在工作過程中普遍存在“時間緊、任務重”的問題，究其主要原因還在與審前準備工作的充分性不足。某國有企業對其外省的一家高新產業全資子公司開展內部控制審計為例，項目限期為10個工作日。第一天下午飛抵后召開進點會，安排食宿。第二天審計組召開碰頭會，組長對各成員進行了分組、分工，當天審計組按照高新產業工藝流程參觀了該公司的生產車間，由于大部分審計人員初次涉足該行業的審計，現場參觀時間較長。第三天審計組各成員根據分工制定具體工作方案，列出需要初步審查的資料清單，匯總后提交給被審計單位。第四天被審計單位陸續提交相關送審資料。由此，審計工作實際被壓縮為了不到7個工作日。該次審計項目質量未達到預期，部分業務點到為止，未及深入。

如果審計組重視并加強審前準備工作，則可有效緩解“時間緊、任務重”的問題。針對上述案例，審計組出發前可做好以下準備工作：

1.提前要求被審計單位提交本單位基本情況匯報材料、圖文并茂展示生產工藝的PPT、審計期間內的合同臺賬、制度框架及文本、內部控制自查報告、上級公司批復的預算指標、下達的經濟、技術指標等電子版資料。

2.組織審計組成員，討論審計工作方案，優化原定的工作分組、分工，熟悉被審計單位審前提交的資料，審計組成員制定具體工作方案，列出初步審查的資料清單，匯總后發送被審計單位，令其在進點會前完成相關迎審資料的準備工作。

3.審計組各人員根據分工的審計事項，結合被審計單位行業特點，搜集準備相關審計標準、依據，如法律法規、國家行業標準、集團公司的制度、被審計單位的制度、上級公司批復的各項指標等。

以此審前工作為基礎，則可提高現場參觀的效率和效果，并提高現場查看的針對性，且審計組在第二個工作日下午即可正式開展審計工作，可比案例中增加1.5個審計工作日。

三、由于審計人員在事項審查過程中未及時取證，底稿完成后統一整理審計證據時疏忽了留取相關證據，造成與被審計單位就審計工作底稿交換意見時審計組處于被動局面

以某公司對旗下某分公司開展財務收支審計為例，某審計人員審查一項外委維修業務，發現合同為續簽，故向前追索，發現第一份合同為立項方式為直接委托，合同約定服務期限是2009年10月1日至2010年12月31日，而乙方單位營業執照中注明的成立時間為2009年12月23日，經對各年度的業務發生情況進行抽查，發現該業務確實自2009年四季度已經有少量發生。對此，審計人員定性被審計單位違規簽訂合同。但該審計人員在底稿完成后，整理相關證據時只復印了合同文本及附件，未對2009年四季度發生的維修業務原始單據進行取證，僅存儲了乙方單位提供的一份記錄自2009年四季度以來的維修項目、費用電子版統計表用于計算維修總費用。在審計工作底稿交換意見時，被審計單位指出第一份合同約定是服務期限為筆誤，應該是2010年1月1日至2010年12月31日，乙方所提供的維修項目統計表中2009年四季度的若干維修項目登記也是筆誤。審計人員再要求調取所有的維修單據，被審計單位未提供2009年維修單據。查結算、付款情況，發現2009年該維修未發生結算（當時乙方單位尚未成立）。故無法充分證明底稿中認定的違規簽訂合同的審計結論，審計組最后取消了該結論。

如果審計人員養成隨手拍照取證的工作習慣，并在審計組內部溝通、審查底稿時，時刻考慮證據鏈的連貫性、充分性，審計證據寧多勿缺，即可避免上述問題，在與被審計單位交換意見時，審計組即可始終處于有理有據的地位，避免被動的局面。

篇8

（1）內部審計沒有發揮應有的作用。內部審計是企業實行有效內部控制的一個重要方面。公司內部設立了審計與風險管理部，制訂了《內部審計管理辦法》和《內部審計工作手冊》，主要對公司生產經營活動和財務收支情況進行內部審計監督。但目前公司的內部控制并未完全發揮出其應有的作用，一方面內部審計的仍停留合規性審計和發現型審計的層面上；另一方面就是內部審計嚴重的受企業經營者的控制，獨立性不足。

（2）資金管理較為分散。資金難以實現及時集中或歸檔，這給其資金集中管控帶來了很大難題。在這種狀況下，企業下屬子公司多頭開戶，使企業資金處于分散、沉淀、閑置的狀態，降低了資金的使用率及周轉速度，極易導致企業一方面因缺乏自有資金而被迫實施對外融資，一方面各子公司資金存在大量沉淀卻無法利用，這兩種狀況的同時發生充分顯現了企業資金管理的無奈。此外，各子公司對于資金較高的使用自有度也放大企業整體的資金風險，難以控制。

（3）企業面臨著銷售難、收款難的問題。雖然適當比例的應收賬款可以擴大銷售、降低存貨成本，但企業并未建立起完善的應收賬款內部控制體系。首先，管理層對應收賬款管理的重視程度不高。此外，企業沒有獨立的信用風險管理機構，造成應收賬款管理無人過問。其次，企業缺乏必要的授權審批程序和法律意識。另外，在買賣關系確定時沒有與客戶簽訂完善的法律合同，使得逾期的應收賬款得不到法律保護。最后，企業內部控制機構未能發揮應有的監督作用。應收賬款內部控制制度不健全，監督機構形同虛設。企業不能嚴格按照財務準則執行，清算應收賬款不及時，催收應收賬款的力度也不夠，使得應收賬款長期掛賬。

（4）物資采購管理存在缺陷。缺乏明確的應急采購和獨家采購控制程序，對長期合同未實現有效跟蹤，采購談判和合同會議記錄不完整，沒有年度采購計劃和采購策略的執行，請購表格填寫不完整。這些缺陷可能導致非招標采購，合同濫用，增加采購成本，降低采購效率。

（5）存貨管理混亂。公司存貨主要包括原材料、包裝物、委托加工材料和產成品等。實際操作中存貨入庫時，因一名保管員同時分管多個倉庫，存在實物已入庫而單據未能及時傳送到保管員手中或交到保管員手中未及時交給開票室錄入進銷存系統；存貨出庫時，各生產車間領料時直接開具手工單據交倉庫保管員提貨，如品種數量錯誤發料現場修改，保管員匯總領料單據傳遞給開票室在進銷存系統中開票維護。由于出入庫單據不能及時錄入進銷存系統，甚至幾天才錄入一次，導致丟票、入錯倉庫、入錯品種的現象時有發生。最終造成進銷存賬套生成的存貨數量與實物不符，從而影響到財務核算，影響對當期損益的確定，產成品的出入庫也存在上述情況。

（6）工藝安全關鍵維修任務管理缺乏程序和關鍵指標。沒有對工藝安全關鍵維修任務建立責任制并對責任進行及時確認，沒有一套專門的程序和關鍵指標管理有關維修任務等。這些缺陷可能削弱已確定的工藝安全管理系統。

二、針對上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司內控存在的問題提出的建議

（1）健全內部審計部門。內部審計既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。為了發揮內部審計的作用，在組織結構圖的設計中，內審機構的位置應放在審計委員會的下屬，使其獨立性有所保證。公司內部審計應由董事會直接領導，內部審計的負責人應由董事會負責招聘，總經理沒有權利解聘，內部審計日常工作向總經理匯報，遇到重大問題，可以直接向董事會匯報工作。公司應在加強期末集中審計和專項審計的基礎上，加強常規審計、定期和不定期審計，將某些違規違法行為消除在萌芽狀態，最大限度降低控制成本和提高控制效率。

（2）推行資金集中管理模式。從實際來看，當前可實現企業資金集中管理的方式主要有兩種：財務公司模式和資金結算中心模式。前者內外部功能均比較強大，兼有外部融資平臺和內部結算中心的雙重職能，適用于規模較大、層級較多的國有大中型企業，但其設立門檻一般較高，審批手續嚴格且所需時間較長，企業為此所需付出的機會成本較高。相對于財務公司模式，資金結算中心模式也可實現企業資金的集中管控，通過每日資金的歸集、調度、撥付等流程，可充分避免其資金分散、沉淀現象的發生，提高資金的使用效率，使企業資金在其內部自由流動、合理配置。

（3）建立有效的應收賬款風險防范機制。降低企業回款風險，增加企業銷售收入。企業應當建立應收賬款指標體系，并設定各預警指標的最高值；完善企業銷售合同管理，企業應重視銷售合同的簽訂，完善銷售合同的管理。除現金交易的業務外，企業必須與客戶簽訂銷售合同。銷售合同要具備齊全的合同要素，明確付款期限、付款形式、延期付款的違約責任等，對于金額重大的賒銷合同，須由專業的法律人員審核把關。合同簽訂后，須將合同復印件送交資信部門、財務部門等，便于日后合同的跟蹤、監督和執行；建立健全應收賬款催收管理體系，一要明確應收賬款催收的執行主體。二要規范應收賬款的催收程序。將逾期的應收賬款按風險程度進行分類，對于有能力償還卻故意拖欠不還的，應當借助法律手段強制催收。對于因決策失誤等原因出現臨時性財務困難的，可以采取適度延期等方式。對于經營虧損且扭虧無望的，則采取以物抵債等方式來減少壞賬損失。

（4）完善采購程序。提出獨家采購策略及相關采購標準控制措施；建立應急采購計劃并單獨請購，同時及時跟蹤考核；嚴格執行采購程序，進一步規范采購行為。強化采購計劃管理的及時性和準確性，促進采購管理降本增效；請購單簽字手續必須完整，確保授權有效。管理層明確落實風險整改責任人為總經理，具體責任人為采購部經理，主要整改反饋意見：提出獨家采購策略及相關控制措施；建立應急采購計劃并及時跟蹤考核；嚴格執行采購程序，強化采購計劃管理；落實請購單簽字手續，確保授權有效。

篇9

為了實現集團的規范高效管理的目標，2009年末，LD集團的內部審計機構對集團內部各個法人開展經濟責任審計時，適時增加了對轉讓定價實施情況的審計，做到充分自查，以應對新稅法的實施給集團帶來的影響。

案例剖析

YG公司是LD集團內一家中日合資企業，其主要業務是生產高級服裝制品。公司服裝產品主要材料中的面料的主要供應商為集團內的內資企業XV公司，產品銷售以出口為主，主要客戶為日本的投資方。生產形式為接國外訂單，企業經營特點是直接生產、不做產品的設計開發，只負責產品開樣，不做終端消費市場研究。YG公司主要做代工業務，屬于OEM業務，只是獲取制造環節上的利潤，企業經營決策、產品研發。銷售等功能均由國外母公司或其他關聯公司承擔。

公司的關聯交易包括采購交易和銷售交易，關聯交易的業務流程如下接受訂單一生產產品一交付產品一結算一接受新的需求。按照業務流程的特征可以將其劃分為若干循環，公司的業務流程主要表現為銷售與收款循環、采購與付款循環、生產循環、財務管理循環等等。

內審人員經測算發現，除了2005年及2007年之外，公司的利潤一直遠遠低于可比公司的中位值，這意味著不僅投資方分得了較低的利潤，而且公司也可能面臨稅務機關的轉讓定價調查，給集團帶來經濟和社會方面的負面影響。

內審分析

內審人員深入分析、梳理了企業具體的生產經營情況，總結出了管理中存在的如下問題。

其一，定價方法

鑒于YG公司的企業功能和承擔的風險，其采購環節主要根據市場隨行就市，采購環節的定價，關鍵可能引起質疑的是銷售環節定價方法，YG公司采用了成本加成法，具體策略是按照獨立交易原則制定銷售價格，一般采用原料成本加上加工費的定價模式予以確定。

定價=耗用棉紗×(1.2-1.3區間的比例)+輔助材料×(1.1-1.2區間的比例)+100元／人(包括人工費用、制造費用、期間費用、3％-5％的損耗率)

既然價格制定符合公平交易原則，為什么公司利潤又很低呢?

YC-公司總結其原因主要是因為存在過多不合格品(大量B品，少量c品)，定價過程中公司制訂的損耗率包括棉紗的自然損耗和一定數量的不合格品，其比率為3％-5％，而事實上歷年的B品率都在15％左右，因此，導致了利潤率的低水平。

此外，在定價環節的問題上，公司價格完全按照市場行情，由價格制定部門決定。而價格制定部門認為定價要追隨市場，才能拿到訂單，財務部門計算的數據市場不會認可。因此，定價時并沒有參考財務部門的數據。而事實上價格的制定必須參考財務數據，才能決定哪些業務可以做，哪些業務不可以做，這樣操作的結果是，財務的反映完全是滯后的，財務僅僅發揮了反映的職能，而事實上，根據企業現有的規模，財務不僅應該起到反映的作用，也應該更加重視預測、決策以及監督的職能。

其二，管理缺陷

經過分析，內審人員發現B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

?生產環節的原因。由于產品工藝特點決定了產成品品種多樣，生產工藝復雜，這對于企業的生產管理提出了很高的要求。而以銷定產的特點決定了生產部門、生產環節的關鍵作用。

為了趕交貨期，有時候上一個訂單下線一部分，工人剛剛適應，又插入新的訂單，工人又要適應，接下來又下前一個訂單，工人處于反復適應過程中，造成各個環節B品率都很高。同時，由于缺乏績效考核機制，責任不明確，車間出了問題互相推諉，最終不了了之，也導致B品率無法降低。

?部門溝通的問題。各部門未能實現有效的溝通，也是導致B品率高的原因之一。生產部門下達按照訂單要求的生產指令后，尤其是對于大額訂單需要分次下達的，生產人員無法掌握哪個訂單的指令完成到什么程度，管理人員無法再進一步實施控制。同樣，采購部門的信息也滯后，往往需要匆忙采購一些原材料，難以保證價格與質量都按標準執行，因此出現較高的B品率。

?需求方變更訂單?？蛻舻挠唵渭毠澯袝r候做出調整，由此帶來YG公司生產計劃的變更和調整。比如生產線正在生產某批1萬件的訂單，剛剛生產了0.6萬件，工人基本熟練，能夠正常生產了，可是因需求方變更訂單，為了提前完成后面的訂單，不得不停下在產的訂單，改生產本安排在后面的新的訂單，之后再重新安排1萬件的訂單中剩余的0.4萬件的生產，工人又是一個重新熟練的過程，其代價就是出現較多的B品。

?公司存在未實現利潤。公司歷年的B品一直處于庫存狀態，盡管與日本投資方簽定的合同中明確，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如實匯報具體的B品數量，少量回收的B品都是按成本價格出售給日本本社。盡管B品率高于預期的主要責任應由YG公司承擔，但有時候是因為投資方原因造成，因此投資方也應該承擔一部分責任。

管理建議

YC公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人員的能力，不能滿足生產極高質量的產品的需求。此外，需求方訂單變更帶來的損失全部由YG公司承擔，這不符合企業所承擔的功能和風險匹配的原則。因此，內審機構提出以下建議：

1　明確公司管理目標。公司總目標為實現經營效率最大化。進一步分解，具體目標是在遵循有關法律和規定的前提下，判斷公司是否高效、節約地買入、保護和使用其資源(依次為財產、資金、人才)，分析低效和不節約做法的原因，尋找切實可行的解決辦法。通過實施不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等，全面提高企業管理效率。

2　實行績效考核措施。將公司整個生產線劃分若干個小的單位，公司按照部門考核業績，按照人員的貢獻制定薪酬標準。企業應當制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策。包括員工的聘用、培訓、辭退與辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲等。

篇10

【關鍵詞】 內部控制；控制環境；內部審計

一、提高對內部控制規范的認識

實施內部控制規范體系，最重要的是提高對內部控制規范體系的認識，把內部控制建設工作作為新時期的一件大事來抓。

第一，要充分認識到目前的不足，令人滿意的經營成果下面有哪些令人不滿意的地方。長期以來，許多企業對內部控制持漠視態度，特別是近些年我國宏觀環境形勢大好、國民經濟突飛猛進，社會需求的持續增長和企業的高速發展掩蓋了許多風險和缺陷，許多基本的牽制或檢查制度流于形式，良好的客觀形勢加重了主觀上對企業內部控制的冷淡，所以首先要從思想上正視內部控制規范。

第二，對企業內部控制進行規范利在企業，利在社會。內部控制基本規范的出臺，使許多企業領導又開始頭疼，埋怨政府又在念“緊箍咒”了，覺得政府在給企業找麻煩，增加企業的成本。這種觀念是非常錯誤的，內部控制基本規范的目的是為了提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公共利益。實施內部控制規范，首先得利的是企業自身。建立健全有效的內部控制體系，可以使企業高層人員能有更多的精力放在企業戰略層面，管理人員的目光更多地放在例外事項的處置，使得管理層有機會從一個應接不暇的“救火員”變為一個富有遠見的“思想者”。

第三，內部控制不是新生事物，不是推倒重來。內部控制不是新近的發明創造，而是每個企業在日常經營管理中都切實存在的，比如現金和存貨的保管制度，待付款項的審核與批準制度，考勤的記錄與審核等，每個企業在實踐中都有自己的特色。從現在的觀點來看，這些都是內部控制體系的一部分，但僅僅這些制度本身并不是內部控制的全部。構建新的內部控制規范體系，不是原有的制度、原有的做法，重新開始，而是從一個整體的觀點、系統的角度對原有的制度進行梳理、分析、糾正、補充和整合。比如原有的制度可能針對的是某些部門、某些事件，現在還要強調企業文化、權責劃分、治理結構和正直的品質等；原有的工資發放可能牽涉到的制度有考勤制度、薪級制度、資金支付制度等，分別面向業務部門、人事部門和財會部門割裂開來，現在要強調從整個薪酬計算、發放等流程的角度進行分析和規范。

二、建立有效的內部控制體系是董事會的職責

擺正態度之后，接下來要搞清楚內部控制是誰的職責，誰應該對此負責。在現代市場經濟中，公眾持股的上市公司構成了市場的主體，公眾股東選舉產生董事會，然后由董事會招聘職業經理人進行經營管理，所以作為管理的一項基本內容和職責，建立健全、有效的控制體系是以總經理為代表的管理層的基本職責之一，總經理應該對此負最終責任。然而，由于我國的上市公司大都是由國有企業改制而來，復雜的歷史淵源造成現實中總經理大部分是董事會的成員，還有一些企業設有CEO、總裁等，根據我國的實際情況，從權威性出發，規定由董事會對企業的內部控制負最終責任。

內部控制決不是財務部一個部門的事情。許多企業領導會習慣性地把任務交給財務總監去辦，相關的內部控制文件交由財務部門制定，然后以公司董事會的名義簽發，還有許多單位的內部控制文件僅僅停留在財務部門，相關業務部門根本沒有看過。許多公司所舉辦的內部控制培訓僅僅是財務部門的“專場”，整個活動由財務部門策劃、財務部門的人員參加，公司的領導和其他業務部門并沒有介入。這說明許多公司包括財務人員在內都理所當然地把內部控制視為了一項財務制度，理所應當地只是財務部門的事情，跟領導機關、業務部門沒有什么關系。其實對內部控制應該負責的是領導，企業的總經理、部門的經理、基層的業務經理等，每一級別的經理都有責任對自己所負責范圍內的相關業務建立有效的風險識別、評估和控制機制，并進行監督。當然制定控制文件就是由相關經理來負責，只有他們更清楚自己所負責的流程或業務內容的風險，才能更符合實際，單純財務部門制定的必將是束之高閣。財務部門該做的是建立健全本部門相關業務控制系統。

內審人員在內部控制中的角色只是監督和評價。許多公司開始重視內部審計工作，然而往往把內部審計看成了業務控制的“最后一道防線”，使內審部門承擔起了超過其職責范圍的“保險栓”的功能，所有的業務事項都要求由內審“過濾”，風險由內審承擔。一些內審人員滿腹委屈地說，現在領導重視我們內審了，要求我們內審搞好內部控制，我們內審經常被邀請出席各種場合，比如驗收固定資產和物品時，要求我們去；和購貨方的定價會要求我們去；合同的會簽要求我們去，有時候得趕場子不停地參與各種經營活動。業務部門也說了，要讓內審部門參與，否則將來出問題省得他們老找后賬，萬一出問題了，內審也在上面簽了字的！總經理也說“我們要搞事前控制”。內審本來就沒有多少人，搞得疲憊不堪不說，還總是心驚膽戰。我們擔的責任越來越大了，但我們許多專業問題是不懂的，比如某些專業合同內容等，我們去了也就是走走過場，沒什么作用。對業務風險控制的主體應該是業務部門，內審人員可以按照公司領導的安排對內部控制系統進行評價或監督，即內審人員關注的應該是針對這項經營活動，業務部門是否建立了風險識別和評估、風險應對和控制的措施，這些措施是否有效，目前的控制流程可能存在哪些風險等，而不應把重點放在業務內容本身。否則控制看起來很完善，也都簽字了，內審、法律、紀檢都來了，其實只能淪為一場又一場疲憊的簽字游戲。

三、內部控制是什么

內部控制是什么？經常可以看到許多企業在諸多規章制度中有一個制度很奇怪，名字就叫“內部控制制度”，和資金管理制度、預算管理制度、費用報銷制度等并列在一起，打開看一下，發現其中規定了內部控制的定義、主體等，有的在其中又提到了資金管理、費用管理等不一而足。也有一些審計人員在給被審計單位的管理建議中會提到，貴公司在資金管理方面不盡完善，在長期股權投資方面較為混亂，在內部控制方面如何如何等，將內部控制與具體的業務管理并列在一起進行分析和討論。這里就談到一個問題，什么是內部控制？以上列舉的這些做法表明這些制度的制定者或評價者把內部控制視為了一個獨立的機體，脫離于具體業務過程的一個規章制度，有了預算，有了資金管理，有了銷售控制，還得有一個叫做“內部控制”的制度，這樣才更加完善，更加符合國家規定和潮流需要。其實，內部控制是一個過程，包括風險識別、評價、控制和監督反饋的過程。也就是說內部控制是一個總稱，泛指企業內部所有的業務控制以及確保這些控制有效執行的機制。所以可以這樣理解，企業所制定的資金管理制度、預算管理制度、費用報銷制度等等都是企業內部控制的一個方面，在評價被審計單位資金控制時其實就已經是在評價其內部控制的某個方面了。內部控制是一個全集，而資金控制、業務控制、授權體系等都是內部控制的子集。

另外一些人認為，制定的制度就是內部控制，文件柜里擺放的、印刷成冊的匯編就是內部控制。有些經理人員自豪地說，我們公司的制度非常完善，覆蓋了所有的業務環節，所有的人都有章可依，可以說，我們的內控是非常健全和有效的。也有些經理人員意識到管理中應該更多地靠制度來約束而不是靠人來指揮，因此經常督促參謀人員制定、完善各項制度，甚至于年終總結中都將制定了多少項制度作為“豐功偉績”匯報。然而，僅僅制度本身不是內部控制，內部控制還包括對制度的執行并留下有效執行的證據或軌跡，經常地和不經常地對這些證據和軌跡進行檢查，以評價制度執行的有效性。同樣，制度要靠人來執行，執行的人如何看待這些制度關系到執行的效果，內部環境中的一些重要因素如企業文化、正直的品格、人事政策的合理性和高層人員的行為和表率等都會對執行人員的主觀意愿產生重要影響，并隨之影響到制度執行的有效性。此外，所制定的制度也應該經常審視是否已經過時，是否還適合目前的實際情況，是否已經成為導致效率降低或誘發新的風險的“壞制度”。制度不是永遠合理的，一項非常有效的、有利的適合企業需要的制度如果一成不變，遲早會變成產生新的風險的根源。

所以，內部控制是一項機制。這項機制里有書面文件，放在柜子里的那些匯編，還有不成文的規定和習慣，保證所有的人員按照這些文件和習慣處理所有的業務并留下證據以便能夠對執行的有效性進行檢查。檢查分為定期和不定期的，所有未按規定處理的例外業務能夠在分析后得到處理和報告，同時，對這些制度進行定期的梳理和隨時的反饋匯報、順暢的舉報通道也是這個機制的一部分，以便這個機制及時更新。高層人員應樹立良好的風氣，使所有人員能夠正確地對待這些文件，也是這一機制的重要組成部分。

四、內部控制體系如何建立

內部控制是一項機制，一項自我維護的動態機制，所以內部控制是建立起來的，而不是抄來的。一些企業開始重視制度建設，總經理一聲令下，加快制度建設，學會照章辦事，要求辦公室幾日之內拿出成果來。于是只好把同行的制度抄過來，甚至從網上一搜，稍微改動一下，頒布實施。仔細一看，制度中的名稱有些都沒來得及改過來，還是其他公司的名字，結果自不必說。有些分公司說沒有收到，有些子公司在郵箱里都沒有打開過，有些部門打印出來，往文件柜里一放，總算有制度了。這里面有兩個問題，一是總經理已然認識到了制度的重要性，但思想認識卻有些依稀，覺得終究不如“攻市場、談合作”重要，更應當放在“上市”這件大事的后面，也不如諸多人員的安排調配與關系處理重要，實際上只是一個號召和想法，因為畢竟不是那么迫在眉睫的事情。二是搞不清楚是誰的事，也不清楚應該怎么干，也沒去認真分析應該如何做，無端地認為這都是“你們的事”，都是你們這些“高學歷、擺筆桿子、坐辦公室”的人的事情，我提個號召和想法即可。任何事情必須得到領導的充分重視，才可能做好，只有領導重視，其他員工才會重視，才可能認真去做，所以本文開篇提到必須端正思想，高度重視才行。那么，在領導重視的前提下究竟應該如何去建呢？

任何一個存在的、處于運營狀態的企業，無論其規模大小，有無制度，都有其業務處理的做法和習慣，小規模企業的業務處理流程可能通過創始人的口授、傳幫帶甚至是自我摸索的方式形成、流傳，歷史較長或規模較大的企業可能或多或少都會有些制度及規定。這些做法、習慣和規定有的比較合理，比較統一，可做起來卻各種各樣；也有些雖然沒有出過什么事情，但卻暗藏著風險，因為以前沒有出過問題不代表沒有出問題的可能性。

因此首先要對這些業務流程進行梳理，識別業務過程中的風險有哪些，目前是怎么做的，應該怎么做更有效、風險更小。進行業務流程的梳理不是財務部的事情，也不是辦公室的事情，而是所有業務部門的事情。每個業務部門的經理都要對本部門所有業務的風險識別和風險控制負責，充分發動本部門的員工，采取多種行之有效的方式如討論、舉報、書面的反饋等形式識別本部門所有業務流程風險，分配不同層次的業務處理權限，并建立控制措施應對可能出現的風險，經常地審視這些風險，經常地審視業務流程是業務部門責無旁貸的事情。財務部門要對財務業務相關風險進行識別和控制，如資金的管控、財務信息產生流程的質量控制、財務信息系統的控制、財務與銷售、生產等基礎數據部門的協調等。要設計一些表單，或者通過信息系統將控制執行的記錄留存下來，常見的有驗收報告、應收賬款的催收記錄、經理人員的審批意見等。各個業務部門要有檢查制度，定期地對控制執行情況記錄進行檢查、核實，并留下檢查記錄。業務部門經理還要建立所屬業務范圍內舉報和揭發的通道。

控制執行得效果怎么樣，員工以怎樣的態度去對待，這是內控體系建設的另一個重要方面，也就是內部環境的建設。內部環境建設相對來說不是那么具體化，有些公司印有一些小冊子，所有的員工人手一冊，上面記載了應該干什么，不應該干什么，遇到各種問題應該怎么辦。這是文化建設的一個方面，其中會體現公司高層的意愿。但文化的形式多種多樣，各層領導在各種場合的講話和行為表現起到了更為直觀和顯著的影響作用，公司的標語、警示等也會有一定的提醒作用，哪些人得到了提拔、哪些人被棄之不用都會形成強烈的示范和引導。公司的文化和宣傳部門在這方面可以做很多事情。有些企業在本公司內部定期收集一些案例，哪些事做得對，有什么經驗；哪些做得不對，為什么，記載的全部是公司內各部門的人和事。因為大家都認識，都是身邊的人，會很感興趣，認真讀一下，被褒揚的自然得到莫大的鼓勵，被批評的也會銘記在心，這種喜聞樂見的形式會給公司控制的執行起到很大的積極作用。

最后，任何一項制度針對的都是某種情況下的特定風險，然而導致這種特定風險的外部環境是不斷變化的。比如公司的組織結構，公司的發展戰略，顧客的偏好，銷售渠道和方式，原材料的供應，科技的進步，自然環境的變化等。所以，沒有一種風險是永久的，也沒有一項制度是一勞永逸的，況且，任何制度時間久了難免在執行過程中大打折扣。公司應該建立內部控制的自我評價制度，評價曾經有效的制度是否還一直有效，評價曾經完整的制度是否已經變得片面，評價現在的制度究竟還需不需要。這種評價不同于上面所講的日常的檢查與核實，這種全面的、深刻的評價應該至少每二至三年進行一次，或者在有重大的經營環境變化（如重組、流程再造、重大組織結構變更、重大人更等）發生時進行。內審部門可以作為一個主要的組織者，但不是唯一的負責者，可以根據公司的實際情況，采用問卷調查、研討會和管理導向分析等多種形式，對公司內部控制體系的有效性進行評價。

五、如何進行內部控制的自我評價

一般來說，內審部門可以作為內部控制自我評價的組織者，也可以聘請外部機構作為智囊參謀和組織者之一，然而真正進行自我評價的主體還是各個業務部門――即各項風險識別、控制機制的制定者和執行者。因為具體到各個業務而言，了解實際情況、熟悉專業知識的還是業務部門，內審人員起到一個組織、監督和評價的作用，內審人員評價的內容應該是業務部門的自我評價過程是否可以驗證、自我評價結論是否恰當，而不應該評價具體的業務內容本身。

作為一個組織者和推動者，內審部門首先要向各業務部門展開營銷，即向他們宣傳和動員，思考并強調進行該項評價能夠為該部門帶來什么好處，通過自我評價能夠提供哪些顯而易見的績效的改善，切實讓業務部門理解自我評價能夠給本部門提供增值服務，而不是一項“壓下來的硬任務”或者是內審部門為了部門利益而跳出來“找亂子”。只有經過有效的營銷并贏得業務部門的充分理解與配合之后，內部控制的自我評價才有意義，才不會演變成為一項勞民傷財的“形式主義”累贅。

營銷之后，應該制定詳細的評價計劃。根據西方國家的經驗，計劃工作應該占整個內部控制自我評價工作的60%以上。為了最大限度地減少對正常業務的干擾并找出真正的問題所在，必須進行充分的事前規劃。首先要確定評價的范圍，對哪些業務部門進行評價，評價這些業務部門的哪些內部控制要素，牽涉到哪些具體業務、具體人員等等。其次要確定評價的方式，對不同的內部控制要素和不同的部門范圍，可能需要不同的方法。如對企業文化、正直的品格、人員的作風進行評價以及較廣范圍內的測試可能采用問卷調查更為恰當，而對治理結構、戰略等問題可能需要與高管人員進行深入的交談，而對驗收、賬務處理流程的控制測試可能需要更多的檢查、穿行測試等。一些經驗豐富的內審人員說，我不用去看、不用去查就知道下屬各單位的內部控制怎么樣。在司機接我的路上，我就會認真地觀察司機來的是否整點，著裝是否莊重整齊；然后問些問題，如汽車晚上停在哪里，是在公司還是自己家，出車是否打卡記錄，修車如何結算記錄等，從而就可以了解出這個公司的內部控制情況如何，根本不用查憑證。那么這種做法是否正確呢？非常正確，使用的方法叫做“詢問法”，可以管中窺豹，略見一斑。但是，如此了解的內容只是被審計單位內部環境的一部分，而不是全部，更不是內部控制系統的全部。司機沒有打領帶并不一定能說明賬務處理是否正確，業務處理是否合法，經營是否具有效率。他只能告訴我們這個公司的氛圍是什么。當然，同樣的氛圍下，行為有可能是一致的，也許公司的內部控制系統真的很差，但不能僅憑跟司機的談話就作出細致的評價。再次要考慮需要哪些人參加自我評價。一般來說，問卷調查需要每個人的參與，而訪談和研討會一般是中層及以上的主管人員或涉及到的相關業務的關鍵人員參加。因為中層主管以上的人員較為熟悉本部門的全面流程和風險。有些特殊問題的調查和測試則需要相關人員的回避。最后需要確定的是各個評價環節的具體執行時間，有些需要與相關參與人員事前協調，個別事項需要隨機和突擊的方式進行。

評價的實施過程有兩個關鍵點，一是要留有充分的記錄，包括問卷、訪談記錄、會議記錄和工作底稿等，以便事后整理得到恰當中肯的結論，而且也必須保存好以備核查。二是要有充分的互動，內審人員作為組織者，要充分調動業務部門的積極性，引導他們進行自我剖析，引導不同人員進行交流。記住，業務部門是評價的主體，千萬不要喧賓奪主。