崗位工作目標范文

導語：如何才能寫好一篇崗位工作目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考評范圍

全體在崗的干部職工。

二、考評的內容和標準

考評從德、能、勤、績、廉、學六個方面進行，具體內容如下：

1、考德

主要看鄉干部的道德水平，是否遵紀守法，遵守社會公德、職業道德和家庭美德，是否具有較高的責任意識、大局意識、公仆意識，是否能夠嚴格要求自己，樹立干部職工的良好形象。

2、考能

主要看是否具有一定的理論修養、業務水平和文化知識素養。具體從以下四個方面考核：是否有干事能力，確實能干出一番事業；是否有平事能力，善于化解各種矛盾，能保一方穩定和平安；是否有共事能力，能夠調動大家的積極性，共同干事；是否有解決突發事件的能力，能夠駕馭各種復雜局面。

3、考勤

主要看是否具有勤奮敬業精神，是否具有積極的工作態度和良好的工作效率，各項考勤目標是否優秀。主要考核出勤，值班、值宿，參加會議及臨時性突擊工作的完成情況。

4、考績

主要看本職工作完成情況、突擊性工作和鄉下達的任務指標完成情況。本職工作主要考核硬任務的完成情況和上級業務部門年終評比情況。突擊性工作主要圍繞各時期中心工作，黨委政府確定的突擊項目，采取隨時考核，年終綜合評定的辦法。

5、考廉

主要看是否具備清正廉潔的執政意識和艱苦奮斗的工作作風，是否嚴格遵守“四大紀律、八項要求”，是否能經受住各種考驗，做到一塵不染。黨委、政府中層以上的干部年初要作廉政承諾，年終進行述職述廉。

6、考學

主要看是否能夠按時參加各類學習培訓，是否認真聽講、記筆記、寫心得體會文章，是否能夠深入村屯進行調查研究，各項指標是否達到優秀。主要考核學習出勤、學習筆記、體會及調研文章篇數。

三、考核獎勵辦法

考評本著公平、公正、合理的原則，將考核指標量化成1000分，按目標責任制完成情況年終一次性兌現獎懲。單項指標得分上不封頂，不計負分。

（一）量化指標及評分標準。

1、考德100分

采取群眾劃票測評的方式，將群眾對每名干部職工測評所得平均分做為此項得分。

2、考能100分

采取群眾劃票測評的方式，將群眾對每名干部職工測評所得平均分做為此項得分。

3、考勤200分

以主抓機關紀律領導掌握的鄉干部考勤紀實為考核依據，按照鄉黨委印發的《考勤制度》進行考核。

考勤紀實無不良記錄的得滿分。上班、值班、值宿、開會時遲到或早退的，發現一次扣5分；發現曠工的一次扣15分。

年內曠工累計7天以上，事假累計一個月以上，病假累計三個月以上的，取消年度考評資格。

4、考績400分

實行上級主管部門評定、分管領導評定和本中心、站、辦其他干部評議三結合的方式進行考評。

分管領導評定200分，由分管領導根據日常掌握的干部職工工作情況，年末一次性打分；本中心、站、辦其他干部評議100分，采取內部劃票測評的方式確定分值；上級主管部門評定100分，本職工作任務目標圓滿完成的得70分，上級主管部門年終考評中列鄉鎮前五名的得80分，列前三名的得滿分。年度內本中心、站、辦被上級主管部門通報批評的，每次扣100分。獲得省、市、縣先進集體或先進個人的，分別加200分、100分、50分。

各中心、站、辦干部就服務對象來信、來訪不接待、不處理、推諉扯皮，造成服務對象越級上訪的，取消該中心、站、辦責任人年度考評資格，并視情節輕重，追究當事人責任。

有包村工作任務的，可獲得50分加分，按年終所包村目標考核得分百分比進行折算，做為包村工作得分。所包村、屯出現越級上訪事件和重大火災、交通、農機事故的此項不得分。

5、考廉100分

采取群眾劃票測評的方式，將群眾對每名干部職工測評所得平均分做為此項得分。

受過縣級以上（含縣級）紀律處分的，取消其年度考評資格。

6、考學100分

能夠按時參加各類學習培訓，認真聽講，認真記錄學習筆記的得滿分。每遲到一次扣5分，每曠課一次扣10分，學習筆記每少1次扣2分。

能夠在省、市、縣級報刊雜志上發表文章的，每篇分別加100分、50分、20分。

（二）考核獎勵辦法

1、黨委、政府成立考評領導小組，負責對干部職工進行考核?？荚u實行平時隨時考核與年初定崗位目標、年終個人述職、民意測評相結合的辦法進行。

2、副書記、副鄉文秘站網長目標責任制的考核得分，按其分管單位全體干部職工得分平均值計算；鄉長目標責任制的考核得分，按各位副鄉長得分的平均值計算；黨委書記目標責任制的考核得分，按所有副書記、副鄉長得分平均值計算。

3、經考評，得分不足500分的，確定為基本稱職或不稱職干部，按規定停發當年第13個月的獎勵工資；得分超過500分的，每超出1分，得1元獎金，并足額發放第13個月的獎勵工資。

四、組織領導

鄉黨委成立考評領導小組，具體負責鄉干部崗位工作目標考評工作。

組長：__x

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2、年度工作目標

（1）本辦法所指年度工作目標是：年初根據年度工作任務確定的各縣（市、區）年度工作目標、局屬科（室）工作目標。

（2）年度工作目標的分解，局屬各科室根據科室工作目標結合科室人員崗位職責分解細化到個人，并分階段制定個人年度工作目標責任表，作為年終對個人目標考核的依據。

（3）年度工作目標考核。

年度工作目標考核分為科室年度目標與個人年度目標考核兩部分。

局科室年度工作目標的考核由單項考核和全面考核組成，分半年和年終兩次考核。全面考核由局黨組及各縣（市、區）局局長，業務骨干組成考核組對市局各科（室）年度工作目標完成情況進行綜合考評，單項考核由各科室[本文轉載自[文秘站網-找文章，到文秘站網]申報3—5項單項工作，由考核組確定1—2項為單項突出工作。

個人年度目標考核將在日常工作中進行。各科室依據年初科室的工作目標分階段制作短期目標責任表，確定責任人和完成時間，每月對目標完成情況進行評比計分，所有考核表均存檔備案，作為年終個人總評計分的依據。

3、階段性工作目標

（1）階段性工作目標是指：根據局務會、局長辦公會安排部署的專項性的確定具體完成時限的工作目標。

（2）階段性工作目標考核。

①承擔階段性工作的科室根據工作任務，按照個人崗位職責將定工作任務分解到人，同時，分階段制定短期工作目標責任表，實行每月測評，每季評分；測評和評分均歸檔備案，作為個人年終總評、計分的依據，

②承擔階段性工作的科室實行工作動態周報制，階段性工作考核將以工作周報為主進行。

③階段性工作考核由市局黨組根據工作特點，確定考核組進行量化考核。

4、日常工作目標

（1）日常工作目標：不屬于年度工作目標和階段性工作目標內容的，由局務會，局黨組會，局長辦公會等確定的日常性工作。

（2）日常工作目標考核。

以局辦公室日常工作督辦情況通報為依據，由局辦公室根據工作完成情況對責任科室及責任人進行量化計分。

5、不良行為登記扣分。按照五個行政效能監察小組及四個工作督辦小組的日常不良行為記錄年終扣除個人及科室相應得分。

6、年終總評及獎懲

（1）先進科室：按科室的1/3評定先進科室，先進科室同時可確定3項單項獎。

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一、做好績效考核工作條件分析

（一）領導重視。領導重視，以身作則，敢抓敢管是抓好績效考核工作的前提。建立“黨組統一領導、班子齊抓共管、紀檢組織協調、科室各負其責、干部積極參與”的領導體制和工作機制，形成“抓龍頭與龍頭抓”的有效協調運轉，做到一級抓一級，促進層層抓落實，為國稅績效考核工作提供強有力的組織和領導保證。

（二）全員參與。首先要統一全體稅務干部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人參與考核過程，人人評判考核結果；再次要引導干部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創優的良好氛圍，以促進國稅工作的順利開展。

（三）創新載體。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調動干部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發展科學性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。

（四）方向明確。績效考核工作要以是否有利于提升國稅干部素質和激發國稅隊伍活力，是否有利于提升納稅服務、優化國稅形象、建立和諧征納關系，是否有利于加強征管，提高質量，確保稅收任務的圓滿完成為出發點，使工作有思路，行動有指針，考核有方向。

（五）崗責明晰。健全部門崗責體系，完善崗位目標責任制是實施績效考核的基礎。要合理確定出每個科室或單位所需設置的崗位數，崗位確定后再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求，通過定崗、定責、定權、定利等措施，將責任體現在崗位上，考核體現在崗責上，個人利益體現在考核結果上，真正實現全員平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，促使稅務干部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。

二、關于績效考核工作的幾點思考

（一）確定正確的目標。在制定工作目標時，必須依據“四性”，同時處理好四種關系。

首先是依據“四性”。一是目標制定的挑戰性。目標的激勵作用是毋庸置疑的，但是過低的目標就會缺乏激勵作用，只有高目標才能發揮最大潛能。在國稅工作中，正是我們不斷的為自己制定更高的目標，用挑戰創造激情，用激情帶動銳意進取，不斷實現既定目標，創造佳績，從而不斷推進國稅工作向前發展。制定工作目標要采用縱向比較和橫向比較相結合的辦法，從縱向上分析上年度各單位工作完成情況，從橫向上對比各單位工作的努力情況，在基準比較的基礎上制定出需要付出較大努力才能實現的稅收業務挑戰性目標，比如國稅收入任務的增長目標，以此形成爭先創優的良好氛圍，推進國稅的跨越式發展。二是目標制定的明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。國稅工作目標對整個國稅工作有導向、激勵、評價的功能，國稅工作的績效很大程度取決于工作目標是否準確、具體、全面。目標的制定不能是籠統、模糊、抽象的普遍性目標，如果目標太籠統、模糊、抽象，就會使工作無從著手，很難做到有的放矢的完成國稅工作。所以我們在制定國稅工作目標時對每一項工作任務都盡量采用可量化指標，以明確的工作目標指引國稅前進的方向。三是目標制定的現實性。目標的現實性是指在現實條件下是否可行、可操作、可實現。這就要求在制定目標時一方面不能樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的包括社會經濟發展、硬件條件、技術條件等因素，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。這就需要在制定目標時加強前期調研，綜合分析國稅工作中的有利因素和不利因素，依據國稅工作要點，制定出既要進取努力又要符合實際的可實現的目標。四是目標制定的差異性。因為存在著行業性質的差異、區域經濟的差異、職責的差異，所以國稅部門在制定工作目標時，依據各種差異性因素、依據各單位承擔的不同職責，建立下達既有公共目標又有差異目標的國稅目標體系。使各單位根據各自工作目標，采取符合自身實際的辦法措施，有的放矢地、創造性地、高效率地開展各項國稅工作，使各自任務目標落在實處。

其次是處理好四種關系。一是處理好高點定位和現實可行的關系。高標準、嚴要求是我們不斷推進國稅發展的有效手段，也是社會經濟快速發展的新形勢的必然要求，所以在制定目標時要高點定位，但這個高點需要有實現的現實基礎作保障，需要是現實可行的目標，也就是說，我們的目標既不能是好高騖遠的空中樓閣，也不能是因循守舊的固步自封，而是高點定位和現實可行的有機結合。在實際操作中既要體現了高點定位要求，又要體現因地制宜、現實可行的原則。二是處理好短期目標和長遠發展的關系?？茖W發展觀的基本要求是全面、協調、可持續，這一要求決定了國稅部門在工作中，必須正確處理短期目標與長遠發展的關系。工作目標既要避免為實現短期目標而急功近利，也要克服因長遠發展而忽視務實。要在不斷實現短期目標的基礎上，最終國稅工作的長遠目標。三是處理好硬性指標和軟性任務的關系。對可以量化的工作目標必須明確，權重系數的確定、數據的選取、計算與合成等要以公認的科學理論為依托，規定一定的指標，但有些指標不能用準確的數據來描述和表達，只能定性地加以闡述，這就需要我們在制定國稅工作目標時依據定性與定量相結合原則，處理好硬性指標和軟性任務的關系。對完成國稅收入任務、稅收執法過錯追究率、入庫率、退（免）稅審核率等采用硬指標，對執行力建設、精神文明建設、稅收宣傳月活動等采用軟性指標。四是處理好相對穩定與適時調整的關系。根據階段性工作目標和任務，考核指標應保持相對穩定，避免短期行為，減少大起大落，保持工作持續、穩定發展。但市場經濟環境下，社會經濟發展的變化比較快，比如宏觀稅收政策的調整、金融危機的爆發、行業發展的變化、各種疫情的蔓延都會帶來工作實際情況的變化，這就要求國稅部門要與時俱進，適時調整工作目標。

（二）統籌比重，堅持四項原則建辦法。一是堅持德才兼備、以德為先。正確把握德才兼備的辯證關系，始終把政治標準放在首位，注重品行，崇尚實干，突出考核領導干部的政治品質、思想作風、黨性修養勤政廉政和推動科學發展的能力。二是堅持以人為本，注重實績。突出注重實績的要義。以發展論英雄，以實績用干部，要既重增長速度，又重發展質量；既重當前成果，又重主觀努力和客觀條件；既重縱向比較，又適當進行橫向比較，引導領導干部創造經得起實踐、群眾和歷史檢驗的政績，促進干部的工作對人民負責、讓人民滿意。三是堅持群眾公認、社會滿意。堅持群眾是評價領導班子和領導干部的第一主體，貫徹民主公開的要求，充分體現群眾對干部考核工作的知情權、參與權、表達權和監督權，把群眾評價結果作為班子調整和干部使用的重要依據，將內部督查、社會監查、單位自查有機結合起來，構建網上網下、內外結合的全方位實績評價體系。四是堅持客觀公正、簡便易行。實事求是，科學分析，講求實效，力戒繁瑣，實行定性與定量相結合，全面、客觀、公正地評價領導班子和領導干部，增強干部考核工作的科學性和真實性。

（三）正確導向，凸顯三個要求設內容。要立足于為科學發展選干部、配班子、建隊伍、聚人才，著力形成有利于科學發展的用人導向為出發點，在內容設置上要凸顯三個基本要求，使考核要使考核內容更具有科學性、合理性以利于考核作用的發揮。一是堅持崇尚實干導向。把說實話、干實事、求實效和真出力、真流汗、真爬坡作為考核評價領導班子和考察使用領導干部的工作導向。二是堅持科學謀劃導向。重視在推動科學發展的實踐中考核評價干部，把落實科學發展觀的實際成效作為考核評價的基本內容，在重視結果性指標考核的同時，更加關注對工作思路、工作基礎、精力投入、作風轉變、效能提升、制度完善等過程性情況和發展趨勢的考核分析，推動領導班子和領導干部圍繞科學發展改進工作、提高水平、增強能力。三是堅持結合實際導向。根據不同層次、不同類型的特點，建立各有側重、各具特色的考核內容和指標，突出不同行業的考核重點，堅持共性內容與個性內容相結合，按照不同層次、不同類型的領導崗位職責和工作目標。以充分體現分類別、有針對性考核的要求，使考核與管理工作更加符合部門工作的實際。

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【關鍵詞】解讀 基礎 模式 保障

【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2013）01-0094-01

近年來，國家各級教育部門不斷要求各類職業學校，要注重提高教學質量，提升學校內涵建設。2010年12月2日，教育部召開了全國中等職業教育教學改革創新指導委員會第二次全體會議暨43家行業職業教育教學指導委員會成立大會，教育部副部長魯昕出席會議并發表重要講話。

一、對“教學過程與工作過程對接”的解讀

“教學過程與工作過程對接”一語道破了職業教育的本質對職業教育教學活動的期待，中等職業教育承載著為社會生產一線培養具有一定專業理論基礎和專業技能的中等專業技術人才的重任，是提高全社會勞動者素質的重要途徑，職業教育的專業應該培養出能夠適應一定行業、企業崗位需求的專業技術人才，因此專業是應該和行業、企業崗位相適應的。

中等職業教育培養的人才應該是直接成才。目前的人才培養程序是學校-頂崗-就業三步走，其中，頂崗是學生從學習走向工作的緩沖環節，是實現知識向工作能力遷移、學生身份向工作一線技術人員轉變、學習過程向工作過程轉變、學習任務向工作任務轉變的重要階段。在職業教育的常規教學及實踐中，如果以“教學過程與工作過程對接”設計人才培養模式、構思教學環節、改革教學方法，通過教學過程的設計，使學生在學習過程中自覺的培養轉變身份意識，將會調動學生深層次的知識探索意識。

二、增強“教學過程與工作過程對接”實踐實效性的基礎

1.以“教學過程與工作過程對接”為理論基礎，開展人才培養模式的構建與實踐活動。職業教育的基本要求是教書育人，傳授知識、培養技能、形成一定的職業崗位能力的中等技術人才，具備一定職業素養的、能適應一定行業、職業崗位需求的專業性應用型技術型人才。

2.以“教學過程與工作過程對接”開展教學實踐探索要實現幾個目標的對接。

（1）要注重教學目標和工作目標對接。目前眾多的教材是以學科知識體系為邏輯體系，組建教學內容，知識具有很強的系統性，知識目標為教學目標。但是，在開展“教學過程與工作過程對接”的教學實踐中，要注重調整教學目標及過程設計思路，變教學知識目標為工作任務目標，以工作任務目標為引領，工作完成必須的知識和技能為核心，組織教學活動，使學生通過在“目標引領、過程落實、體驗完成工作任務”的環節中構建知識體系，形成解決實際問題的職業崗位能力。教學目標和工作目標對接有利于探索構建新型教學模式。

（2）要注重知識目標和工作目標的對接?；凇敖虒W過程與工作過程對接”理念，在某種程度上可以認為，學習即是工作，工作即學習，從類比角度看，和陶行知先生的“教育即生活”理念一脈相承。

（3）要注重技能目標和工作目標的對接。工作目標的直接要求是工作者要具備運用相關知識和技術解決實際問題的技能，因此要圍繞工作問題解決所需的技能，進行專項技能訓練（表面需求，是顯性的），并在訓練中、對規范和相關知識（內在需求，是隱性的）不斷強化。

（4）要注重情感目標和工作目標的對接。在組織教學過程與工作過程對接實踐活動中，要通過多種方法，以典型的工作任務，培養學生的專業興趣。通常說“態度決定一切”，雖然不盡科學，但是中職的學生，如果沒有端正的學習意識，再好的情景、再好的模式，也不能調動學生主動地投身學習中，再好的教學組織，也不能產生預期的良好效果。

（5）要注重教學環節與工作流程的對接。教學環節轉變為工作環節，有利于引導學生不知不覺改變身份，全身心投入到學習中，同時有利于學生形成專項專業技能，形成職業崗位能力，也易于培養學生實踐能力、開發學生創新能力和自主學習能力。

三、幾種實踐模式和做法

1.在教學情境中構建“教學過程與工作過程對接”模式，在學校教學和實訓環境中實施。根據特定的企業、行業工作任務工作流程，編制學習流程，組合專業知識的學習和技能的訓練。

2.在工學交替中構建“教學過程與工作過程對接”模式，在學校教學環境和企業環境中實施。利用企業工作項目，開展教學實踐；擬定學習項目，設計工作過程，利用學習項目的組織，擬補企業工作項目的狹隘性和片面性。

3.在企業實踐中構建“教學過程與工作過程對接”模式，在企業環境中實施。學習目標立足于企業工作目標，而高于企業目標，具有一定適合的前瞻性和引領作用。

四、保障條件

1.教材的內容要求。教材理論知識要具備學科科學性（全面）、具備專業性（知識和技能和行業崗位能力緊密結合）、具備實用性（直接解決實際生產生活中的問題）、具備拓展性（知識、技能緊密圍繞某項職業崗位能力并具有一定的廣度和前瞻性）。

2.教師的要求。 “師者，所以傳道授業解惑也”。教師是學生與知識技能的橋梁，是教學活動的組織者、實施者。因此，學校教師隊伍建設尤為重要，要突出專業（學科）帶頭人、骨干教師的培養，要全面落實青年教師結對幫扶制度，校本培訓制度，專業教師下企業，制度化、運作規范化、緊密聯系學校實際，組織開展可行性活動。

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姓名： 部門： 商務管理部 崗位：成本控制員

一、2018年度工作總結：

1．崗位主要工作：

1) 按要求組織簽訂項目目標管理責任書；

2) 對簽訂項目目標責任書的項目進行考核兌現；

3) 對公司重點項目進行成本分析和總結；

4) 對分公司項目總分包結算進行復核；

5) 對直管項目目總分包包結算進行審核。

2．年度工作目標完成情況：良好

3．工作成績：良好

4．未完成事項：無

二、工作存在的不足及改進措施

1．工作存在的不足：造價知識認識不深，對外地的定額組價不明晰，影響工作效率；

2．改進措施：加深學習造價知識，提升造價水平

三、下一年度的工作目標

1．目標一：提高工作效率及準確度

措施：對以往工作進行總結，參加造價培訓

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1內部績效管理中的實際問題及“標準工作當量”的提出

在社區健康服務中心內部，如何衡量不同崗位人員因工作量組合不同所致差異的績效問題，已成為現代管理者的關注重點。例如，2名全科醫師1月份均提供1500人次的服務，全科醫生A提供了1300人次的診療服務、200人次高血壓病人的隨訪；全科醫生B提供了200人次的診療、600人次的規劃內疫苗預防接種、600人次的兒童保健體檢、100人次的生產訪視。這2名醫生誰的績效更高，以及如何評價，這需要采用一種“統一的工作量衡量標準”進行轉換，并直觀地衡量不同崗位、不同中心之間的服務量。為此，本研究在完成社區公共衛生項目的運行成本研究后，對社區公共衛生項目、社區基本醫療和管理共84個工作量進行了成本測算研究，并建立了以“標準工作當量”為參照單位，把84種工作量轉換成以統一的工作量衡量單位進行內部績效管理。

2社區健康服務中心內部績效管理的建立

2．1崗位的設置及崗位人數的計算

2．1．1全科醫學服務理念與崗位設置的關系真正意義

上的全科醫師是“以家庭為單位，面向個人，以人的健康為中心、提供健康管理”為醫學服務理念的，即：從服務項目來看，全科醫師對于固定或已建立服務關系的居民不但要提供常見病多發病的診療，同時還要提供預防保健等健康管理服務、?？萍膊〉霓D診負責等工作項目，是一種“綜合（多項目）、連續的管理”服務（一個人從胎兒期到老年），而不是既往那種“一個醫生只提供一個項目”的“?？苹漳Ｊ健?。因此，可以采用兩種模式設置崗位：①如果基于“綜合、連續”的服務理念，在崗位設置上，可以采用“服務流程”為主來設置崗位，如前臺服務、全科服務門診、護理及輔助部分。②如果采用“專科化服務”，則在“全科服務門診”中，就應該按?？葡盗蟹殖鋈漆t療門診、預防接種門診、兒童保健門診、婦女保健門診等多?？品枕椖縼碓O置崗位。

2．2．2崗位人數的計算

①崗位人數＝崗位負荷量÷每位工作人員每年所能完成的工作負荷量。其中“崗位負荷量”為“該崗位預計年總服務人次”。對于疾病診療，需要考慮“兩周發病率”、居民就醫習慣、政策引導、社區醫療資源等因素；而對于公共衛生項目而言，需要考慮社區人口結構特點、社區主要健康問題、公共衛生目標（特別是公共衛生的強制性要求）等因素，進行綜合計算。②每工作人員每年所能完成的工作負荷量＝1名崗位人員1年中的工作時間÷單人次服務時間。按照目前相關勞動要求及實際情況，1名工作人員1年平均上班時間為226．41d（除法定節假日、法定休息日后的工作時間），即1181．26h、108675．45min（每天法定上班7h）。以“社區常見病多發病的診治項目”的流程崗位為例，得出運行成本結果顯示，每提供1次“社區常見病多發病診治（不含門診治療部分）”的單位時間為20．05min，即1名全科醫生1年能提供8314人次的服務，同時還需要考慮全科醫師參加工作會議、培訓、學術活動的時間，根據相關強制性培訓要求，以及實際工作情況，這部分任務占用了全科醫師18．65％的比例，即在工作日內，只有81．35％的時間用于提供服務，即：每名全科醫生1年能提供7170人次的服務（見表1）。因此根據此數據，結合居民的“社區常見病多發病兩周發病率”以及“就醫習慣流向”，就可計算出崗位人數。見表2。③全科醫療門診醫生配備數＝服務人口×社區常見病兩周發病率×26．07×每次患病平均就診次數×居民到社區的就醫習慣流向比例÷7170。④公共衛生崗位人數＝為達到公共衛生設定目標所需要的服務量÷11620．25。社區公共衛生服務是與人群結構、社區人群健康水平、所需要達到的目標相關，往往是強制性要求（如婦幼保健的覆蓋率、預防接種完成率、慢性病管理率等），這些往往與人群結構及健康水平有關。

3崗位人員工作目標的設置與計算

崗位人員的工作目標設置必須以醫療安全和符合醫療服務規范為前提，以完成社區基本醫療和公共衛生任務、促進工作人員提高效率、鼓勵多勞多得、建立公平績效管理機制為目標。

3．1工作目標的設置

按“基本管理目標”、“工作數量目標”、“工作質量目標”、“科研帶教工作目標”等4大類進行設置。3．1．1一般基本管理目標的設置即遵從法律及相關規范、醫德醫風、考勤、機構整體管理目標的分擔，往往采用“一票否決”和“分級設定”（如違反1次、2次、3次等）按等級設置，也往往采用“每月考核”和“年度綜合”考核目標的達標情況。3．1．2工作數量目標的設定與計算由于“工作數量目標”與“工作質量目標”在一定程度上往往存在矛盾，即當工作數量超過一定額度后，工作質量就會隨著工作數量的上升而下降，就會導致醫療安全問題的發生概率上升和服務質量下降，因此，在工作數量的設定上，必須要有科學的依據。公式為：1名醫生的年度工作數量目標（平均）＝該崗位的年度目標÷從事該崗位項目的醫生數。3．1．3“封頂線”與“基本線”的設定工作數量目標采用“標準工作當量”為單位，當“1名醫生的年度工作數量目標（平均）”＞13944個標準工作當量時，說明人員的配備設置不足，需要增加人員，否則將出現服務質量下降；反之，當“1名醫生的年度工作數量目標”＜9296個標準工作當量時，說明人員配備過剩，效率下降。因此，我們以“13944個標準工作當量”作為“封頂線”，超過此線部分按此額計算績效（即超出部分不再獎勵）；以“9296個標準工作當量”作為“崗位最低業務要求量”（即“基本線”），實際業務量低于此線的則按“實際完成比例”發放基本工資，而績效工資則是參照“基本線”與“封頂線”之間部分進行計算，同時根據工作質量等級計算“有效服務量”，以此作為績效工資的參照，具體計算公式及方法見本文第4部分。3．1．4年目標與每月目標的設定由于機構內部的績效考核往往是“以月為單位”和“年終綜合”的方式，1年的工作數量目標需要在每月中進行分攤，而醫療衛生服務受人文習俗、季節性影響較明顯（如春節、季節轉換等），所以在設置“年度總目標”后，需要根據實際情況對目標進行分攤，我們根據近3年來深圳市社區健康服務中心服務量在每月的變化情況，制定了“每月分攤目標額度表”。見表3。另外，由于需要考慮職稱及崗位特點，對不同職稱人員給予一定的目標調整。

3．2工作質量目標的設定

每月的“工作質量目標”與年度的質量目標一致，或為了保證工作目標的完成，往往把總體目標略為調高（1％～5％之間）。

3．3科研帶教工作的目標設置

科研帶教目標根據實際需要以及職稱要求進行設置，往往把這部分目標設為“附加獎勵項目”或者獨立的考核項目，但列入常規目標有利于強化科研和教學任務的工作。

4崗位的績效考核

4．1采用“標準工作當量”設置目標工作及目標等級

包括基本工作量目標線、獎勵目標線、限制線。①基本工作量目標是指在正常情況下必須完成的工作目標，數量指標一般按：11620標準工作當量×崗位調控系數，當月目標＝年目標×當月分攤比例（見表3）；②獎勵目標線是指在完成基本目標后，提倡多勞多得和主動奉獻，一般獎勵目標線設置在：11621～13944個標準工作當量之間（即基本目標值的1．0以上、1．2以下）；③限制線是指為了避免工作人員為了單方面追求效率和數量，或為了達到單方面經濟利益而出現的以犧牲醫療質量和醫療安全，或因過度追求利益而犧牲個人休息時間，而導致服務質量下降的情況，一般限制線設置在13944個標準工作當量，超過此線者，不作獎勵并以13944個標準當量計算，同時設置“加重處罰條件”，如：因片面追求效率而出現醫療差錯或責任事故的，高于同條件下的正常處罰額度。

4．2根據情況設置“管理調控系數”

對于存在操作難度大，或比較薄弱，或本年度需要強化的項目，可以在“標準工作當量”計算的基本上，乘以“管理調控系數”（＞1．0），如在夏天進行“產后訪視”，原來為2．7183個“標準工作當量”，為了平衡此項工作，可以通過“管理調控系數”設置到2．0，即：調整后，每人次產后訪視為5．4366個“標準工作當量”。同理，對于需要弱化的項目，可以設以＜1．0的系數進行調控。

4．3設置績效分配標準

根據項目成本、補助經費的分配以及績效工資分配額度，設置合理的績效分配標準。每個“標準工作當量”值＝項目經費÷項目工作目標數量×可分配系數?？煞峙湎禂狄话惚Ａ?0％～15％的比例作為管理或機動分配預留，即在0．85～0．90之間，或根據實際情況設置，這部分預留，一是可以作為法定休假人員休假期間的平均獎勵，二是可作為年終獎勵。

4．4進行每個崗位的績效評價

4．4．1數量績效把每個崗位的現有工作量按“標準工作當量”進行轉換，可以直觀進行對比。4．4．2質量評價在項目的評價指標上設“重點指標”、“一票否決指標”、“等級評價指標”，對于指標的評價分別以“優秀”、“優良”、“達標”、“基本達標”、“不達標”（同時對于不達標者分ABCDE5級）、“一票否決”共10個級別并設置具體的等級評估細則，分別設以不同的質量系數：優秀1．2、優良1．1、達標1．0、基本達標0．8、不達標A級0．7、不達標B級0．6、不達標C級0．5、不達標D級0．4、不達標E級0．1～0．3、一票否決0。4．4．3綜合績效評價①已經達到基本工作量目標者：工作數量（標準當量數）×工作項目質量評價系數（0～1．2）；②未到基本工作量目標：工作數量（標準當量數）×工作完成度×工作項目質量評價系數（0～1．2）；③法定休假期間，根據每月的預留額度給予績效工資，一般給予平均值。4．5一人多崗位的績效管理對于一人兼職多個崗位，多數是采用“調整總體目標”或“崗位補助”的辦法，例如“香港大學深圳醫院”采用不同崗位設置不同目標，并分別給予相應的基本工資，若能夠完成所兼任的多個崗位的目標，那么基本工資采用疊加，績效工資與其他崗位一樣則采用工作量計算，如醫學部部長（純管理崗位）2．5萬元／月、全科醫師（純技術服務崗位）3．8萬元／月，若一名全科醫師既能夠完成純管理崗位的目標，又能完成全科醫師的目標，則其基本工資是6．3萬元／月。5人員績效與績效待遇計算人員績效待遇通過以下方式進行計算：“基本線”、“激勵線”和“封頂線”，其作用見圖1。①某人員的年待遇＝∑（每月待遇）＋年終獎勵；②某人員每月待遇＝崗位月基本工資＋月績效工資＋W（W為其他法定待遇的固定項目）；③某人員的年終獎勵＝（績效工資預留余額＋撥款獎勵額＋其他獎勵項）÷機構人數×該人員全年完成目標等級系數。圖1“基本線”、“激勵線”和“封頂線”與人員績效待遇的關系6討論本文中所采用的“標準工作當量”是以“1人次的規劃內疫苗預防接種”為參照計算單位，在實際運用中，也可以采用以“社區常見病多發病診治”作為1個標準當量，并根據表1的轉換比進行轉換。采用“標準工作當量”為參照，可以直觀地進行工作效率的分析，特別是在社區健康服務有2大類、16個工作項目、84個不同的工作量來講，同時以此為統一的工作量計算，進行績效管理，可以達到“采用簡單的量化指標”代替復雜的項目計算。更重要的是，對于不同構成比的醫護人員，在進行績效工資分配時，更加簡化和具可比性。采用“標準工作當量”不但可以進行機構內部的績效管理，還可以進行機構之間的直觀量化比較。當然，采用標準工作當量進行機構內部的績效管理也存在一定的不足，如每個工作人員需要分別統計工作量、每個項目的工作質量并進行計算，這部分工作如果采用純手工操作費時費力，在實際運作中，可以采用優化業務系統或者采用EXCEL工具進行改進和提高效率。服務質量與服務效率在一定程度上屬于“矛盾狀態”，即當服務數量超過一定額度時，服務質量就會相應下降，這種狀況也就是現階段大型綜合醫院所存在的問題。

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受聘方：_________________（簡稱乙方）

根據《中華人民共和國教師法》、《中華人民共和國高等教育法》等有關法規的規定，根據_________大學教學、科研及學科建設等任務的需要，_________大學聘任_________為______職務，具體聘任單位為____________，經雙方平等協商，依法訂立本合同。

第一條 聘期

本崗位聘期為___年。聘任期滿，視聘任雙方需要，決定是否簽訂繼續聘任合同。

本次聘期自________年________月________日至________年________月________日。

第二條 乙方的崗位工作目標及任務

（注：本條內容由學校授權聘任所在具體單位，結合所在單位聘任學科的具體情況，進一步明確、細化，務求做到明確、具體、可操作。）

一、乙方在聘期內該崗位上應完成的工作目標：

二、乙方在聘期內應履行的工作任務：

1．教學任務：________________________________

2．科研任務：________________________________

3．學科建設任務：________________________________

4．人才培養任務：________________________________

5．其他任務：________________________________

第三條 權利和義務

一、甲方權利（具體內容由甲方授權具體聘任單位落實）

1．根據國家有關規定以及本崗位工作目標、任務，對乙方進行管理。

2．依照國家法律、法規及學校的有關規定，對乙方進行考核和獎懲。

二、甲方義務（具體內容由甲方授權具體聘任單位落實）

1．依法維護乙方應享有的各項權利。

2．為乙方提供完成崗位任務所必須的良好工作和生活條件。

3．為乙方提供完成本合同規定的工作目標及任務所需要的校內相關政策。

4．乙方在聘期內做出重大成就的，甲方積極推薦申報有關獎勵。

三、乙方權利

1．乙方按照___________________大學的有關規定，享受按國家規定提供的工資、保險、福利及校內津貼等其他待遇；

2．享受甲方為其提供的工作和生活條件；

3．甲方如不能按規定履行其應盡義務時，有權向上級有關部門進行申訴。

四、乙方義務

1．認真遵守《中華人民共和國教師法》及國家有關法律法規；遵守甲方的各項規章制度；

2．聘期內保證全職在甲方所聘崗位上工作；

3．全面履行所聘崗位職責，完成所聘崗位的工作目標及任務；接受甲方的監督、考核及管理；

4．乙方在聘期內所取得的教學、科研等成果均屬職務成果，其發表有關論文、著作或申報有關獎勵、專利和科研項目及經費等，均須同時署乙方及甲方名（即必須同時署作者及作者單位，作者單位只能署甲方名）。

第四條 考核（具體內容由甲方授權具體聘任單位落實）

1．甲方每年按確定的崗位目標和工作任務對乙方進行年度考核?？己藭r，乙方須向受聘具體所在學院或單位的學術委員會匯報履行崗位職責情況和工作進展情況，并提出下一年度的工作計劃。學院或單位根據學術委員會意見確定考核結果，考核結果報學校備案。

2．對考核不合格者，甲方可以解除聘任合同。

3．甲方在三年聘期結束后根據聘任合同和工作任務書對乙方進行評估（具體評估辦法另定），決定是否續聘事宜。

第五條 合同的變更與解除

1．乙方在聘期內如不能履行本協議所規定的職責，考核不合格或有違法違紀行為，甲方有權予以解聘，終止本協議，并由甲方解聘文件。

2．乙方在聘期內因特殊原因提出辭聘的，需提前三個月向甲方提出申請，經甲方同意后，方可辭聘，并視具體情況承擔相應的違約責任。

3．聘任期間如發生雙方無法預見、無法防范，致使合同無法正常履行的事由，需要變更或解除合同的，聘任雙方應按照國家有關規定妥善處理。

第六條 附則

1．本合同一式三份，聘任方及受聘方各持一份，具體聘任學院或單位留存一份；本合同于受聘雙方當事人簽字蓋章之日起生效。

2．除發生不可抗力因素致使合同無法履行外，雙方應嚴格履行合同中的各項條款，如發生爭議，雙方應協商處理，對合同有關條款的變更，應征得對方同意。

3．本合同如有未盡事項，應由雙方協商，做出補充規定。補充規定與本合同具有同等效力。

甲方：________________________

法定代表人簽字：______________

_____________大學蓋章：_______

________年________月________日

乙方簽字：____________________

________年________月________日

具體聘任學院或單位負責人簽字：

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一、職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最后的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：

l，部門kpi指標考核（tp）：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

2，崗位工作目標考核（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：

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（一）降低醫療成本，減少患者醫療費用。目前，我國的醫院除了私營醫院、股份制醫院等盈利性醫院以外，還有很多國有的非盈利性醫院，不管是什么性質的醫院，其醫療成本的支出都會直接影響到患者的醫療費用支出。而近年來我國居高不下的醫療費用正是醫患矛盾中的焦點。因此，醫院積極運用績效管理來實現成本減少，對減少患者支出具有重要作用，對于解決“看病貴”的社會問題也有重要意義。（二）降低綜合成本，提升醫院競爭能力。醫院開展績效管理，重點是通過對人的效率進行全面管理來發揮綜合成本控制的功能，其中既包括人力資源的有效利用和服務效率的提高，又包括減少醫療資源浪費和冗余人員支出?？冃Ч芾硗ㄟ^對醫院所有工作人員的工作業績情況進行記錄和考核，然后根據考核結果來實施物質和精神獎罰，來實現促進單位整體效能提高的目的。（三）提高醫院工作效率?？冃Ч芾淼膶嵸|就是效率管理。運用績效管理實施醫院成本核算，可以將績效管理與財務管理的目標有機結合，通過績效管理的各種辦法來控制醫院各個科室及所屬部門之間的協作，使得各個科室與部門的工作目標始終與醫院的整體工作目標保持一致。同時，由于成本核算能夠清楚的量化績效管理的經濟效果，所以能夠讓績效考核的依據更為準確和合理，從而起到促進醫院工作人員整體效能的作用。

二、醫院績效管理、成本核算及兩者聯系

醫院的績效管理，是指醫院對其工作人員實施個人貢獻考核，并依據考核結果對其給予激勵和懲罰的管理行為。主要內容包括，先根據醫院總體目標進行層層分解落實，再依次落實到科室、部門、所屬機構，最后落實到個人，具體制定為個人崗位職責和崗位目標；然后是對工作人員的工作目標完成情況結合其出勤率、工作態度進行考核；最后依據考核結果來對工作人員實施激勵或懲罰。對于醫院的績效管理而言，制度是基礎，考核是重點，落實兌現是關鍵，核心在于公平公正，全面完善的績效管理能夠充分調動工作人員的積極性，有力的促進各項工作順利推進，能夠有效促進醫院實現整體工作目標。醫院成本核算的主要內容是通過記錄和分析醫療衛生服務過程中發生的人、財、物等耗費，將其歸結成為相關經濟指標信息的管理活動。作為財務管理的基礎工作，成本核算的主要目的是節省醫療資源，創造更多效益。目前醫院的成本核算主要有全成本法、病種法和項目法三種。醫院績效管理與成本核算之間具有十分緊密的聯系。第一，成本核算本身就包含了人力的消耗，績效管理的目標之一是提高人的效率，有效的績效管理能夠降低人力成本，也就是說，績效管理對成本核算具有正向影響作用；第二，成本核算能夠清晰的反映人、財、物消耗情況，可以為績效管理提供清楚的信息反饋，從這一點來看，成本核算對于績效管理具有重要的參考作用；第三，成本核算數據作為醫院的財務管理目標依據，對醫院整體工作目標制定發揮了重要影響，而醫院的績效管理必須以完成醫院整體目標為前置條件。因此從這一角度分析，成本核算對績效管理具有導向作用。

三、改進成本核算工作，完善績效管理體系

（一）重視成本核算工作，實施360度無死角成本核算和成本控制。成本核算涉及醫院的多個科室和部門，只有充分重視成本核算工作，才能發揮這項工作的功能。醫院領導、中層干部要帶頭宣傳成本核算工作的好處和必要性，向職工傳遞成本核算的相關工作理念，在全院逐步培養成本核算意識。此外，成本核算的關鍵在于數據的精確性。而做到數據精確的前提是數據收集必須全面廣泛，不留死角。因此，醫院的成本核算必須把所有支出和費用全部納入到成本核算和控制體系之中，要對所有科室的成本費用進行歸集和控制，同時在此過程中，還要做到全院成本核算和控制工作的規范性。（二）注重現代信息技術應用，優化成本核算人員知識結構。成本核算工作牽涉的數據多，處理起來較為繁瑣和復雜，在工作中引入計算機相關軟件來輔助工作完成，則能夠起到事半功倍的效果。醫院在這方面要加大硬件和軟件投入，建立專項資金來購置計算機設備和相關軟件，對于一些屬于本院特有的個性化需求，還可以聯系軟件公司，專門根據醫院的具體要求來編制專屬軟件。此外，醫院還要緊跟醫療行業的財務核算制度變化，組織醫院涉及成本核算的相關人員系統學習新的成本核算方法，以及新工作軟件的使用方法，以達到優化員工知識結構，幫助其提高業務工作技能，更好完成工作任務的目的。（三）設置科學合理的績效評價體系。構建科學合理的績效評價體系是保證績效管理成效的重要前提。醫院在這項工作中主要注意以下幾個方面：第一，制定好工作目標和崗位職責，對于醫院整體工作目標要層層分解落實，對于工作人員的個人崗位職責劃分要明確具體，其工作要求要結合實際，既不能高得離譜也不能無要求；第二，制定好考核辦法，對于能夠量化的指標必須量化考核，同時在考核辦法中還要引入民主機制，讓職工群眾來參與考核并占一定權重，以保證考核的公平性；第三，做好平時的工作記錄，將其作為重要的考核依據。（四）建立和完善績效考核機構，做好醫院成本核算和績效管理的銜接?？冃Ч芾淼膶ο笫侨耍鋵嵤┱咭彩侨?，建立一支業務能力強，綜合素質高的考核團隊對于工作的成敗具有重要影響。醫院應建立有醫院領導、人力資源管理人員和職工代表參加的績效考核機構。并定期將考核結果通過醫院宣傳欄、局域網等渠道進行公示，接受全院干部職工的監督。最后，還應該依據考核結果及時兌現相關待遇。此外，還要做好醫院成本核算和績效管理的銜接，一是將一部分成本節余用于職工績效管理中的激勵資金，供工作成效突出、為單位增收節支作出較大貢獻的工作人員分配；二是將成本核算數據作為績效管理的關鍵指標；三是績效管理必須在成本核算的范圍內開展，不得超出成本預算。

據上述的分析可知，醫院在運用績效管理實施成本核算的工作中，必須重視成本核算工作和現代信息技術應用，實施360度無死角成本核算和成本控制，同時建立好績效評價體系和績效考核機構，做好醫院成本核算和績效管理的銜接，以實現績效管理與成本核算有機結合，良性互動的工作目標。

參考文獻：

[1]徐莉.醫院成本核算與績效考核探究[J].當代會計,2015(8):55-56.

[2]劉泉.醫院成本核算與績效管理存在問題思考[J].現代經濟信息,2015(21).

篇10

成功的績效管理是從績效計劃開始的。每一年的年初，經理人都應該把工作重點放在績效計劃的制定上。績效計劃做得是否到位，是否有效，可以說決定了績效管理的成?。∧敲?，究竟應該如何制定有效的績效計劃呢？

制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

第一步，全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業戰略的實現提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

第二步，詮釋企業的發展目標

績效管理是為企業戰略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰略。經理人和員工都應該了解企業的戰略，了解企業發展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業發展目標的層層分解。

同時，企業領導詮釋企業發展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業發展目標了解越多，那么就越容易認同企業的發展目標。通過企業發展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

第三步，將企業發展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自于企業戰略目標的分解。不但企業的發展目標可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔部門，其工作目標也與整個企業發展目標緊密相連。

經理人要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，經理人審核員工制定的績效計劃

經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計劃必須是可執行的；R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的；T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

經理人審核員工的績效計劃，可以發現員工的真實心理，可以根據每個員工的具體情況對癥下藥。

第六步，經理人與員工就績效計劃進行溝通

經理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發點；經理人要首先肯定雙方一致的部分；經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協商。

第七步，經理人與員工就績效計劃達成共識

績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。

經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：

員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些？

員工的具體工作任務目標有哪些？

員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？

哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對員工的考核，主要指標有哪些？

員工在行動過程中可能會出現哪些主要障礙？

經理人會對員工提供哪些幫助？

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。

第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數據來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。

很多企業的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

第九步，經理人協助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

經理人要善于協助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監督并控制員工行動計劃的實施情況。

第十步，最終形成績效協議書，雙方簽字認可

績效計劃制定最后一步，就是形成一個經過雙方協商討論達成共識的協議書——這就是績效協議書?？冃f議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。

績效協議書主要在于明確當事人的績效責任，并且經理人和員工雙方都要在該協議書上簽字認可。