班組長培訓總結范文

導語：如何才能寫好一篇班組長培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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孔主任在開學典禮上發表講話，要求我們在此次培訓中要做到學有所得、學有所用、學以致用，始終鼓勵著我。決心一定要把學到的先進班組管理理念，帶到實踐中去，為企業的發展做出貢獻，成為新時期的新型班組長。

我們的培訓課是拓展訓練。項目雖然是一些小游戲，但是給我啟發很大，印像最深刻的是畢業墻，他需要的就是這種團隊精神，每個成員都要團結一心，互幫互助發自內心的自信，去為了同一個目標而努力。其實對于一個團隊來說，團結、互幫互助、自信也可以激發他們對你更加的信任與擁戴，這只會使你更方便、高效的領導這個團隊去完成目標?，F代社會就像一場戰爭，每個人必須有很強的團隊意識才能使你所在的團隊利于各種環境中，戰勝困難。作為班組長的我要帶好自己的團隊，關心、信任、團結每一個成員，形成一個有戰斗力的班組，才能順利完成企業交給的各項任務。使我更加的了解到“沒有完美的個人，只有完美的團隊?！边@句話的真是含義。

理論課是學習班組的建設與管理、法律知識。如何做好兵頭將尾。在課上老師很直觀的提出了如何做好班組長的基本要求和應該具備的素質。出色的管理干部應具備組織能力，第一是組織好自己，第二是組織好部署。一個不懂得規劃自己的人無法去組織他人，也無法帶領團隊去實現既定目標。交流與溝通協調能力是人際交往能力的一個重要體現方面，在班組管理實際中，因不注重溝通協調或技巧不對而導致工人與班組長之間，班組長與同級部門領導之間產生誤解，引起不滿的事情常有發生。要想營造一個和諧的工作環境和氛圍，注重人與人之間的溝通協調和技巧就顯得尤為重要了。只有具備組織協調能力，做好交流與溝通才能建立完美的團隊。這堂課使我們在理論上得到了培訓，在能力上得到了升華，為以后的班組建設奠定了堅實的基礎。

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關鍵詞:企業班組長；選拔；培訓；意識；能力

一個企業,蓬勃發展,布滿活力,靠的是企業領導英明的決策和基層班組共同的努力。一個班組,精誠團結,拼搏進取,靠的是班組長精心的管理和熱忱投入。我們企業最基層的生產單位就是生產班組,班組對一個企業,好比家庭對于社會,他們的生存狀態對于企業來說十分關鍵。家庭不穩定,必然造成社會不安;班組不穩,必然造成企業不安?？梢赃@樣說,生產班組是企業大廈的基石。而生產班組的指揮者是班組長。班組長能否將企業的安全管理有效性深入到班組的安全建設，是能否大幅度降低企業的傷亡事故，實現企業安全生產的關鍵，由此可見班組長在企業生產中的重要性。

企業的安全生產和經濟效益好壞，關鍵在于班組安全工作的好壞。所以班組安全建設的成效大小，取決于班組長對安全生產的認識程度及所具備的安全技術知識水平和實際的組織協調能力。因此，企業必須抓好班組長選任與后續的安全培訓教育，使之真正擔負起最基礎安全生產指揮、組織和第一責任人的角色。那么，如何使班組長擔負起這個前線最基礎安全生產第一責任人的角色呢？筆者認為：對班組長選拔與安全培訓，是確保企業安全生產，取得好的效益的關鍵。

第一，選擇一個德才兼備的班組長是關鍵。班組長是企業各項安全生產指標的直接落實責任者，班組長作為各企業基層單位的“兵頭將尾”，工作在現場管理的最前沿，肩負著指揮控制安全生產的重任。因此，班組長素質的高低直接影響著班組的安全管理，這就要求班組長應該具備很多方面的條件，主要體現在這些方面：有較高的文化水平、較寬的知識面，較強的專業技能、較好的組織協調能力，還要有一定的領導決策能力，政治素質和涵養更是不可或缺的，沒有這一條，本事再大、水平再高、也不行。

具體講，作為班組長，一是要有集體榮譽感，有進取心。班組長要團結同志，帶領全班人員努力開拓進取，沒有責任感是不行的，責任心不強也是不行的。二是要掌握較寬的知識面?！按蜩F先需自身硬”。作為班組長沒有過硬的技術是不能服人的，要利用業余時間多學習，工作時間多實踐，遇到問題多思考，日積月累，積少成多，把自己鍛煉成本專業的專家，處理問題的行家，班組長必須對所有設備在正常生產過程中出現的各種問題和突發事故能夠盡快處理或在短時間內對事故拿出處理意見。。三是班組長要掌握一定的管理知識。班組長除了帶領全班人員做好日常生產運行、設備檢修外，還必須做好班組的日常管理工作，使班組工作有條不紊地進行，不僅環境井然有序，還要管理富有特色。要做到這些就必須具備一定的管理知識。四是班組長必須注重自身綜合素質的培養和提高。言談舉止、待人接物、為人處事等各個方面都要出類拔萃，只有這樣才能樹立良好的形象和權威，更好的組織班組工作。五是班組長要樹立正確的人生觀和苦樂觀，要敢于吃苦、樂于奉獻，見困難就上，見榮譽就讓，充分發揮模范帶頭作用，把大家緊緊團結在自己的周圍，這樣才能極大地調動每一個人的積極性，為圓滿完成廠部、站庫交給的任務做出應有的貢獻。

所以,我們在班組長的選拔任用上一定要考慮這些。通過考核合格后再任命為班組長。

第二，必須重視和加強對班組長的安全教育工作，經常性地組織本單位安全教育和派出去接受正規專業的安全教育，不斷提升班組長的政治思想和安全生產技能的整體素質。

通過培訓，使班組長樹立起四種意識和具備兩種能力。

樹起四種意識：樹立教育為先意識。要以崗位安全操作為重點抓安全教育。這是因為崗位安全操作規程十分具體，明確地規定了職工的安全作業規范，每一個職工不但要牢記，更應將其融入工作、指導工作。班組長要以此為目的持之以恒首先抓好安全教育，使職工牢固樹立起安全意識和具有精湛的技能。樹立超前意識。所謂超前意識是指班組長對班組安全工作要有預見性、敏感性、超前性。如果班組長沒有這種超前意識，就抓不住安全工作的要害。班組長一要吃透有關安全的法律、法規的精神實質，弄清上級對安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生產技術，對生產流程、生產設施了如指掌，對設備安全隱患有預測，使設備保養有的放矢，保持設備的良好狀態；三要了解和掌握班組的安全狀況，分析員工思想動態，注意情緒變化，對容易發生事故的崗位、工種心中有數，超前工作，穩定隊伍。樹立起監督意識。監督分事前監督和事后監督：事前監督，既上班前的監督，包括上崗人員的體力、精神狀態、作業環境及事故隱患整改情況的確認，這是保證安全生產的前提條件。事后監督：一要加強對周圍環境和設備狀況的監督，一旦發現隱患要及時處理，把事故消滅在萌芽狀態；二要加強對員工上崗前安全防護準備工作的監督，發現忽視安全的現象及時制止；三要加強員工在生產過程中執行安全規章制度的監督；四要加強對重點人員、重點崗位的安全監督，確保安全生產。樹立事后總結意識。班組長抓好安全工作，一要總結成功的經驗，找出成功的秘訣；二要總結失敗的教訓，找準失敗的原因，使二者上升為理論，以指導今后的安全工作。

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關鍵詞：細化管理 機制建設 組織培訓 方法途徑

1.現實工作中班組長執行力的現狀

1.1貫徹上級精神打折扣，有章不循，對待安全懷有僥幸心理；港口生產經過多年的管理運行，積累了許多經驗和教訓，已經形成了一整套完整的規章制度，規范著每個人的工作行為，雖然這些規程、制度和標準健全完善，但是有章不循、有矩不依的現象依然存在，例如：無票作業、違章指揮、違反勞動紀律等，而由此所引發的事故也時有發生。

1.2班組內部管理失控，缺乏細化管理；班組管理包括安全管理、日常生產管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常這些管理工作都是由班組長負責，交由班組成員執行，雖然這些都是一些基礎工作，但是管理內部失控現象依然存在。

1.3班組缺乏凝聚力，作風拖沓, 組織渙散；沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，尤其是一些年齡大的班組長，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。

2.班組長執行力欠缺的原因

2.1班組長執行力意識較差；由于知識結構、文化層次、業務技能等方面的原因，班組長對執行力、執行文化缺乏深度認識或者只停留在模糊階段, 對個人執行力或班組整體執行力與企業的關系不關心、不考慮, 對執行力的提高不主動、不積極。

2.2班組長及班組成員的流動性較差；港口輪崗制脫節，造成了思想的守舊，以致抱殘守缺的情況嚴重，對待班組工作是一種長期循規蹈矩的生產活動，本身較為枯燥乏味，如果再缺乏責任心，一些工作和生活中的煩惱也時而被帶進本職工作中, 影響到工作的規范性開展。

2.3班組長的交流與溝通能力；班組長日常溝通能力，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息問題，如與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；與班組成員溝通，了解其工作、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見。

2.4班組長教育與培訓；班組長作為引領班組的中堅力量，班組長的培訓需求存在與實際脫節，沒有做到“缺什么，補什么”的原則，培訓內容沒有能夠針對班組長的現有崗位需要以及未來發展的需要綜合考慮，造成了培訓工作夸夸其談、浮漂應付的現象。

3.班組長教育培訓的有效方式

3.1學習型班組長培訓的針對性；創新培訓需要三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。

3.2創新班組長培訓的內容；創新培訓內容，要圍繞企業目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。培訓形式，堅持多渠道、多形式、個性化，可增強培訓過程中“教”、“學”雙方之間的互動性，如班組長培訓可采用了理論學習和現場教學相結合的方式，學習內容突現了“量身定制”的原則。

3.3拓展學習型班組長培訓的梯隊延伸效應；要樹立“以培訓促進發展，以培訓帶動班組成為優秀團隊”的理念，通過班組長素質和能力的提高帶動員工隊伍建設，提升員工學習能力、執行能力、創新能力。學習和工作不能截然分開，俗話說，磨刀不誤砍柴工，我們要引導員工樹立“讀書、思考、實踐、總結”全新的學習理念。

4.持續提高班組長執行力的途徑

4.1加快制度建設, 明確班組長執行力標準；班組長的執行力很大程度上就是落實班組內部一整套規章制度的能力。因此，要建立健全班組內部一整套規章制度，使之達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范，建設這樣一套制度需要堅持自下而上的原則。

4.2建立有效的監督考核機制；有效地監督考核機制是提高執行力的關鍵。建立班組建設領導考核小組, 在明確班組管理職責的基礎上,以提高執行力為重點, 制定實施各班組長執行力建設工作考核管理辦法, 把班組長執行力建設列入部門業績考核, 增強部門和班組成員抓執行力的責任感。

4.3加強班組作風建設, 塑造企業執行力文化；執行力文化是企業文化的一部分。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。

4.4提高班組長素養, 打造一流的執行團隊；一個班組的執行力如何, 班組長起著非常重要的作用。要將班組長培養成一支思想文化素質高、 基本管理技能精、綜合業務水平強的骨干隊伍。只有班組長自身業務精, 才能帶隊伍, 才能帶出執行力強的隊伍，通過班組長自身的示范和榜樣作用, 把自己過硬的技術和作風潛移默化地傳導到班組成員身上, 從而提升班組整體的執行力。

基于以上所述，我們在實際工作中，應該針對班組長培訓和執行力的現狀，加強班組的體制建設，建立完整的班組管理模式，加強團隊建設，增強班組管理的系統性和執行性，有序地培養出一批優秀的基層管理人員，增強企業管理效率，推動企業不斷地向前發展。

參考文獻：

[1]《學習型班組創建指導讀本》，2005.7

[2]《知識型職工培訓讀本》，2005.7

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這些年來，新疆鋰鹽廠工會一直把抓班組建設工作做為工會的一項重點工作來抓。圍繞企業的生產經營目標，不斷探索和完善管理工作中方式方法，通過培訓指導、樹立典型、評審驗收等，培養班組員工的認同感、信任感、自豪感、愉悅感。使班組建設工作日趨走向完善化、制度化、規范化軌道。

一、班組長協會的組建有力地推動了班組建設工作走向成熟化。不斷實現班組建設、體制、活動方式的創新。

班組建設工作上的創新來源于思路上的創新，班組建設工作能否抓好，班組長起著至關重要的作用。基于這種認識，組建了班組長協會，制定了班組長協會章程。班組長協會的組建，使班組建設工作有了自己的運行模式。在班組長協會的領導下開展班組建設工作。多年來，在行政的大力支持和班組長協會的領導和帶動下，班組建設工作有了長足的進步，班組長的行為職責得到進一步的規范，班組的整體素質有了明顯的提高。特別是通過每年一至兩次班組長協會年會的召開，給更多的班組長提供了一個學習、交流、切磋、增長才干的平臺和機會，使班組長學到了許多班組管理的經驗和做法，同時通過交流與對比，班組長們也看到了自己在班組管理工作中存在的不足；使班組長們從這里日趨走成熟。通過多年來的培養，現在有些班組長有的已步入了更高一層的管理工作崗位，成為多面手、管理者。

今年元月份，廠工會組織召開了一年一度的第十次班組長協會年會，廠各位行政領導都參加了這次會議，并對這次會議給予了高度的重視。廠長、黨委書記分別對大會做了重要講話，對班組長提出了殷切的希望，要求班組長在生產工作中，發揮好“兵頭將尾”的作用，在企業的改革發展和穩定中做出更大的貢獻。這次會議極具影響力和凝聚力，也為班組長們做好日后的班組工作提供了精神動力和工作干勁。

二、實行班組“三級”升級競賽，使班組建設工作邁向新臺階。

班組“三級”升級競賽的實行，是我們在班組建設工作上的一項舉措，也是在總結了以往班組建設工作不足基礎上的一種嘗試，其目的在于加快班組工作上臺階。

班組“三級”升級競賽主要實行開展合格班組、先進班組、紅旗班組“三個”臺階的競賽。

一是合格班組的競賽，這是開展“三級”升級賽的基礎，也就是說首先要達到合格班組（即安全標準化班組）競賽條件，才能進一步的升級，為了避免多頭競賽，我們把合格班組和安全標準化班組達標結合一起開展。

二是先進班組競賽，這是開展班組升級賽的中間環節，必須在已達到合格班組基礎上進行升級，其升級的內容、要求更高于合格班組，這意味著班組工作又向前邁進了一步。

三是紅旗班組競賽，這是先進班組競賽的延續，是開展“三級”升級賽的最高級別的班組升級競賽。是否達到紅旗班組是衡量班組工作有無深度的一個尺度，也是班組創優的一個標志。

自從開展班組“三級”升級賽以來，得到了較好的效果，有力的促進了班組與班組之間的互動和交流，增強了班組的競爭意識和創先意識。因為每一個級別的競賽都是嚴格規定了升級條件，規范的考核細則，如果不經過努力是達不到升級考核目標的，這樣以來，班長思想上就有了壓力，他們必須要制定出自己班組創先計劃，在什么時間內晉升到什么級別，從而躍上一個新高度。當然，在班組“三級”升級競賽的每個環節，我們都力求做到嚴格把關，做到成熟一個，驗收一個，命名一個，注重實際效果，而不是圖數量看表面。目前全廠已有56個班組達到了合格班組，8個班組率先跨入了先進班組行列。并為達標的班組長及班員按月兌現。

三、開展創建學習型班組活動。

創建學習型班組是學習型企業的基石，我們在創建學習型班組建設中，一是立足抓員工的思想認識，讓員工充分認識到學習的重要性，樹立主動學習、終身學習的理念。倡導在學中干，在干中學的思想，培養員工的創新意識和創造性才能。廠工會根據“創爭”工作要求，為各個班組配備了創建學習型班組讀本，爭當知識型職工讀本、細節決定成敗等書籍。規定了班組每周學習不少于一次，采取個人學習與班組集中學習相結合，有的員工還結合自己的專業進行專業知識學習。二是通過組織各種活動，如技能大賽、勞動競賽、QC小組、技術講座、給職工提供學習新知識和增進互相間的交流溝通的平臺。在一個班組里如果職工之間的學習沒有溝通，相互間不能通過學習達成工作中的默契，那么，就不會有班組的團隊精神，企業的團隊精神便無從談起。

四、加強對班組長的培訓，提升班組長的管理水平。

這些年來，廠工會在重視對班組長的培訓方面，為每一位班組長提供受培訓的機會，一是配合廠教育部門開展廠內的培訓；二是外請老師來廠授課進行多方面的班組長培訓；三是組織選送外出培訓，參加自治區工運干校組織的培訓；四是把優秀的人才輸送到疆外培訓。2006年我們選派了三名優秀的班組長參加了鄭州長城鋁舉辦的優秀班組長培訓班，學習歸回來的班組長們把自己所學的班組管理知識寫成總結材料傳授給其他的班組長，從而達到了以點帶面的功效，無形中對全廠的班組長也從中受到了間接的學習。

今后，我們堅持按照集團公司工會及集團公司培訓中心的安排，加大對班組長的培訓力度，使更多的班組長能靜下心來外出學習，進行班組管理專業知識的學習，切實提高班組長的管理能力、創新能力和工作能力，使其真正成為企業發展人才隊伍建設和企業發展的中堅力量。

五、嚴抓班組長在班組建設中的標兵示范作用。

因為班組行為形象的好壞，班組長起著非常重要的作用。班組長的行為、形象都對班組產生一定影響。一方面，班內的人都看著這個“兵頭將尾”的帶頭作用，另一方面，由于朝夕相處班組長所作所為都在班內員工的視線之內，所以，抓好班組長的標兵示范作用非常關鍵，在此方面我們的主要做法是要求班組長在工作中做到“六忌”：

一忌決策上專斷獨行；二忌行動上指手劃腳；三忌分配上多占多得；四忌處理問題上左顧右盼；五忌對職工困難不聞不問；六忌言談上攬功諉過。這樣一來，加大了班組長在班員心目中的地位和班員對班組長的信任感和敬佩感，使班組長在管理中更具有權威性，工作起來更得心應手。

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關鍵詞：班組長 班組管理 企業發展

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）03（c）-0152-01

對于煤礦管理來說，班組是最基層組織，生產任務要靠班組去完成，安全事故多發生在班組。另外，企業先進的管理理念、科學的管理制度、合理的勞動組織、完善的安全措施，都要靠班組去貫徹落實。因此，班組管理的如何，對企業安全生產非常重要。而這一切的管理，首先需要班組長來完成。所以班組長在班組管理中所發揮的作用，包括其使用的管理方法，直接決定著一個班組整體素質和形象。企業要不斷創新班組管理，班組長也要積極的創新班組管理模式，積極營造濃郁的安全氛圍，為職工提供可靠的安全保障，也就是企業謀求發展和創效的根本保證。

筆者就煤礦企業班組長在管理中的作用，作粗淺的探討。

1 樹立終身學習理念，不斷提高自身技術水平

當今世界，日新月異，新設備層出不窮，知識更新的非常快。由于煤礦井下的工作環境特別惡劣，工作條件特殊，工作量巨大，要求各項技術含量也越來越高。尤其是近幾年，各礦井所有投入使用的設備都是新生產的，技術含量較高，對維修的技術水平要求也很高。

作為一名班組長，首先要有強烈的責任感和責任心，要注重學習、善于學習。新知識的獲得可以是多渠道的，從日常生活和工作，到報紙、到雜志、及網絡，無一不是其學習的天地。另外，要勤總結、多做工作筆記，以便以后學習回顧。這其中，可以把每次班組所干的大活，或具有代表性的典型事例記下來。比如一次新設備檢修，可以把檢修設備時的名稱、型號，故障部位、原因、元件服務時間、操作程序、相關原理分析等，都條理清晰地記錄下來，日積月累，終有一天你會發現這也是一筆不小的財富積累。技術水平的提高，會為將來的工作墊定了堅實的基礎。

作為一名班組長就要必須保證自身技術過硬，把練就了一身過硬的本領。工作干好，才能在工作中跟好地為他人服務，從而達到以理服人，領導他人。所以及時地學習新知識，樹立終身學習的理念，對于一名班組長來說是十分必要和必須的。同時，一個愛學習，喜歡刻苦鉆研的班組長，要必然會帶動和影響著班組其他成員，共同形成一個能刻苦鉆研、力求上進的戰斗集體。

2 充分發揮班組長的職能作用，強化班組管理

班組長的職責就是要積極貫徹執行上級下達的生產任務，做好上下級間的溝通和橋梁作用。指揮班組職工嚴格按規程操作，確保安全穩定，同時對日常檢修中的安全措施最后把關，并對事故狀態下班組運行正確處理、全面負責。在工作中，班組長首先要從自身做起，不斷學習新知識，嚴格遵守操作規程，干標準活，站標準崗，班組長做好了，下面的職工才會跟著做。

充分發揮班組長的安全監管作用，確保安全零事故。特別是在安全工作方面：要嚴格安全管理，以教育和處罰相結合。杜絕“三違”和“習慣性違章”。從發生的各類安全事故中可以看出，人為因素占事故發生率的絕大部分。因此，日常管理中，班組長平時要多于組員溝通，善于觀察，通過班組成員精神面貌和談話，洞察其當日工作狀態，及時發現處理問題。杜絕人的不安全行為和物的不安全狀態是安全管理的重要環節。爭取做到安全管理人人參與，做到橫到邊、縱到底，不留死角。

此外，要不斷加強現場安全管理，從班前會，從日常工作中的各種細節，從小事入手，加強安全工作的力度，向管理要安全。要經常深入到各個生產環節中，全面掌握設備運行狀況。及時發現隱患，安排處理，做到小隱患當班處理，大隱患提前有效防范，從根本上杜絕事故發生。

3 加強人本管理，充分調動全員的積極性和主動性

現代管理已逐漸重視組織內部的信息交流，而且它將成為未來新世紀管理非常重要的內容之一。每個組織內部，都是由形形的人構成的一個紛繁復雜的人際關系群體，上、下級之間，同事之間若不能進行正常的思想信息的交流，則會使組織信息鏈條中斷，人員之間的關系疏遠，組織內部就不可能有團隊精神的產生。

企業班組管理的目標，是如何充分調動全員的積極性和主動性，增強責任感和榮譽感。共同搞好安全生產這個系統工程。在這個過程中，班組長要積極改變自己的管理方法，平時和班組職工多交流，多溝通，經常和職工們交流探討，對于工作中和生活中發現的問題，要盡自己最大的努力去及時處理，在班組管理上真正做到了以人為本，這也是班組管理的基礎所在。

4 積極為班組成員提供學習機會，做好“師帶徒”

積極為班組成員提供學習、培訓機會。學習方式可以靈活多樣，可以有組織、有計劃、有目的地進行培訓。通過教育培訓，讓職工了解安全管理的內涵及作用，使廣大職工成為安全生產的主體，從而將他們的安全素質提高到更高的層次。持之以恒搞好安全技術學習，構筑全方位、寬領域、多層次的學習培訓體系，堅持用先進的知識武裝人；用典型的事例教育人；用科學的方法引導人；用總體的目標激勵人。

一個班組，班組長的技術水平的高低，不能代表全班組。所以班組長要在自己技術水平提高的基礎上，注重新一代的培養。班組長可以從日常工作實踐著手，也可以對照原理圖手把手的教，對每臺設備進行講解。做好“師帶徒”，對于提高班組的整體素質，在班組間形成了人人愛學習，個個爭當技術先鋒的好風氣有著至關重要的作用。

5 積極營造濃郁的安全氛圍，不斷創新管理模式

在班組管理中，安全是重中之重。在班組積極營造濃郁的安全氛圍，為職工提供可靠的安全保障，也就是企業謀求發展和創效的根本保證。這其中，班組長應首先著重培養班組群體的安全價值觀和安全生產的主人翁意識，逐步實現“要我安全”到“我要安全”的轉變，使“安全是職工的最大福利”的思想深入人心。

其次，開好班前會，做好班前安全確認。班組在作業前，利用安全活動或者班前會十分鐘時間，進行危險源預知、安全確認活動。班組長在日常管理中，其次要對針對每個人當天的工作狀態做到心中有數，工作因人而異。

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班組長是上級與一線生產員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達的作用。同時，班組長也最接近職工、了解職工，能夠及時發現職工存在或帶有苗頭性的問題。因此，班組長的管理好壞，對于全面提升企業的管理水平，促進各項工作的健康快速發展具有重大的意義。那么，如何才能當好一名班組長呢？結合幾年來的工作體會，我有以下幾點感受：

一、角色定位要準確

首先，我認為作為班組長必須應當知道自己在企業里所扮演的角色，知道自己該做什么？

1、班組長角色認識

一個班組中的領導者就是班組長，班組長是生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾。

班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即通過管理充分發揮全班組人員的團隊協作精神，產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。

在實際工作中，上級的決策，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有得力的班組長來組織開展工作，那么就很難落實。所以班組長既是領導者，也是直接的生產者。

班組長的特殊地位決定了要對三個階層的人員采取不同的立場：面對職工應站在代表上級的立場上，用領導者的聲音說話；面對上級他又應站在反映職工呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對直接領導又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

所以，做為班組長一定要清楚自己的角色定位。

日常工作中，作為一名班組長，應將上級下達的各項任務指標根據本組的實際情況進行具體分解量化。比如某一大型停電工作，我會指定不同的人具體負責不同的查勘，其中包括：運行方式、負荷情況、安全工器具、微機五防、備品備件等，信息搜集完整后，在操作小會上，會將誰操作、誰監護、誰接調令做記錄等進行一一安排，做到有章可循，忙而不亂，責任分明，使本組人人有任務，個個有壓力，在這種壓力的驅動下，會促進各項工作順利開展。同時，隨著工作的開展，我會不失時機地向職工征求意見和建議，并進行歸納總結，然后向上級反饋，為下一步工作措施提供參考。

2、避免角色錯位

如果在足球場上，前鋒去踢后衛的位置，后衛又跑去踢前鋒的位置，球場上將是一團混亂，這個球隊一定會打敗仗。在足球場上，角色錯位是要嚴懲和堅決糾正的，在企業里，班組長經常角色錯位，將是十分危險的。

一項調查表明，因角色錯位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯了地方”而導致80%的班組長超過50%的工作"毫無價值"或"價值縮水"，所以，我認為應避免以下幾種角色錯位表現：

角色錯位

民意代表：當上級的想法與“民意”不一致的，不是認真解釋協調，而是“勇敢地”站了出來，以代表"民意"、代表"群眾"自居，與上級"抗爭"。好像就自己是員工利益的"化身"，而上級領導是"死對頭"。

班組領主：時間長了，就有一種錯覺，認為在“一畝三分地”里，想干什么就干什么，上級"水潑不進、針插不進"，有什么制度、目標、舉措想推行，自己不同意就行不通。

一般人：常常把自己錯位成“一般人”，整天得過且過、口不遮掩、牢騷滿腹，忽視了一名班組長的行為導向作用，給企業帶來了無法估量的負面影響。

向下錯位

技術型：技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力。如果只抓技術，不抓管理；只懂技術，不懂管理。必將會造成對誰都不放心，什么事情都要親歷親為、大包大攬、大事小事一把抓，結果，自己整天忙得焦頭爛額，越忙越覺得下面的人不得力。最后，反而出力不討好，職工們倒認為班組長不相信人，干涉過多，無法干活。因此應加強人際關系方面的學習

角色模糊

老好人：做為班組長，在職工面前老想扮演"老好人"，耳根軟、心腸軟、手軟，誰都不想得罪，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明，不敢直面不良行為、歪風邪氣。結果，越是好心，團隊表現卻越糟，出現了"比慢現象"、"比少現象"、"比傻現象"、"比差現象"……

哥們：對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。

角色混亂

個性化：a.工作方式個性化，往往變來變去，象月亮，初一和十五不一樣，搞得職工無所適從；

b.不遵守規則、不信守承諾，想怎樣就怎樣，想指揮就指揮誰，以自己的判斷取代別人的判斷；

c.情緒化嚴重，高興時什么都可以，不高興時什么都不可以。

二、明確作用及職責

當我們確定了角色后，還應明確自己的作用及職責

班組長有三個重要作用：

1、班組長影響著企業生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。

3、班組長既是組織者又是勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。

班組長在生產管理中的職責：

班組長綜合素質的高低決定著企業的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責對企業來說至關重要。我認為班組長的職責主要包括：

1、日常管理

人員的調配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術培訓以及生產現場的衛生、班組建設等都屬于日常管理。

2、安全管理職責

班組長是本班組安全第一責任人，安全管理職責包括標準化現場作業、人員管理、操作質量、材料管理、設備維護、危險點的控制等等。

3、凝聚團結班組成員

班組長是團隊的帶頭人，應引導職工樹立愛崗敬業的精神，激發職工的積極性和創造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。

4、輔助上級

班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。如果僅僅停留在人員調配和生產安排上，就沒有充分發揮出班組長的橋梁和推動作用。

三、怎樣當好班組長

1、了解領導對你的期望

作為下級，必須準確地了解上級的指示，以及上級指示的背景、環境和領導的風格。否則，費了力氣反而沒有達到應有的效果。當有更佳的工作途徑時，要選擇適當的時機把自己的建議說出來，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。

2、技術標竿

作為班組長，尤其是生產一線的班組長，沒有過硬的技術，沒有一定的文化素質，是很難服眾的。所以，我認為要想搞好班組工作，首先要提高自身素質，做個“知識型”的班組長，做業務上的權威，做技術上的標竿。

在工作中我不斷地苦練內功，接收新知識、新技術，給自己補充能量；同時不斷地思考和總結，尋找差距，完善自我；并對班組的各種常規操作技術，做到熟練自如；對關鍵、復雜的技術問題也做到了解和掌握，經過積累也具備了處理各種事故的應變能力，為職工樹立了標竿。

為了提高班組整體素質，我采用多種形式，帶動職工提高技術水平，以工作促學習，以學習推動工作，并拋棄僵化固定的觀念，提倡職工相互學習，取人之長，補己之短。帶動職工真實有效地實現各個時期的企業目標。

3、管理創新

剛當班組長時，靠的是師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，后來通過系統的理論培訓和實踐中探索逐步提高了管理水平。面對日趨激烈的市場競爭，我感覺到沒有創新就沒有發展，墨守成規、平淡無奇，自然要被視為平庸之輩，其原有的凝聚力、號召力也將逐漸消失，作為一名班組長必須要做到事事超前，天天創新、不斷學習、自我超越。正是通過不斷創新和努力，昭覺站從達標、到模范、再到一流；從優勝、到紅旗、再到標準，馬不停蹄地在探索中創新，在創新中超越。

4、民主公正

辦事要民主公正說起來容易做起來難，因為，公正公平常常被錯當成平均主義。所以，我利用每一次的民主生活會，收集大家的意見和建議，制定出各種管理制度；分配工作時依據制度合理安排，做到辦事公道、獎罰分明。

5、關心職工

缺乏對職工在工作、生活上的關心和了解，職工自然也會不滿意你。所以我認為，關心職工必須先要了解職工，只有與職工面對面、心貼心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所憂；只有擁有一顆平常的心、敬重的心、無私的心，才能把一個班組帶到一種全新的境界。

了解職工的關鍵是有效的溝通，換言之，優秀的班組長要具備的素質是理解人、認識人，從而建立良好的人際關系。應此，我經常與職工進行深度匯談，將工作、學習、生活等問題進行懸掛假設，讓大家各抒己見、暢所欲言，從中找出最佳解決方案。

工作中，職工總希望自己能時常得到班組長的及時指導，因為及時指導就是對職工的關注和培訓，所以我努力利用每一次操作和工作的機會，對大家進行指導、督促，盡量做到事事培訓、時時培訓。

在生活中，成為職工的良師益友。要通過“上班看臉色、吃飯看胃口、干活看勁頭、休息看情緒”來發現班組成員的心理、體力變化，及時發現問題、采取措施加以解決。

6、目標明確

目標明確是做班組長的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就會形成一團亂麻。

7、言行一致

作為班組長要身體力行，言行一致。做到言必信，行必果，對待工作善始善終。例如，對于制定的規章制度，必須以身作則、嚴以律己，同時要求職工共同遵守，對違章違紀行為，必須果斷明確地制止、考核。

8、合理賞識

尺有所長，寸有所短，每個班組成員都有其各自的特長，如果將所有人的特長聚集起來進行班組的生產實踐、管理運行將會收到非常好的效果。

所以，在工作中我欣賞每一位職工，了解每個人優缺點，并根據每個人的特長進行工作上的分工，以此來調動他們的積極性，讓他們感受到信任，從而進一步加強他們的自信心和責任感。同時，對于工作表現突出的，在班務會上進行表揚，對其工作予以肯定。我想，這或許是對他最大的尊重，必將激發他更高的工作熱情，同時也增強了班組的凝聚力。

9、榮譽要讓、責任要擔

另外，作為班組長，應做到榮譽要讓，工作是大家做的，自己不過是個領頭羊，獨木不成林，獨雁不成群，沒有集體的智慧和力量，沒有團隊的協作，便沒有成功的實現。所以應非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

篇7

部門：

評價項具體描述分值得分存在問題描述見證性資料班組長職責1.   組織編寫形成班組長崗位說明書 2

崗位說明書2.   崗位說明書內容健全，明確班組長在生產組織、安全預控、質量保障、成本控制、人員培養、化宣貫、團隊建設等方面的職責 2

崗位說明書3. 通過培訓等方式，實現班組長對自身職責的全面認知，充分發揮崗位作用 2

人員訪談班組長選拔聘用

   

   

   4.   制定班組長選拔標準，形成相關規范文件 3

制度文件5.   班組長選拔標準科學有效，對其崗位的工作年限、職業資格、職業操守、專業技能、管理能力等方面有明確的要求 2

制度文件6. 班組長選拔聘用有規范程序和實施方法 3

制度文件、圖片7. 選拔聘用過程公平、公開、公正 3

人員訪談8. 被聘用班組長受到員工認可，反應良好 3

人員訪談班組長培養

   

   

   9.   制定班組長中長期培養規劃，明確班組長培養要求、周期和各項資源保障 4

相關制度10. 培養內容系統化，建立班組長培訓課程序列 3

相關文件11. 對新聘班組長開展崗前基礎管理技能培訓 6

文件及圖片12. 組織開展班組長集中脫崗培訓，每年不少于24 學時6

文件及圖片13. 定期開展班組長內部交流學習，每年不少于2 次6

文件及圖片14. 組織優秀班組長對外參觀交流學習，每年不少于1 次6

文件及圖片15. 對統一組織班組長參加的各類培訓學習活動，進行考核評定 6

相關資料16. 制定班組長繼續教育激勵辦法，鼓勵班組長自主學習 3

制度文件班組長考核與激勵

   

   

   

   17.   通過文件或者規定明確班組長崗位待遇 4

制度文件18. 班組長崗位待遇落實到位 3

人員訪談19. 班組長崗位有考核辦法和方案 4

考核辦法20. 班組長崗位考核體系設計合理，要素健全，過程公平、公正、公開，公示考核結果 3

人員訪談21. 班組長考核結果有應用，如與薪酬待遇、物質激勵、職務晉升等掛鉤。 4

制度、訪談22. 開展經常性優秀班組長評選活動，每季度不少于1 次4

活動文件、圖片23. 對評選的優秀班組長，給予物質和精神獎勵 3

制度文件班組長職業發展24.   建立班組長職業發展檔案 3

檔案文件25.   建立班組長職業發展通道，明確“職級序列”、“技能序列”發展階梯、評定方法以及晉升規定等 7

文件26. 班組長職業發展制度發揮實效，班組長晉升情況良好 5

數據、人員訪談得分小計

模塊二班組基礎建設（權重15%分值60分）

評價項具體描述分值

見證性資料班組建制27.   堅持精干高效，科學優化的原則，明確班組設立的標準 4

班組建制標準 28. 依照標準，科學配備班組人員 3

數據、訪談 29. 每班設班組長一名 3

數據、訪談 班組設置30.   班組有固定活動場所 3

走訪 31. 班組基本設施設備配置齊全 3

走訪 崗位責任32.   明確班組各崗位的工作職責，形成《崗位職責說明書》 5

崗位說明書 33. 通過培訓等方式確保班組員工明確自身崗位職責 3

訪談 班組制度34.   建立健全班組各項制度 5

制度文件 35. 班組制度透明公開，通過多種形式讓班組員工知曉 4

訪談 36. 班組制度在執行過程中不斷完善 2

文件資料 37. 制定了班組各崗位標準化作業程序，并形成標準化作業相關規定或文件 5

標準文件 標準作業38.   作業標準明確具體，易于操作 3

人員訪談 39. 作業標準及時調整優化 2

過程記錄 班組臺賬40.   對班組建立規范臺賬有明確要求，確立臺賬目錄 3

制度文件 41. 臺賬格式規范，標準統一 3

臺賬文件 42. 建立班組臺賬檢查監督制度 3

制度文件 信息化管理 43.   配備信息化設備，每班組至少有1 臺供班組成員學習和辦公的電腦 2

實地走訪 44. 通過培訓等方式提升基層員工信息化操作水平 2

文件、圖片 45. 建立信息化管理平臺，進行信息化溝通、學習、記錄 2

實地走訪 得分小計

模塊三班組員工培養（權重15%分值60分）

評價項具體描述分值

見證性資料

   

   

   

    員工培養46.   形成利潤點、車間（部門）、班組三級員工培養體系 5

制度文件47. 建立班組員工定期培養制度，確立班組員工培養內容、培養形式和培養周期 5

制度文件48. 定期開展基層員工專業、技能培訓，每季度不少于2 次6

資料、圖片49. 針對各專業、崗位需求，開展經常性的勞動競賽和技能比武，每年不少于2 次6

資料、圖片50. 開展“創建學習型班組、爭當知識型員工”等團隊學習活動 4

資料、圖片51. 開展員工職業化素養教育或培訓，提升員工的盡責、協作、陽光、活力等優秀職業素質 4

資料、圖片52. 建立師帶徒機制，并對師帶徒結果進行考評 4

資料、圖片員工激勵

   

   

   53.   建立以績效為導向的員工激勵機制 6

制度文件54. 定期開展“陽光班組”、“忠良員工”評選表彰活動，每年不少于1 次5

資料、圖片55. 充分利用報刊、網絡等平臺及時宣傳優秀員工先進事跡 4

資料、圖片56.   建立員工崗位級別評定機制，根據員工的工作能力、工作經驗、工作績效等指標開展崗位級別評定 4

制度文件

   

    員工發展57.   建立高技能人才建設體系，設立首席技師或首席操作員、工種帶頭人、專家型人才崗位等 4

制度文件58. 建立員工管理序列晉升通道，形成班組長隊伍后備人才儲備庫 3

制度文件得分小記

模塊四班組日常管理（權重12.5%分值50分）

評價項具體描述分值

見證性資料目標管理59.   明確班組年度可衡量的工作指標 5

文件資料60. 建立班組成本管理制度，明確成本管理要求 5

制度文件成本管理61.   組織開展降本增效、節能減排等活動，樹立員工節能意識，養成良好節能習慣，減少浪費和損耗 5

活動資料62. 建立定期成本分析會制度，不斷總結分析，優化改進 3

資料、圖片例會管理63.   建立班組例會管理制度，明確日常例會的類別以及召開的時間、內容、流程、形式等 5

制度文件64. 檢查和督促班組按規定落實例會制度 5

過程記錄知識管理65.   建立班組知識管理制度，明確班組知識管理的內容和形式 3

制度文件66. 定期收集班組案例、操作心得等，形成班組經驗、知識庫 3

知識庫67. 每季度開展員工知識、經驗的分享、交流活動 3

資料、圖片資源管理68.   建立設備、物料、工器具等資源管理制度 4

制度文件69. 檢查、指導資源管理制度的落實 3

過程記錄文明管理70.   建立文明管理制度，明確文明管理標準 3

標準文件71. 通過檢查、評比、考核、通報等手段推進文明管理落實 3

過程記錄得分小記

模塊五班組核心能力建設（權重22.5%分值90分）

評價項具體描述分值

見證性資料

   

   

   

   

   

   

   

    安全管理72.   形成利潤點、車間（部門）、班組三級安全教育體系，明確安全教育責任主體、目標、內容、方法 4

制度文件73. 組織開展以“安全”為專題的教育培訓，強化安全意識，提高安全技能 4

資料、圖片74. 建立、健全班組安全操作規程 4

規程75. 建立班組安全檢查、考核、獎懲制度 4

制度文件76. 建立安全生產崗位責任制，簽訂安全責任書，明確班組各級人員在安全工作中的責任 4

安全責任書77. 定期開展班組安全檢查、評比、考核，并對結果進行通報 4

資料、圖片78. 定期開展全員隱患排查、危險源辨識、安全自評等活動 3

資料、圖片79. 建立、健全班組安全應急預案 3

制度文件80. 定期開展安全應急預案演練，每年不少于2 次3

資料、圖片81. 建立、健全安全事故報告制度，安全事故報告渠道暢通 3

制度文件82. 定期開展職業健康檢查，每年不少于1 次3

資料、圖片83. 按規定發放安全勞保用品 2

人員訪談84. 不斷改善班組工作環境和勞動條件 2

資料、圖片質量管理

   

   85.   開展多種形式的班組質量管理培訓和教育，強化質量意識，提升質量管理水平 4

資料、圖片86. 將質量目標分解到班組，形成可衡量的班組質量管理目標 4

制度、文件87. 建立班組質量考核制度 5

制度、文件88. 開展以質量為主題的群眾性評比活動 5

資料、圖片創新管理89.   建立班組創新管理制度，規范創新成果的上報、評定、審核、激勵、運用、推廣流程和要求 5

制度、文件90. 搭建班組的創新平臺，如建立“ 攻關團隊”、“ 創新小組”、“   專業技術協會”、“創新溝通會”、“創新提案會”等 4

資料、圖片91. 強化班組創新激勵，豐富創新激勵舉措 4

制度、文件績效管理92.   建立班組績效考核制度與方法 8

制度、文件93. 績效管理公開透明，公示相關考核制度及績效情況 4

制度、文件94. 每季度召開班組績效改善分析會，并形成改善計劃 4

資料、圖片得分小記

模塊六班組文化建設（權重10%分值40分）

評價項評價點分值

見證性資料文化宣貫95.   通過培訓、會議、文體活動等多種形式宣貫忠良文化 8

資料、圖片96. 豐富忠良文化的載體與形式，開辟班組文化宣傳陣地 6

資料、圖片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班組文化，塑造班組品牌 6

資料、圖片民主管理98.   建立班組民主管理制度，實行班務公開 6

制度、文件99. 建立民主溝通渠道，征集班組員工合理化建議 6

資料、圖片員工關愛100.   建立員工困難幫扶機制，對員工實施人文關懷 8

篇8

【關鍵詞】電力系統；班組長；培養

一、班組長培養的重要性

電力企業在國民經濟和社會發展中起著支柱作用，建設一支高素質的員工隊伍，是電力企業生存發展之本。班組是企業從事生產經營活動和管理工作最基層的組織單元。班組長是企業基層的管理者，班組長的能力、素質和水平對企業的發展起到了舉足輕重的作用。在近幾年三集五大的大環境下，電力體制改革，在日常工作中我們發現，不少晉升至管理層的班組長，可能從未受過正規管理培訓，也沒有為擔當管理職責做過功課。加上年齡結構，知識結構等的限制，班組長在管理新員工，接受新的事物方面也有待進一步的調整和提升?？偟膩碚f，班組長對崗位的適應能力和管理水平存在比較明顯的差異。因此在新形勢下對班組長進行有針對性的培養，幫助班組長提高管理水平極為重要。

二、班組長管理中存在的問題

通過調查發現，目前班組長履職能力存在的問題主要表現為以下幾個類型：

（一）任勞任怨型

在班組工作中，總是埋頭苦干，第一個沖在工作現場。但是忽視了自身的管理職責，不能很好地組織調動全班成員共同完成各項工作，不能將整個班組的力量發揮到最大，沒有完全發揮團隊的1+1>2的作用。

（二）嚴格管理型

利用企業的規章制度管理班員，健全班組的各項管理制度，公平公正，嚴格考核，將考核結果與每月的績效直接掛鉤。但是這種簡單和生硬的管理方式，帶有明顯的“管”的作風，不能完全使得員工信服，不能有效的發掘員工的工作潛力，反而會出現各種各樣的矛盾而影響工作任務的完成，這樣的管理模式明顯缺少管理技巧。

（三）老好人型

在工作中是個熱心人，不會計較個人得失，處理班組事物時一團和氣，不得罪人，一味地強調“絕對”服從，但是這種管理模式顯得班組長的工作魄力不足，對班組管理工作沒有自己的想法和思路，不具備開拓創新的能力，對班員的實際問題解決能力不強，只是簡單作為“傳聲筒”、“二傳手”的功能，缺乏主動承擔和管理的能力。

（四）哥們兒義氣型

在工作時，善于使用情緒管理班員，在工作中使用“哥們兒義氣”管理班組的事情，這種方式能夠在一定程度上團結班員，凝聚班員的戰斗力，但是使用“義氣”處理班組的事情，會使得班組管理超脫于企業的規章制度，僅憑個人的喜好、情緒去管理班組，缺乏原則性和穩定性，不能發揮班組長應有的作用。

（五）逍遙型

在班組的日常管理中，班組長工作積極性不高，在班組管理中作為一個“旁觀者”出現在班員和領導面前，對班組的事情實行放任，將班組的事情完全交托于部分人。這類管理方式中，班組長未能完全履行自己作為班組長的職責，不對班員負責，不對領導負責，不對企業負責。

二、班組長培養模式的探索

（一）建立班組長能力模型

為幫助班組長提升自身素質，更好的實施管理，應該建立起一套完整的班組長能力模型，為班組長管理奠定基礎。以邏輯分析能力、解決問題能力、實施執行能力、計劃與控制能力、組織協調能力、協商談判能力、風險管理能力、沖突管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、決策能力、授權能力、團隊建設能力、發展他人能力為基礎，對這14個班組長應該具有的能力進行標準設定并對班組長進行考量和培養。通過能力模型可以促使班組長從個體員工向組織領導者轉變，盡快成為班組的核心。

（二）編制班組長業務手冊

根據班組長工作內容的共性，編制班組長業務手冊，作為班組長崗位的說明書，為班組長管理提供指導方向。業務手冊編制遵循“5W1H”原則，即：何地（Where）、何時（When）、何人（Who）、何事（What），還需要包含為什么（Why）和怎么做（How）。通過這“5W1H”，全方位地詮釋班組長的崗位職責、明確班組長的角色定位、改進班組長的工作方式。

（三）完善班組長考核體系

科學合理的班組長考核體系，是評價班組長工作的重要依據，也是篩選合格班組長的必要條件。班組長考核體系是將班組長個人發展規劃、個人與班組績效合約、過程溝通、業績輔導、績效改進、效果反饋等進行有機結合，共同發揮作用。

（四）健全班組長輔導機制

班組長的培養方式傳統的是授課式，雖然這種方式可以讓培訓內容最大限度地得到傳授，但這種方式的枯燥性和培訓師與學員的距離感都讓培訓效果大打折扣。健全班組長的輔導機制，采用傳統授課、案例分析、角色扮演、領導輔導等多元化的方式為班組長培養搭建良好的教育平臺。

四、鞏固措施

在建立了一套“建立能力模型――編制業務手冊――完善考核體系――健全輔導機制”的班組長閉環管理模式后，為了確保班組長管理能取得更好地效果，應該確立 “班組長輪轉機制”和“班組長梯隊建設”兩種鞏固措施。

（一）班組長輪轉機制

定期將班組長進行換班組輪崗，班組長來到新的班組，接觸新的工作，面臨新的挑戰，會激發其創新思維，促使其嘗試新的管理方法，增加新的業務能力。隨著職業經歷的豐富，班組長的業務能力、管理能力和創新思維均會得到提升，從而實現自我發展，進一步提升綜合素質。

（二）班組長梯隊建設

班組長是班組的第一責任人。班組長的選拔與培養直接關系到班組今后的安全、生產、質量、成本、基礎及員工隊伍建設等各個方面管理水平的高下，因此，加強梯隊后備建設有著舉足輕重的作用。

組織需要在整個組織范圍設立后備人才庫，同時建立有效的班組長后備人才的選拔機制，規范和推動班組建設的進程。

在確定了進入后備人才庫的人員名單后，要進行公示，通過公示后，在以后的工作中，要重點加以培養和考察。

篇9

關鍵詞：班組建設 班組長 企業管理

隨著我國建筑市場的逐步開放，建筑企業將面臨著前所未有的多元化競爭，而競爭說到底是人才的競爭，建筑企業中的班組建設在企業管理中的地位越顯重要。班組作為企業的“細胞”，企業活力的源頭，企業一切工作的出發點和落腳點，確立了班組在完成企業生產經營目標，搞好企業建設方面特殊的地位和作用。因此，搞好班組建設的重要性、必要性和緊迫性也越來越被更多企業的各級領導所認識。但要搞好班組建設又是一件比較困難的事情，因為班組建設是一項復雜的系統工程，涉及方方面面，工作千頭萬緒。一方面國有企業黨政工團各級要齊抓共管，各負其責，協調配合；另一方面要講究方式方法，突出重點，抓住關鍵，只有兩方面有機結合，班組建設才會事半功倍，落到實處，抓出成效。

那么，對于企業來說，班組建設的重點是什么呢？關鍵又是什么呢？筆者認為：班組建設的重點是突出人的管理，即在班組建設中，始終把人的管理放在第一位；而班組建設的關鍵在于抓好班組長，搞好班組建設的關鍵人物，對于班組，乃至企業都具有十分重要的現實意義。

第一、班組建設突出人的管理是生產力三要素構成的必然產物。在生產力三要素構成中，勞動者是人的因素，是生產力中最活躍的因素，在生產力中起主導作用和根本作用，是生產過程中的主體。因而，要提高生產力，關鍵在于勞動者的生產經驗、勞動技能和科學技術知識的不斷積累和提高。同樣，在班組生產力三要素的構成中，勞動者——即班組員工是搞好班組各項工作的最根本力量，是班組生產過程和工作過程中的主體。因而，要搞好班組建設，就必然要抓住這個主體，就必然要突出人的管理。

第二、班組建設突出人的管理是發展的必然趨勢，企業管理已從原來的傳統管理階段，經過科學管理階段發展到現在的現代化管理階段。在建筑企業中，人才觀念陳舊落后、人力資源組成結構不合理、高素質人才嚴重匱乏的局面，已逐步改善。其發展變化的過程實質上是由過去主要注重物的管理向現在主要注重人的管理轉變的過程。在著名的“霍桑實驗”證明了人是“社會人”和企業生產效率主要取決于員工的積極性這一大發現之后，一門新興的專門研究人行為的科學——行為科學誕生了。這門科學在企業管理中的應用，則形成了企業管理學理論的一個重要分支——行為管理理論，這種非正式組織的研究對人的管理，使企業管理從過去以“事”為中心轉變到現在以“人”為中心。企業管理進入現代化管理階段，則更加強調人的因素，更加注重對人的管理。現代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是強調：一切管理均應以調動人的積極性，做好人的工作為根本。人和人的積極性作為企業現代管理的核心和動力，已提到十分重要的位置。近年來，國外出現的“最新管理”理論中的“雙因素理論”、“三因素理論”等，都是強調人是企業的“主體”，提出要由過去重視物的管理轉變到現在重視人的管理。這樣，企業管理發展的趨勢就是強調人的主動性和創造性，強調做好人的工作，突出人的管理，調動人的積極性。班組作為企業管理工作的落腳點，要加強班組管理，搞好班組建設，自然也應該注意和突出人的管理。因此，在班組建設中突出人的管理是管理科學發展的必然趨勢。

第三、班組建設突出人的管理是企業管理活動的必然要求。隨著市場經濟的不斷發展，企業競爭越來越激烈。企業間的競爭本質上是技術水平和經營管理水平的競爭，歸根到底是人才的競爭，而班組員工是企業管理人才的主要來源。因此，只有加強企業管理，提高管理水平，提高員工整體素質，培養一大批德才兼備的人才，企業才會進步和發展，才會立于不敗之地。而企業的主體是人，企業的一切管理活動要靠人來完成。要抓管理必須首先抓建設，又必須首先抓班組員工。只有調動班組員工的積極性，班組建設才可能搞好，這才謂“企業的生命在于管理，而管理的靈魂則在人”。

第四、班組建設突出人的管理是企業進步的必然結果。事實證明：凡是搞得好的企業，都是重視班組建設，注重人的管理的企業。下面以深圳某家建筑企業為例來說明，該公司主要從事房屋建筑、市政、機電安裝、裝飾裝修、鋼結構工程等配套的大型國有建筑施工企業。公司2006-2010年，五年中生產產值、營業額、利稅平均增長速度約15%，2009-2010年間大幅增長，營業額由36.79億增長到71.13億，多項指標創歷史最好記錄。2010年公司被評為“深圳特區貢獻企業”。為什么該公司能取得如此可喜的成績，得到如此突破性的發展呢？公司在2010年末的工作會上總結到：一是靠市場政策環境的開放，二是靠加強管理，三是靠技術進步，四是靠項目團隊建設。而最核心的是最后一條，抓基層，打基礎，加強班組建設。一句話，重視基礎工作，注重人的管理。

班組建設怎么樣才能做到突出人的管理呢？筆者認為：最關鍵的是抓好班組長。只有牢牢抓住班組長這個關鍵，搞好班組建設才有希望，否則，是不可能搞好班組建設的。因為班組長是班組這個細胞的細胞核，是企業中的“兵頭將尾”，在班組中起生產指揮者、管理組織者、隊伍領導者和關系協調者的作用，概括地講，是起核心作用、主心骨的作用。具體體現在抓好三個環節——班組長的選拔配備、培養提高和科學管理。

第一、班組長的選拔配備是關鍵環節。研究班組長的選配，實質上是研究班組長的標準和選配程序問題。根據目前班組長選配狀況和企業實際，應按“作風正派、身體健康、具備組織能力、協調能力、懂技術、善管理”的標準來選擇。班組長選定后，一定要交代責任目標，獎懲辦法、任職期限，明確班組長的責權利。

第二、班組長的培養提高是重要環節。一個領導不能因為職務的升高而水平隨之升高，同樣道理，一個班組成員不能因為當了班組長就具備了相應的水平。班組長的素質要靠工作實踐和培養鍛煉而提高。作為企業各級組織，應該通過兩種方式來提高班組長的素質：一種是開展多種多樣的培訓，應做好“四個堅持”，堅持從企業客觀要求出發，堅持從班組長的現狀出發，堅持理論和實際結合，堅持培訓與應用結合。另一種是開展靈活多樣的各種活動，為班組長展露才干，發揮聰明才智提供更多的舞臺。如，在項目上開展班組競賽，技能比拼，知識競答、優秀班組長競賽、班組建設成果會、現場經驗交流會，等等。開展這些活動的過程，就是不斷提高班組長政治思想和管理兩個素質的過程，也是企業各級組織實現共同抓好班組長，抓好班組建設的過程。

第三、班組長的科學管理是必不可少的環節。要做好班組長的管理工作，筆者認為應做到以下幾個方面：方法上，應搞好“兩個堅持”——堅持班組長的電子注冊登記，堅持班組長的建卡建檔，使班組長管理工作有據可查。原則上，應堅持“三性”：一是穩定性，做到班組長大穩定，小調整，不要變動頻繁；二是嚴肅性，班組長一經選定明確職責后，要放手讓班組長行使權力，要維護班組長的權威。方式上，各級領導應當做到“四心”：一是放心，班組長一旦選用，就要放手讓班組長工作，如不放心，不信任，求全責備，必然挫傷班組長的積極性，要做到“用人不疑，疑人不用”；二是留心，注重發現班組長中的好典型、好經驗，應及時總結、宣傳和推廣。三是關心，首先是工作上關心，在對班組長嚴格要求的前提下，經常了解和幫助解決工作中出現的問題和困難，并為工作中出現的失誤分擔責任，排憂解難，為班組長開展工作創造條件，其次在生活上的關心，幫助解決后顧之憂，營造寬松的環境，以使班組長全身心投入工作。四是熱心，就是要熱心為班組長服務，為班組長開展工作鳴鑼開道。

只有做到以上幾個方面，才會使抓班組長的工作落到實處，使班組建設抓到點子上，為搞好班組建設提供有力的保證。

總之，不管班組建設涉及面有多廣，工作量有多大，只要把握住班組建設的重點—突出人的管理，特別是抓住班組建設的關鍵—班組長，搞好班組建設就有了可靠的保證，也只有突出了重點，抓住了關鍵，才會使班組建設真正起到提高產品質量，降低物質消耗，增加經濟效益的作用，真正起到促進生產發展，增強企業活力，推動企業進步的作用。因此，在班組建設中突出人的管理十分必要，非常重要。

參考文獻：

1.謝培福.班組管理應從班組長培訓入手[j]. 中國郵政 1995年06期。

篇10

[關鍵詞]服務型企業；基層員工；培訓

服務型企業，特別是超大型企業基層員工的培訓一直以來都困擾著我們，要不要開展？毋庸置疑。

一方面，數量龐大的基層員工群體在繁重的營銷和服務過程中急需技能和調試能力的提升。

但另一方面，許多企業精心設計的各類基層培訓又常常曲高和寡，面對現實的指標壓力，各級管理者在短期利益的驅使下往往不熱衷于基層培訓的推廣，工學矛盾成為阻礙基層培訓開展的一大阻力；與此同時，基層培訓究竟培訓什么，怎么開展，如何評估，以及在此過程中人力資源管理部門與基層員工所在部門如何分工配合等似乎都還需要進一步理順。

總結起來，基層培訓遇到下列四個急需我們解答的問題，即“誰來培訓？培訓什么？怎么培訓？如何評估？”

首先，基層培訓開展的主體是誰——“誰來參加培訓”

培訓開展的主體應根據培訓對象和培訓內容進行確定，從培訓的對象來看，基層培訓面向一線崗位員工，培訓受眾數量最為廣大；從培訓的內容來看，基層培訓應該以解決一線實際工作中出現的問題和疑難為第一要務。綜合上述兩點考慮，基層培訓開展的主體應該是基層員工所在部門，而人力資源部門的職責應該是業務指導、講師培養和組織較為統一制式的示范類培訓等。而目前普遍現狀是，人力資源部門過多的承擔了開展基層培訓的職責，雖然人力資源部門加大了基層培訓的投入和開展力度，但對于超大型企業而言，基層員工數量龐大，能夠獲得培訓機會是少數，即使進行了課程內化和系統內部講師培養，一旦人力資源部門不推進，到了一線部門基本不會再有動力開展。如何讓基層員工所在部門有動力、有能力將基層員工的培訓推動起來，是一個課題。

其次，基層培訓應該培訓哪些內容——“培訓什么？”

根據崗位職責和能力要求，匹配相應的職位課程包，培訓內容即得到了明確。但是，具體到某個地市、某個部門甚至某個班組，課程包的內容是需要進行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式對基層員工進行傳授。與此同時，培訓內容設置還應充分融入基層員工所在部門的思考和認識，并根據實際情況的變化不斷更新調整，以適應出現的新問題和基層員工的新動向。筆者認為，從大類上看，基層員工的培訓可分為態度類、業務類和技能類三大方面。所謂態度類培訓，即價值觀引導、自我認知和心態調節等方面的培訓內容；業務類培訓，即崗位職責相關的培訓內容；技能類培訓，即工作技巧和能力提升相關的培訓內容。目前的現狀是，業務類培訓占據了基層培訓的主體，態度類和技能類培訓因缺乏緊急性，且沒有合適的課程和講師，普遍被忽視。

再次，基層培訓應該怎樣組織開展——“怎么培訓？”

通過上面兩個問題的回答，可以明確基層員工所在部門應在基層培訓開展中處于主導作用。但具體到由誰來授課，講課的課件從何而來，授課的地點和時間如何安排等具體問題時，如果按照人力資源部門開展培訓的思路，如此大量的基層員工，要保證一定培訓覆蓋面和培訓效果，耗費的精力和資源可想而知。而這樣的任務交給以生產為主要任務的基層部門似乎是不可能完成的。其實，換個思路，問題可能會得到解決?；鶎訂T工誰來授課效果最好？筆者認為是基層班組長?；鶎影嘟M長是基層班組的核心、靈魂和支柱，他的價值觀、工作態度、工作方法等對整個班組產生的影響非同尋常。所以如果基層培訓由基層員工所在班組的班組長進行講授和傳達，特別對于態度類的培訓，無論從接受度和傳播效果來看都是最好的。另外，如果以班組為單位開展培訓，培訓時間和場地問題也可以迎刃而解，可以利用班組的晨會、晚會、周例會或月例會等抽出一塊時間開展培訓，分模塊、分階段循序漸進的講授，比起課堂填鴨式的一次性授課效果來的更為明顯。綜上，基層培訓以基層班組為單位，由基層班組長利用班組例會等關鍵時刻開展，是最為有效的組織模式。

最后，基層培訓應該如何進行效果評估——“如何評估？”

如果采用以基層班組為單位，由基層班組長進行授課的模式，我們可以大膽的嘗試開展四級評估，即引入生產率提升指標。思路很明確：對比一個培訓周期后，相同班組的生產力水平變化情況。因為在班組成員固定不變的前提下，施加了培訓的變量后班組產生的生產力變化，除去自然的季節性影響，我們可以近似的認為是培訓產生的效力。當然，此種評估需要的周期可能相對長一點。此時我們將培訓對班組成員的行為改進作用視作“黑箱”，只關注最終產生的可觀測的生產力變化即可。

引入四級評估的好處很明顯。

第一，操作更為簡便，只需找到班組的關鍵的可衡量的生產率指標即可進行前后比對。

第二，便于培訓推廣，如果培訓確實對生產率提升起到了正向作用，對于同類培訓的推廣會產生巨大的推動和示范作用。

以上的論述可以概括為，基層培訓的思路為“由基層員工所在部門主導推動，培訓的內容應包含態度類、業務類和技能類三大方面，采用以班組為單位，基層班組長利用關鍵時刻逐步講授為主要模式開展，同時采用四級培訓效果評估”。基于這樣一種基層培訓的全新思路，人力資源管理部門需要做的工作可以包含以下幾方面：

1.提供培訓內容支撐，對現有課程內容進行“切片”，將原先大而全的培訓課程，按照基層班組關鍵時刻的特點進行重新編排和整理，適應以班組為單位的培訓開展；特別對于態度類的課程，要聯合基層班組進行本地化的改良和落地，盡可能加入實際案例，提升課程的豐滿程度；最終，形成以班組形式開展的基層培訓課程庫，同時編制講師手冊。

2.大力推進基層班組長講師隊伍的培養，對優選基層班組長進行授課技巧和影響力提升培訓和認證，逐步將認證納入職位資格要求。

3.開展一次試點，精心挑選一個基層班組，從課程編排、基層班組長講師培養和具體的授課安排等角度進行推進，設置生產率提升的指標，培訓周期結束后進行效果評估，在實際推進過程中發現問題，及時總結，逐步完善，形成一套可推廣的開展模式。

4.大力宣傳，指導基層員工所在部門以試點班組為模板，推動此種培訓模式在各班組的推廣，引導基層員工所在部門對基層培訓形成常態化的管理和推進。