銷售公司績效考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇銷售公司績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 績效考核 問題 對策

1 績效考核的相關理念

1.1績效考核

績效考核,是一種正式的員工評估制度,它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

1.2績效主義

績效主義,就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作”?？冃е髁x為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是大部分工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,這樣“挑戰精神”就消失了。公司不僅對每個業務部門進行考核,還對每個人進行經濟考核,由此決定每個人的報酬。最后導致的結果是,部門間的“墻”在加厚,員工內部也出現不良競爭,導致公司資源的內耗,不利于企業的發展。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價,但事實上不易做到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下,缺乏人性化管理。

2 業務績效考核方案

被奉為圣經的“績效管理”,到企業里非但不能發揮作用,反倒起了相反的作用,有些人把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”。這是績效管理錯了,還是企業錯了,還是兩者都錯了。在這種存在爭議的大環境下,應該說績效考核還是必要的?？冃Э己说某晒εc否,在于實施績效考核的環境是否適合,績效考核方案的本身是否合理可行。

當前美元匯率下降,原材料成本上升,給出口型公司帶來了不少壓力。某公司為出口型專業制造公司,面對這種出口形勢,將營銷中心設為獨立核算的利潤中心,目的是為了能夠更好把控資金,降低應收賬款的資金成本,降低生產成本,提高產品質量,提高產品銷量,提高公司抗風險能力。并將資金損失、訂單異常費用和業務量同時列入了績效考核的范圍。

某公司業務部劃分為多個業務組。每個業務組由多個業務員組成,含一個業務組組長,業務組長負責組內管理,承擔組內責任。各業務組長歸屬于營銷總監管理,營銷總監歸屬于總經理管理,總經理和營銷總監對整個公司的業績負責。

公司擬定了針對業務組的季度績效考核,針對業務組成員的月份內的績效考核。此外公司還擬定了月份內的業務提成方案。在此考核模式下,公司只對業務組進行業務量的績效考核。對于業務組內非組長的業務員,并不進行業務量的績效考核,而是采用每月業務員自評結合組長評定的方式來考核。考核的指標主要包括:工作能力,工作態度和自我展示能力的評價。此外對于組長的考核,還包括每個月應收賬款的回籠情況的考核,并設定基本工資的20%為獎金。

在這將要討論的是針對業務組的季度績效考核。而對于業務員月份內的績效,以及以“銷售額×提成率×回款率”形式確定的月份內的業務提成方案不作討論。

公司這種考核組織方式帶來以下好處:

第一,將量化與非量化的管理結合起來。通過選擇優秀業務員來擔任組長,以此,通過業務組長的個人工作影響能力及管理能力來不斷提高業務隊伍的素質,從而提高整個業務部的量化業績。

第二,將指標評價法和人性化的管理結合起來。指標評價只對業務組整體進行量化考核,而對組內業務員的考核則采用“自我展示”形式的管理考核。

第三,采用業務組間的績效評比方式與采用業務員間的績效評比方式相比,前者給公司帶來的資源內耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司資源的組內共享,緩解公司有限資源的競爭格局,提高資源利用率,形成符合公司發展的積極氛圍。

第四,采用業務組間的績效評比方式有利于應收賬款的回籠,有利于提高資金的運作效率。組長對應收賬款回籠情況進行周報(包括本周收款情況及下周到款預測),從而對回款情況加大管理力度,提高資金運作效率。

2.1 營銷中心業務組績效考核方式

2.2 指標分析

2.2.1 “業務組考核期銷售收入×回款率×分配系數”為績效獎獎金總額

① 確定考核期限?？己似谙薜拇_定與行業性、行業是否存在淡旺季等因素有關?？己似谙薅ǖ眠^短,有可能使業務壓力過大,獎金金額過低,使業務失去信心。相反,如果定得過長,同樣會降低業務的積極性。

③ “分配系數”的確定與銷售利潤率,公司規模,公司性質及行業性質等因素有關。假設,公司考核期銷售為USD2,000萬,管理層根據公司利潤率,業務員數,行業發展狀況等因素,確定分配系數為4‰,測得回款率為87.5%。則有: 。

2.2.2 業務組考核期間的銷售毛利率

訂單退稅后銷售毛利潤=訂單銷售收入-訂單采購成本-與訂單相關直接銷售費用+退稅收入

訂單采購成本=訂單產品數×(單位變動成本+單位固定成本)

業務組直接相關的銷售費用,包括客戶傭金,客戶招待費等不能直接歸入某個訂單的其它費用。

2.2.3 考核系數A、考核系數B的確定

在上面的考核模式中,同時要注意利潤與銷售量兩方面對公司利益的貢獻。有“考核系數A+考核系數B=1”。對于成長中的公司,更應該注意“考核系數B”,即擴大銷量,所以考核系數B相對要定得大些。對于市場比較成熟,產品具有較強競爭力的公司,可以考慮提高“考核系數A”,即用影響毛利率的因素提高利潤。

2.2.4 “業務組計劃銷售毛利率”的確定

根據以下兩個條件,可以得出“業務組計劃銷售毛利率 =公司目標銷售毛利率”:① 業務組銷售的產品沒差異;② 公司資源共享。這可以從以往的銷售數據及產品成本的情況統計出“公司銷售毛利率”,即公司的目標銷售毛利率。

其中,n:訂單數。

2.2.5 業務組計劃考核期間的基本銷售額

根據公司的成本情況,目標利潤情況,采用本量利的分析方法確定公司的基本銷售額。根據公司以往每個業務組的銷售數據情況,確定業務組在考核期間的基本銷售額。

2.2.6 考核期的實際銷售額

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前不久，受一個人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。

但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；

銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。

當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替銷售團隊管理

首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成。

其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠遠不夠

有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。

優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：

組長——老板；

執行組長——人力資源管理負責人；

成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：

組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；

召開項目啟動會，公布項目計劃；

設計各崗位層級考核指標及說明；

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；

由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；

組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。

篇3

一、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任務，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠家轉移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經銷商再進貨的現金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業的期發展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務過的藍貓公司和好孩子公司都發生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執行或制定績效考核的政策有很大關系，現在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發公司內部競爭。

績效考核激發內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當的情況出現，必有公司領導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎臺領取獎杯的時刻就是和落后者產生隔閡和距離的時刻。

考核結果出來后，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足?？冃Э己嗽炀蛢炐阏叩耐瑫r也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。

我曾帶領的團隊因實行末位淘汰政策，大家對前幾名的“關注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業績優秀者。

三、績效考核會導致業績下降，會使好的更好，差的更差。

在團隊內部，有些個人或部門經過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規則，知道領導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業的業績便會出現下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團隊內形成一種作弊風氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標?？己苏哂袑蛐?，大多數團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨后，要么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業績，難衡量職業道德的優劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業發展就會出現變端。

五、據績效考核做出的決策不科學、不系統。

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學性。中國大都企業的一刀切，就是這種問題的體現，比如大多企業對西北和華東區的考核會采取統一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去?？冃Э己瞬荒芨F盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現。

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A制藥有限公司2012年度經營業績頗佳，總裁林明決定要重獎銷售功臣，尤其是營銷副總裁、市場部經理與銷售部經理三大“主力干將”！

然而，當人力資源部把管理干部的年終考核結果呈報上來時，林明大吃一驚！銷售部經理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！

雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。

其實，營銷副總裁與銷售部經理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經理，只是沒有恰當的機會。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經理的最佳選擇。

 

為此，營銷副總裁依仗位高權重，在企業內部拉幫結派，還經常走訪大客戶，并利用企業的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。

年終“大考”啟動前夕，營銷副總宴請了企業里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結果，他們都應約成為向銷售部經理打“黑槍”的“”，并使銷售經理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。

 

心術不正者如何“鉆空子”

在企業里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關。盡管表面上風平浪靜，但在沖突各方的內心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時機，待到關鍵時刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時機?？冃Э己穗m然強調公平、公正、公開，但對于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。

 

那么，360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢？問題主要出現在兩方面：

第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。

在很多企業里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準?；蛘?，直接由人力資源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結果考核負效應顯現。

 

另外，在評估過程中，除了上級對下級的評估無法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴格維護評估人的匿名權與評估結果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。但是，這也為別有用心的人創造了抹黑、陷害、打擊、報復的機會，匿名評估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會。

 

正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經理都對參與360度反饋深感憂慮。

 

其實，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現做出有意義反饋的評估者，并經過人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業指派員工對其進行績效考核。

 

第二，“一切用數字說話”埋沒了綜合素養。

很多企業認為，營銷人員的可評價指標比較清晰，并且容易數據化。所以，只需進行業績指標考核即可，沒必要進行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標、數據說話，既不利于員工健康發展，也不利于企業培養與選拔經營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業績好、貢獻大，還包括個人職業素養、市場運作與營銷能力、管理和領導能力、商業技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營銷人員考核結合定性評估與評價顯得尤為必要。 

 

即便一些企業采取了360度績效考核，也常常會認為數字才是最直接、最顯而易見的結果。于是，在績效考核方案上，對每個考核項目均采取評分制，包括本應定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結果就會受到以下三方面因素影響：一是考核項目設置是否合理；二是考核項目分值設置是否合理；三是考核項目權重是否合理。這也就會給那些心術不正的考核參與者隨意打分制造了機會。如果每一個參與者、每一個考核項目都給低分，即便再優秀的被考核者，最終也必然會因“低分”而被考核成“低能兒”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企業里，沒有必要針對每個崗位、每名員工都實施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：

 

第一，針對銷售經理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷售經理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。

第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導思想。

在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個部分：

一是業績考核，可以數字化，進行量值考評。諸如，對銷售經理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標進行考核。顯然，這有賴于財務部門提供的相關統計數據，而不是360度績效考核。

 

二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對于定性評估項目，常常因行業、企業與崗位而異，但基本評估項目與內容可進行提煉（如表1）。

 

這樣，績效考核就以定量化的業績指標為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業績是工作能力、質量與成果最直接、最有效的體現。所以，在進行綜合評定銷售人員的工作績效時，還是應以銷售業績為主，而通過360度考核所獲得的定性評估結果為輔，或者僅作為參考用于評價銷售人員的素質與能力。如果一定要賦予權重的話，銷售業績應占有60%-70%的權重，其他部分為定性評估所占的權重。

嚴肅考核的紀律與責任

在開展360度績效考核之前，企業還要啟動必要的管理程序，以防參與者在考核過程中徇私舞弊或者弄虛作假。

第一，簽訂《考核承諾書》。為承諾真實地、客觀地反饋被考核人的實際工作績效，參與評估人員須在《考核承諾書》上簽字，承諾不計關系、不計私利、不計恩怨，客觀、公平、公正、如實地填寫考核評估表。

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關鍵詞：中小企業 行政人員 績效管理

目前，國內一些管理規范的中小企業已經開始考慮對行政工作人員進行績效管理。但是行政崗位畢竟不是可以完全量化的崗位，如何合理地設定考核指標，通過考核起到激勵的作用，確是一個需要花精力認真考慮的問題。

一、中小企業行政崗位的工作特性

行政崗位，一般是指為企業生產制造、銷售、研發等中心工作提供服務的崗位。站在中小企業管理者的角度，行政崗位不能直接產生經濟效益，行政崗位設置多少、如何設置基本都是企業管理者拍腦袋定的事情，所以在很多中小企業，行政崗位就成了一種可有可無的崗位。但是，在外企和國內很多大中型企業，很多行政崗位其實具有較強的專業性，行政崗位的工作能不能做好、做到位，在一定程度上能影響企業中心工作的完成情況。因此，一些管理比較規范的中小企業，開始考慮如何對行政崗位工作人員進行績效考核，提高他們的工作積極性和工作效率，從而提高整個企業的工作效率。 二、如何設定中小企業行政崗位績效考核指標

1.績效考核的定義及績效考核指標的特征

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的?？冃Э己酥笜司褪菍⑵返?、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

績效考核指標的特征：第一，應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則；第二，考核指標是具體的且可以衡量和測度的；第三，考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果；第四，考核指標是基本工作而非工作者；第五，考核指標不是一成不變的，它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”、“要什么，考什么”；第六，考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。

2.行政崗位績效考核指標設定的一般原則

（1）績效考核需覆蓋行政崗位所有員工。既然是對行政崗位員工進行績效考核，那么考核應該覆蓋行政崗位的所有員工，不能出現“關系戶”不考核“非關系戶”進行考核的情況，也不能出現對行政一般崗位員工考核而對行政管理崗位員工不考核的情況，更不能出現對個別部門的行政崗位人員考核而對其它部門的行政崗位人員不考核的情況。因為要推行績效考核，肯定是對同一類型的所有員工進行，如果這個前提都不能保證，績效考核肯定無法推行下去。

（2）定性指標和定量指標合理配置，有機結合。行政崗位不同于生產、銷售等崗位，量化指標多，看得見摸得著，行政崗位事務性工作多，但是行政崗位指標設置也不能全部是定性指標，不利于考核和評價，因此對不同的行政崗位在考核指標設置的時候應該定性指標和定量指標合理配置，有機結合，能量化的部分一定要設置定量指標，不能量化的部分設置一些定性指標，通過兩者的有機結合達到比較客觀、全面的評價行政崗位人員的工作的目的

（3）考核指標設定應有利于公司的發展和員工個人的成長。行政崗位的工作內容比較固定和程式化，工作瑣碎，沒有什么大的業績，但是行政崗位也是公司發展不可或缺的一部分，行政崗位的員工也有成長的需求。因此考核指標的設定在考核具體工作的同時，要考慮設置些有利于公司發展和個人成長的指標，引導行政崗位員工關心和重視公司的發展，也積極提升自身的業務能力和工作素養。

3.行政崗位績效考核指標設定應注意的方面

（1）全部是定性指標或者全部是定量指標。沒有定量指標，全部是定性指標，會造成主觀印象占上風，不能客觀地評價行政崗位員工的工作，也不利于發現員工存在的不足，而沒有定性指標，全部是定量指標，會導致行政崗位員工在做完崗位所要求的工作之后，不會主動去思考和學習，不利于提高工作效率和工作積極性。

（2）考核指標應抓住重點和主要方面，不宜過多過細。行政崗位工作瑣碎，雜事較多，如果把每個做過的細小事情全部列入考核指標，那必定會造成指標過多，不利于后期統計和分析，因此在設定考核指標的時候應抓住重點和主要方面，提煉出關鍵指標。

（3）考核指標雷同。行政崗位事務性工作較多，不同部門之間會有些相同性質的工作，但是在考核指標設定的時候還是需要進行區分，不能使考核指標出現太多雷同，應該把崗位說明書同部門崗位職責結合起來，盡可能地作出區分，做到不是為了考核而考核，而是真正起到激勵的作用。

三、行政崗位績效管理要達到目的的注意事項

1.明確公司對行政人員進行績效管理的目的

一定要讓被考核的行政崗位工作人員明確公司對他們進行考核的目的，是為了他們的成長和公司的發展。企業是由員工組成的，企業的成功是建立在員工成功的基礎之上的，企業的發展與員工的個人發展密不可分。在成長的問題上，企業和員工并不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度來看待績效管理，可以激發出員工發展自己能力的愿望，同時積極地投入到工作中去。

2.進行績效管理之前做好必要的溝通和準備工作

績效管理是所有企業想做但是很難做好的工作，因此，進行績效管理之前一定要做好相應的準備工作，其中績效管理方案的設計、與公司高層、中層及被考核員工的溝通等尤其重要。首先要確保方案設計的合理性，同時積極聽取大家的意見和建議，讓公司各級人員對績效管理有正確的認識，并讓他們做好思想準備，千萬不能突然襲擊，造成負面的影響。

3.績效管理初期進行必要的輔導，并考慮設置一段試行期

績效管理方案基本成熟，公司高層、中層和被考核人員基本接受之后，考慮實施。但要注意在實施初期進行必要的輔導，可能的情況下可以設置一段試行期，畢竟很多員工在方案沒有施行之前可能會存在僥幸心理，認為公司可能只是做給大家看看，不一定會真正實行。因此，在真正開始實行后，要對考核人員和被考核人員進行必要的考核輔導，使他們理解方案的初衷，一起往公司方案設計時設定的目標前進。

4.正式進行績效管理之后就必須不折不扣按照方案執行，同時做好溝通和反饋工作

正式進行績效管理之后，就必須按照績效管理方案不折不扣的進行，不能因為個別人員的反對或者個別指標的不合理等情況而終止，這會影響績效管理工作的嚴肅性，也會讓HR在下一次推行其他政策時受到影響。因此，必須要求在方案內的所有員工按照方案實施，同時設置溝通和反饋通道，允許實施過程中員工提出意見和建議，在下一次修改時進行完善。另外，必須要求考核人員和被考核人員在每一個考核周期結束后進行溝通，互相幫助，互相成長。

5.績效管理方案中應設置管理周期，正式進行了一個周期之后需進行回顧和總結，對不完善的方面進行改善和提高，循序漸進，以使對行政人員的績效管理真正達到目的

績效管理正式進行了一個周期后，應該組織回顧和總結，對方案中存在的不合理的方面以及員工提出的合理的意見和建議進行修改和完善。同時，在績效管理方案中需設置管理周期，便于一個周期結束后，根據公司發展的情況和社會發展的情況對方案進行完善和修改，循序漸進，真正調動出行政管理人員的工作主動性和積極性，真正起到績效管理的作用。

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關鍵詞：大學生創業 案例 管理

縱觀近幾年，我國的高等教育日趨進入“白熱化”狀態，每年應屆生畢業人數呈快速增長比例。這無疑加劇了大學生畢業就業困難形勢。在此就業嚴峻背景下，創業也因此而成為多數大學生的職業選擇。然而，據相關權威數據統計表明，大學生創業成功率小于百分之五。由此看來，大學生創業成功率偏小。大學生創業成功率小不僅在一定程度上挫傷大學生創業的熱情，而且嚴重影響了大學生創業健康有序的發展。所以，對影響大學生創業的管理水平研究顯得尤為重要，它對于指導大學生實踐和開展高校創業教育實踐具有里程碑的作用。

1 大學生創業案例基本信息概覽

M公司成立于2006年，位于江蘇省A市，是三個大學畢業生自主創業成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它們在A市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應用，是A市較大的新型防水材料銷售服務公司。

在M公司成立的市場部里有三個銷售安裝團隊，公司產品的銷售和安裝工作由這三個團隊全權負責。此外，三個銷售安裝團隊還分別負責A市不同區域的防水卷材銷售、安裝服務。以下是M公司的銷售安裝團隊及其成員的特點：①銷售安裝團隊分為銷售人員與安裝人員。其中，銷售人員負責用戶信息的收集、購銷合同的洽談、貨款的回收，而安裝人員的主要工作是在依據國家、行業及企業標準的背景下，負責安裝、鋪設銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作，相互補充，相互配合，以此完成團隊的銷售安裝任務。②鑒于在A市工程工作地點的靈活性與變動性，銷售安裝團隊成員的聯系方式僅局限于電話或者是郵件方式。工作時間與工作地點的不確定性使得銷售安裝團隊成員的面對面交流方式變得困難。③根據銷售安裝團隊成員的需要，每個月舉行1-2次銷售例會。所以，銷售合同的審核以及產品的運輸、安裝的一系列安排工作只能在其余時間通過電話、電子郵件和傳真來交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團隊的銷售人員、安裝人員主要是通過招聘實行合同聘任管理，其中銷售人員有屬于M公司的，有來自聯銷企業的，也有其他單位兼職的；而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過M公司的市場招聘，經技能培訓，合格后方能上崗，并負責在不同工地流動的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負責每個防水卷材銷售安裝工程，并且鋪設卷材的具體人數由工程量的大小和難易程度決定。

綜上所述，由于現代通訊工具的快捷與方便，M公司銷售安裝團隊各類成員技術能通過便捷的通訊工具，在不受時間和地點限制下相互補充，相互提高和并且相互發展。因此，本文認為，M公司的銷售安裝團隊是一個新型團隊，它既不受時間的控制，也不受空間的限制。

2 案例公司管理中存在的主要問題

目前，建筑防水材料的主要產品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材，同時也是建筑行業材料的未來發展方向。該產品得到了國家的支持，并且為國家產業政策重點扶持發展的產品之一。M公司的銷售產品的質量和技術在A市同行業處于較為領先水平，具有一定的產品優勢。在A市防水市場，M公司的市場占有率比同行業占的比例還大。因此，M公司的產品銷售量呈直線上升趨勢。

在公司的成立和發展初期，M公司的銷售安裝團隊對于公司的發展壯大中起到了關鍵性的作用。M公司的市場開拓和如何改變建筑用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團隊成員的共同努力下實現的。但是，由于2009年以前，同類商品在該地區的市場競爭相對較弱，這導致了自2009年以來，M公司各類防水卷材的銷售數量和銷售利潤出現下滑現象。然而，與傳統防水材料相比，M公司主要銷售的產品具有明顯且不可替代的優勢，因此業務擴張速度很快；2009年以后，公司所在地區相同產品的競爭者數量增加，原有的競爭對手也逐漸營銷新型防水材料，這直接加劇了市場競爭程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場優勢，因為單純的的產品質量和技術已經不能夠滿足市場的需求。接踵而來的是M公司銷售安裝團隊的管理漏洞百出，這直接波及了M公司的未來發展。

2.1 M公司的危機主要是在于對市場部的管理方面出現嚴重的漏洞。M公司每年根據防水市場調查的結果和立足公司發展的現狀制定的銷售目標并沒有實行量化，而只是采用提成方式，以利益最大化調動團隊及團隊成員的工作積極性，這一方面削弱了銷售安裝團隊和團隊成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長遠銷售目標的實現，缺乏雄厚的資金開發更大更遠的銷售目標。 2.2 M公司未建立健全的對銷售安裝團隊及團隊成員的績效考核體系，與績效考核KPI體系銜接不上?，F行銷售安裝團隊及團隊成員績效考核指標（表1）可以明確看出，指標考核的主要內容是該團隊及團隊成員的部分工作結果，而對于團隊及團隊成員的工作行為，態度和方式并未列入考核范圍之內。因此，該考核結果是作為整個團隊和團隊成員的利益分配的唯一憑據，從而直接導致了銷售工作短期化，忽視公司長遠發展，新市場缺乏，忽略員工能力的提升，未關注客戶需求的變化，最終導致M公司在市場競爭加劇后，出現公司發展受阻的情況。

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2.3 團隊成員、銷售安裝團隊與市場部由于只有績效考核，沒有績效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導致了員工之間缺乏有效的溝通，使得公司管理滯后。M公司采用片面利益驅動，使銷售安裝團隊缺乏團隊合作精神。此外，M公司并未創造良好的銷售環境，也沒有對銷售安裝團隊成員在信息及技術方面給予支持。這導致了大多數銷售安裝團隊成員無法獨立完成一些重大工程。銷售安裝團隊成員發現問題，但是沒有得到及時解決或者得到援助，這樣被動的狀態下使得員工被迫獨自解決各式各樣的銷售問題。

3 建立案例公司銷售安裝團隊績效管理系統

3.1 案例團隊績效管理系統的建立方案 M公司基于銷售安裝團隊管理問題的全面分析上，認識到首先要改變以目標為考核的績效管理制度，而相對應的建立行之有效的，符合市場需求的，與銷售團隊整體人員相適應的現代高效管理系統，并最終確定了建立符合M公司長遠發展需求的績效管理系統的行之有效的方案：①確定銷售銷售安裝團隊的主要考核指標以支持市場部的全面市場目標需要。其主要考核指標為產品銷售總量、占市場的份額、產品安裝的整體質量。②根據平衡記分卡（BSC）原則，全面構建銷售安裝整體成員的績效考核KPI體系，確保個體績效目標與團隊整體績效目標緊密聯系，全方位的考核團隊及團隊成員的績效，支持公司的整體發展目標。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發展，市場部全面加強績效輔導和有效信息反饋制度，并特別注重面對面和短信郵件溝通方式的有效結合，使整體銷售安裝人員得到及時有效的溝通，以此提高團隊的凝聚力和向心力，把團隊的積極性調到極點，最后有效的使銷售團隊成員在各方面得到整體提高。

3.2 KPI體系在案例團隊及團隊成員中的建立

依據平衡記分卡（BSC）原則，結合團隊工作目標以及公司、團隊內部、外部諸多因素，構建KPI體系，首先構建銷售安裝團隊的KPI體系（表2）。

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團隊銷售成員的主要職責在于與團隊成員團結互助，并且負責市場信息的收集、產品的銷售和貸款的回收。最后，分解銷售團隊KPI體系，從四個維度構建團隊銷售成員的KPI體系（表3）。它們的依據是結合銷售成員工作的任務難度、性質和工作職責來分解。

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由于團隊安裝成員不用負責財務指標方面的內容，其主要職責就是在嚴格按照國家、行業及企業標準制度標準下安裝并且鋪設防水卷材。因此，團隊安裝成員KPI體系（表4）就是按照各樣式防水卷材安裝標準、與之相關聯的歷史數據和安裝成員的任務和職責建立的。

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4 確定的案例公司銷售安裝團隊績效考核要素

M公司銷售安裝團隊KPI體系的建立，是完成管理手段的第一步，還必須在此基礎上，確定進行績效考核的相關要素，這樣才有發揮KPI體系的作用，促進企業的長遠發展。綜上所述，本人認為，為了使公司的整體管理水平上一個臺階，對案例團隊整體及個人之間采用平衡積分卡方式進行績效考核。①成立工作績效的考核團隊人員，并明確他們的分工合作。在M公司成立專家評審團時，為了確?？己说墓胶凸裕匾浴蔼毩⒊潭取迸c“勝任程度”為選任標準，遵照平衡記分卡原則，保證考核的公正性和真實可靠性。公司的高層管理者（如公司總經理、分管銷售的副總經理）、中層管理者（如市場部經理、各銷售團隊負責人以及其他部門經理）、優秀團隊成員、公司聘請專家、客戶代表等人員可擔任評審團的人員。②工作績效考核時間的確定。案例公司銷售安裝團隊績效考核時間分為季度末與年末。以季度末位績效考核時間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進展，為深一步的銷售管理提供真實可靠的有力依據；而年末考核涉及到每個銷售安裝整體人員工作績效的最終評價，也將成為M公司職位調整、獎罰的主要依據。③定量的綜合評價案例團隊及團隊成員工作績效考核結果。在M公司構建的KPI體系下，單純依據某一個KPI維度或者是指標的情況對公司銷售安裝團隊整體成員下定論是不科學的。科學的做法是把KPI的每一個考核維度和考核指標作為評定依據。所以，為了考核結果的公正性和有效提高案例團隊整體人員的績效分析、比較和改進，應該科學的運用模糊綜合評定方法對案例整體人員進行最后的綜合評定，以此致力于公司更長遠的發展。通過大學生創業案例管理狀況的剖析，本文認為，大學生創業必須加強企業內部的管理，尤其是加強企業的績效管理，將企業的發展目標與創業的人員的績效考核聯系起來，以績效目標規范員工的行為，從而全面提升企業的競爭能力，使大學生創業企業在激烈的市場競爭中有立足之地并且長久不衰。

參考文獻：

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[2]朱沆.合作創業以及創業團隊成員行為分析[J].中山大學學報，2011（3）.

[3]許紫岳.基于創業績效因素分析的大學生創業教育對策[J].中國高等教育，2011（6）.

[4]胡桂蘭.創業團隊對創業績效的影響研究[J].科技管理研究，2010（6）.

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為新員工介紹我司所處之數據庫營銷行業的發展及現狀；我司目前的市場地位及發展歷程；我司的企業文化及組織結構；我司主營業務介紹；我司未來的發展戰略和展望。

2、我司銷售人員的工作職責及工作方法培訓

我司銷售團隊目前的結構、人數、各職位的職能與職責；公司其他相關部門簡介；業務流程培訓；日常工作內容介紹；公司相關規章制度培訓；工作方法培訓。

3、經驗傳授與案例分析

資深銷售傳授各方面工作技巧及心態把控；方案制作技巧培訓；我司經典案例解析；電話邀約話術演練；面談演練。

4、實際操作培訓

由資深銷售（幫帶老師）帶新員工進行電話邀約、客戶面談、方案制作、合同撰寫等實際操作練習，由資深銷售記錄過程及進行評估，反饋給公司管理層并留檔。

5、幫帶制度

每位新員工必須被制定一位資深銷售作為其幫帶老師，幫帶老師負責監督和管理新員工的培訓、工作情況，定期生成報告，反饋給公司管理層并留檔。幫帶老師的績效將與新員工的培訓評估結果掛鉤。

6、新員工績效考核

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關鍵詞:績效考核;平衡計分卡;層次分析

一、引言

平衡計分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡記分法,是績效考核中一種新思路,適用于對部門、團隊的考核。平衡計分卡就是一張以財務、客戶、內部經營運作以及學習創新等方面為公司績效考核體系中關鍵指標,來描述企業經營活動行為的表格,表格所設定的績效考核指標可能是公司目前的績效標準,也可能是下一個階段的奮斗目標。自平衡計分卡方法提出之后,其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視,許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。根據GartnerGroup的調查表明,到2000年為止,在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。根據WiilianlllM?Mereer公司對214家企業(公司)的調查表明:8%的公司認為平衡記分對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的。

本文主要是基于平衡計分卡來研究怎樣設計企業財務、客戶、內部經營運作、學習創新等四個角度的績效指標;怎樣將公司層面的績效指標分解到業務層面;怎樣將所有的績效指標納入一個統一的測量環境下,從而使各個績效指標間能夠進行橫向和縱向的比較。

二、績效考核指標體系的設計

(一)績效考核一級指標、二級指標的確定

企業戰略目標確定以后,為保證其順利實現,分別以財務、客戶、內部經營運作以及學習創新方面為公司績效考核體系關鍵指標,即考核的一級指標。在一級指標確定后再根據部門及各部門人員的職責,找出關鍵績效指標的驅動指標,即確定考核的二級指標,然后對考核指標進行權重分配和具體描述。主要是設定各職位的關鍵績效指標和工作目標的權重,及設計不同職級職位關鍵績效指標和工作目標的權重分配表。

1、財務方面績效考核指標設制一級指標――財務指標的目的是為增加收入,提高生產效率和降低成本,從而改善對資產的有效利用,提高資本資產利用效率。例如某銷售企業H公司的財務增長值指標定為每年增加凈利潤30%,確定目標任務后,將其分配到公司各部門,再在財務指標下設制主營業務收入指標、利潤率指標、安全性指標等財務二級指標。

2、客戶方面績效考核指標客戶的需求、滿意是公司可持續性發展的關鍵。因此設制一級指標――客戶關鍵績效指標應該重點關注核心客戶滿意度增長率、客戶忠誠度增長率、潛在顧客增長率、客戶獲利增長率等,這些指標與企業客戶群體的擴大和市場發展趨勢密切相關。因此將客戶滿意度,客戶獲得率,市場份額,客戶利潤率作為客戶指標下的二級指標。

3、內部經營績效考核指標企業內部經營過程是為了完成企業的經營目標而進行的一系列跨越不同時間和空間相關活動的集合,最終目的是實現企業持續發展,最終結果是為客戶提供價值。公司在內部指標下設制業務處理效率指標、內部管理效率指標、銷售產品推廣普及率和網絡擴展效率指標作為內部指標的二級指標。

4、學習創新方面績效考核指標體系與其他方面指標的目標相比學習創新方面績效考核指標就要顯得比較抽象,主要體現在培養公司業務核心能力、提高使用信息技術的能力、改善公司文化氛圍促進戰略實施等方面。公司應主要選定員工滿意度、技術創新效率、人力資源開發等方面作為創新學習能力的二級考核指標。

通過采用平衡計分卡績效考核作為考核總體方法,設制的一級二級指標較全面的平衡了財務指標和非財務指標、短期目標和長期目標、績效考核結果和驅動因素,綜合衡量了部門整體績效表現?？己酥笜说脑O計將公司指標層層分解到部門領導、員工,從而有效地推動公司戰略的執行和可持續發展。

(二)應用層次分析法確定一級指標、二級指標的權重

績效考核指標確定后,需要對各指標賦予權重,即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度。對層次性指標權重的確定方法比較權威的主要有德爾菲法(專家意見法)、相關性權重法、系統效應權重法和層次分析法等。本文采用了美國運籌學家T.L.santy提出的層次分析法(AHP),為考核指標體系中的各一級關鍵指標在公司部門結構中分配權重及不同層次指標間相互的權重(具體見表1,以某銷售企業H公司為例)。

根據實際情況為各一級指標設置二級指標,并為各二級指標設計相應權重(見表2)。需要說明的是由于不同部門之間業務功能不同,在設計一級指標時應對不同部門不同層級設計不同一級指標權重。

(三)根據一級指標、二級指標計算評分

為部門的一級指標、及其二級指標設計了權重,并根據各部門一級指標的不同權重及平衡記分卡每個方面總分均為100分,分配到其下設的各二級指標,各一級指標的最后得分可由其不同的二級指標最后評分加總得到,由此設計出H公司各部門主要績效考核指標評分量表(見表3)。再后把部門各一級指標得分填入員工績效考核表(見表4)。(以銷售部門為例),算出部門經理與普通員工的指標考核加權得分后,在此基礎上算出部門最終總分并對考核結果進行分析;另外除對關鍵績效指標考核外,公司還應設置員工其他方面的日?？己?如出勤情況、特殊貢獻、日常工作態度、突出業績等方面的考核,其主要由員工直接上級給予打分(見表5)。

綜上所述,在績效考核中,被考核人的關鍵指標得分與其他方面得分所占的得分權重比例為7:3,員工績效考核的最后得分=關鍵指標評分×70%+其他方面得分×43%。由此公司績效考核兼顧了關鍵績效指標和日常考核,最后綜合給出被考核部門及人員的考核得分,這樣兼顧了考核全面性、客觀性,有利于對公司績效的綜合評定,使公司領導對公司情況有比較客觀的認識,能夠及時發現公司的問題和存在的不足,適時進行調整,以促進企業戰略目標的實現。

參考文獻:

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4、符志民.績效評價體系研究[J].航天工業管理,2000.

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[關鍵詞]豐田企業；目標管理；績效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標管理與績效考核的內涵

1.1 關于豐田汽車的目標管理內涵

一般認為“豐田生產方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據經營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環實施，以提高企業經營成果、增強企業動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規則出臺后，又不能有效執行、及時公正地做出業績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內“全面”的過程管理和解決問題導向的業績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執行績效考核體系。應推動各部門共同協作，建立良好、規范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監管、應付了事的現象發生。

其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現績效考核的目的，在實現企業經營目標的同時使員工得到認可和激勵。

1.3 目標管理導向下績效考核的意義

為使全員齊心協力實現公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。

工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業整體目標順利達成。

2 目標管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養）、按規定發給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標管理和業績考核的特點及主要方法

在制造企業，現場是一切工作的立足點，豐田汽車“現地現物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產過程的實際出發，在實踐過程中發現問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系。“知”主要指人的道德意識和思想意念?！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系?！靶膶W”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也?！薄案倪^”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業在管理實踐中，對傳統文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現地現物”發現問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產生的人事管理制度，特別是業績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當期經營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業績考核評估的依據。

2.2.2 業績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養”。通過面談，確定下屬的工作內容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。

2.2.3 把握目標

豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變為能力，并在過程中體現出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業經營指標和公司高管工作業績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。

2.3.3 業績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務管理規則、薪資等級規則、獎金制度、晉升規則等，都是人事管理的重要組成。如何同業績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”

績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。

第一，業績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現地現物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養。方針目標達成情況作為績效考核的依據，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發沿著公司方針目標的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當今，中國制造業在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。

3.1 關注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內在軟實力的提高程度。

3.2 從目標設定到結果考核是一個持續改進的過程

目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現。企業重點是什么，就考核什么；企業關注什么，就考核什么。但當現實發生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業的經營重心。如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發展戰略和生產經營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。

基于目標管理的績效考核管理模式，是企業在當前國內市場國際化的全方位市場競爭環境下，全面提升公司的運營績效，實現卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻

[1][日]門田安弘.新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.

[2]羅珉.目標管理的后現代管理思想解讀[J].外國經濟與管理，2009（10）.

篇10

關鍵詞：珠寶企業；動態薪酬；績效

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.25.038

1問題的提出及研究意義

1.1銷售人員人力管理問題

雖然作為企業代言人的銷售人員是企業的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對其管理和激勵不到位主要體現在：

（1）銷售人員流動性較大。公司沒有對他們的業績做出一個客觀的評價。

（2）銷售人員學歷和素質參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。

（3）對銷售人員缺乏有效的激勵措施或激勵措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。

（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學的落實而付諸形式。

結合國內外對銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業工作經驗對銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：

（1）重復性。銷售人員的工作重復程度較高。

（2）自主性強。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團隊只講業績不講規范化的服務流程。

（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經驗更換企業較方面，企業文化不夠強，導致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業忠誠度的概念。

1.2銷售人員薪酬績效管理

1.2.1薪酬管理概念

薪酬是指員工獲得的勞動補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設計和薪酬的管理，其中薪酬的設計對銷售人員的激勵最為重要和直接。

1.2.2薪酬體系設計的步驟

薪酬體系設計的步驟分為工作內容分析，崗位價值評估，崗位分層級設置，崗位標桿設置，崗位晉級標準設置，計算層級薪酬總和，計算年薪和月薪，月薪等級工資，固定工資和績效工資的設定。銷售崗位還要設置銷售目標和完成目標的業績提成以及團隊提成等。

1.3我國珠寶零售企業績效考核薪酬現狀

我國珠寶零售行業目前正處于快速發展階段，而對已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對績效考核與其他管理環節的關聯性關注不夠，績效考核內容的針對性不強，考核維度的設置不全面，未建立定量性的考核機制和反饋機制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎金和業務提成三個部分組成，也就是簡單的動態薪酬。而且珠寶零售終端從業者基本是大?；蛞韵聦W歷，受薪酬影響極易出現流動性，對企業管理來說是不利的。對企業來說，要根據實際情況選擇有效的績效考核模式并堅持付諸實踐，在實踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵，來達到規范員工行為，提升銷售業績，鼓舞員工士氣，凝聚團隊力量的局面。

2國內珠寶零售企業銷售人員績效考核與實踐

2.1績效考核不足

根據吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標準不規范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機制。胡利利等人研究表明，當前零售企業的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴謹；指標體系不完善。

2.2績效考核方法選擇問題多

劉俊斌認為應在以人為本的基礎上建立績效考核體系，他還提出對關鍵指標即工作量展開計算的方法。這個方法對于較難量化的工作量得到較好的實施，彌補了依靠工作量來展開計算。另外還提出了目標管理辦法，實行項目主管對下屬進行績效考核評價。包國憲等人表示應該采用動態和靜態相結合的考核方式、階段性考核和項目考核相結合、個體考核和團隊考核相結合。

這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時間，銷售業績，還有接待顧客數量，處理客訴情況、店面實務處理等指標可以設置；在目標管理中，銷售業績的達成情況以及主管對下屬的考核，結合反饋機制來執行；銷售提成可以按照等級制來設置，以此來激勵員工更好的完成任務；設置團隊目標，增強團隊的凝聚力和向心力；完成銷售任務有額外的福利制度等等。

3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵政策及改革探索

隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業經歷了快速的發展，成為最具成長性的消費品類。2013年以來行業進入了一個轉折點，國際金價急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費者需求升級，珠寶企業進入了一個成熟發展期，需要對終端渠道進行更精細化的運營，因此對終端銷售團隊的管理就來得更加緊要。

本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業進行調查問卷，涉及的企業有：中國地質大學珠寶檢測中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認為目前的薪酬偏低，45%的認為正常，15%的認為高；員工對工作環境的滿意度表現為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對晉升機會的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對于是否有在職培訓15%的經常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對于公司提供的福利和保險的認識46.9%知道一點，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對于有無崗位等級工資制度85%的有，15%的沒有；對于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎勵方式獎金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發展空間占35%，工作穩定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會，15%的一定不會，5%的一定會。

公司銷售人員流動性比較大，招聘效果一般。導致招聘工作繁重，招聘和培訓管理成本提高，并且容易帶動銷售隊伍的不穩定性?？己说木S度設置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內部的也有來自外部的，內部的因素包括上下級之間和同級之間，有其他部門的聯系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。

得出結論：從在職培訓的頻率來看，在職培訓的重視度不夠，特別是老員工的輪訓；員工對于公司提供的福利和保險知道的不夠，說明公司對于福利的告之不夠清楚或者薪酬設計不夠合理。員工特別看重的都是發展空間，其次是工作的穩定性，員工對企業的忠誠度都不夠，流動性很大，對企業的管理很不利。對績效考核的維度設置需要進一步深入，建立定量的考核機制，并建立考核反饋機制。

基于以上現象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動率，并為行業類似公司提供參考依據。

D公司是一家擁有專業創意企劃、技術研發、開發設計、生產加工、經營管理與批發銷售專業人才近千人的珠寶大型集團公司。有兩大生生產基地、四大運營中心、一家高檔財富會所，銷售網絡遍布全國各地，產品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財務人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業務人員按區域劃分為華北區、華南區、東北區、西北區、華中區。其中直營店數量為2家，加盟店數量1000多家。公司薪資狀態如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業績工資、年終獎、福利、工齡補貼，加班費；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎、福利、工齡補貼，加班費。其中崗位工資根據設定好的崗位工資標準發放。管理人員業績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務，基礎提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費按國家標準執行。

針對一線銷售人員發放50份調查問卷，我們可以看到35%的員工學歷為大專；50%的員工認為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業培訓較少；目前薪酬中獎金與業績的掛鉤程度為40%及以下；認為獎金與業績的掛鉤程度應在50%以上；50%的員工對于公司提供的福利和保險項目知道一點；55%的員工認為不同業績貢獻的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認為留在該企業最主要考慮的因素是發展空間；35%的員工對于其他公司開出更高的薪酬會考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業務員4500，一般區域經理6000到8000。

通過調查分析，可以看出D企業在薪酬激勵政策方面存在一些問題，如員工的激勵不夠導致歸屬感不強，培訓不到位，業績與獎金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業的績效管理。建立適合企業自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標的店和以批發業務的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標并建立考核反饋機制。

針對這些情況，可以在以下幾方面做出改革：

（1）準確核算門店的盈虧數據，設定合理的銷售目標和激勵基數。比如店鋪的盈虧平衡業績是40萬，那可以將45萬作為集體獎勵任務的基數，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎勵。

（2）績效考核指標的多元化和量化。

銷售人員的關鍵業績指標包括業績考評及工作行為考評。業績考評占80%，工作行為考評占5%。銷售人員的關鍵業績考評表及其評分標準見附表。

（3）提高獎金的激勵效果。

公司以月發放提成獎金，但沒有進一步發揮獎金的激勵作用。沒有和員工的進一步溝通，獎金發放的形式更多樣化，使得獎金的激勵效果更顯著。例如設置銷售明星排行榜，公布其獎金額數，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。

（4）激勵個人同時也要激勵團隊。

公司在設置提成方案時，除了給個人分配任務外，還要結合柜臺班次、整個店鋪以及區域的業績達成情況，這種綜合的業績提成會使員工不但只看自己的業績，還會提高整個團隊的合作，打破銷售人員為爭單而發生爭執，提高合作水平。

（5）獎金要與公司戰略相關。

公司銷售激勵政策的執行直接影響到公司戰略的執行。比如對公司主打系列產品的推介，通過激勵政策可以達到提升主打產品銷售業績的目的。

（6）獎金要綜合考慮績效。

普通銷售人員的獎金也要考慮績效，不能光看銷售業績一個指標體系，也要考慮崗位職責和工作表現等，最好有三個指標來考核，這樣對銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。

（7）福利制度多元化。

從激勵理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會、舉辦員工生日會、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎項榮譽、住房補貼、培訓學習等。

（8）提升員工培訓的效率。

員工對自身發展的重視可以看出提升培訓質量至關重要，通過培訓提升員工色素質、服務技能和管理技能，提升企業文化的認同感和員工的歸屬感。

（9）劃分不同的員工級別，針對性的給予不同的任務，激勵員工積極晉升。

設置不同的晉升級別，初級、中級、高級、柜組長、店長助理、店長級別?？赏ㄟ^考試和每月的業績來考核，一般每月都可以設置一次考核。

（10）建立考核反饋機制。

反饋可以讓員工及時反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時知道自己工作的表現和評價，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評價和要求，從而根據標準不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對員工進行指導和激勵。

參考文獻

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