商業模式創新的重要性范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式創新的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、保稅物流園

在提出“區港聯動”以后我國的保稅物流園區才逐漸發展起來，主要是針對當時保稅區經濟發展存在的局限，對保稅區的政策優勢和港區區位優勢進行整合，在港區和保稅區直接開辟通道，并將物流倉儲服務環節轉移到口岸環節，來達到促進口岸增值，保證物流業務的發展和轉口貿易發展。能夠讓港區和保稅區直接“功能集成、資源整合、優勢互補、政策疊加”，讓二者聯動發展。從2003年我國保稅物流園區發展至今已經有十余年，在發展的過程中，出現了綜合保稅區、保稅港區等新園區。很多的保稅物流園區受到各種環境因素的影響，已經并入保稅港區。除此之外，各種特殊的監管形勢的區域共同存在，新環境下我國保稅物流園區發展研究較少，缺乏系統、全面的研究。

二、研究保稅物流園區制造業企業商業模式創新的重要性

企業應當根據企業的自身能力和市場需求來研究新的商業模式，提高利潤。另一方面，如何充分利用自身資源也是企業不得不思考的一項，如何規避自身缺點，突出優點，研究出能夠維持企業競爭優勢的商業模式。所以，企業應當嚴格根據商業模式規律以及生產和發展情況，系統分析，深入的研究符合自身情況的評價方法和設計方式，對于一個企業來說在激烈的市場競爭中，與自身實際情況相適應的強競爭力具有重要意義。

首先商業模式能夠明確企業的長期發展目標和利益，其次商業模式還能夠明確企業的競爭優勢和競爭地位，進而有助于制定有效的競爭戰略，讓企業的競爭優勢得到強化。再則商業模式能夠提升企業的長期效益，促進企業持續發展。因此從以上幾個方面進行分析，商業模式創新的分析方法與理論能夠幫助企業建立在市場中具有較強競爭力的商業模式，尤其是制造企業，能夠顯著提升競爭優勢，因此重要性不言而喻。

三、研究保稅物流園區制造業企業商業模式

滿足客戶的最大化價值是商業模式必須考慮的問題，滿足客戶價值必須以客戶為中心展開，主要包含了營銷、生產等一系列的活動，客戶最大化價值不僅是系統、整體觀念，同時也是企業戰略應用組合的表現。商業模式注重的是應用怎樣的戰略組合實施系統運營和價值創新，構建起來的競爭優勢和核心競爭力。商業模式的創新就是改變企業創造價值的基本邏輯。創新的商業模式與技術創新相比較，具有其自身的重要意義。目前新的商業模式已經引入社會體系中，在為企業創造價值的同時，也提升了客戶的價值。

對于一個企業來說，促進企業成功的各個關鍵因素不可小覷。在現實中，當獲取成功的因素被類似產業共同認識并且付諸實踐的時候，趨同現象便會出現，除此之外競爭主體間還存在模仿趨勢。所以決定競爭優勢的關鍵因素并不是產業獲得成功的關鍵因素，而是企業的核心能力。面對日益激烈的市場競爭，人們逐漸的了解了商業模式的重要性，因此相比企業戰略更加注重商業模式，人們開始從不同角度去思考戰略與商業模式之間的聯系。企業戰略應當包含商業模式，但是我們必須清楚的認識到商業模式是企業戰略的核心內容，在缺乏資源或者商品的狀態下，便會出現戰略性機遇。企業戰略管理的關鍵就是選擇產業機遇或者市場機會，讓其能夠與企業自身發展方向緊密結合。其次，戰略的成功是保證商業模式發揮效益的前提條件，所以良好的商業模式對企業戰略提出了更高的要求。再則，成功的企業戰略必須要成熟的商業模式作為支撐，實際上是說企業戰略必須和商業模式間保持較高的契合度。對于企業來說，戰略具有宏觀指導的作用，企業戰略“競爭優勢”與企業的長期發展狀況有關，必須給予高度重視。

四、保稅物流園制造業企業商業模式創新的建議

良好的商業模式創新能夠讓一個企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，創新商業模式應當立足企業自身價值創造，來開拓屬于自己的空間。

1.整合有效資源

企業在實施商業模式創新時應當對企業各項資源進行系統的整合，充分利用每一項資源，利用企業存在優勢來彌補缺點。需要注意的是，在轉型時期企業不能盲目的舍棄現有資源，如果一個企業在轉型時期不能充分利用現有資源，必將失去在市場中的競爭優勢，錯過企業發展的大好時機。企業在進行創新實踐前進行SWOT優勢分析非常重要。

2.持續發展

衡量一個企業是否處于健康發展的狀態，就是該企業是否能夠持續發展。一個企業所設置的任何發展目標都必須給予持續發展智商。如果企業決定不能將持續發展作為前提，不能以大局為重，那么這個企業遲早會走向滅亡。

3.最大化客戶價值

是否能夠讓客戶價值最大化與企業能否長期應力有著不可分割的聯系。如果一個商業模式不能滿足客戶價值，即便是有盈利，這種盈利也是暫時的、偶然的，不具備持續性的盈利必然會給企業帶來毀滅性的影響。反之，如果企業的商業模式能夠讓客戶的價值最大化，即便短期內沒有盈利，但是只要堅持到底，比較取得最終的生理。所以，進行商業模式創新必須注重客戶價值最大化。

4.風險控制

在商業模式創新的設計與實施方面風險控制具有不可替代的重要作用。一個再完美的商業模式，如果不具備風險抵御能力，如同是一座大廈沒有根基，依然經不起風浪。在激烈的市場環境競爭中，面對各種環境因素和內部因素，不能實現企業持續、穩定發展的目標。所以商業模式創新時必須對各項風險進行深入分析，才能對風險進行良好的控制與預防。

5.政策引導

企業要持續發展需要積極、穩定的政策給予支持。政策需要進行引導，對于有意向進行商業模式創新的企業，政府可以提供實質性的補助，促進商業模式創新的順利進行。同時政府還應當制定相對應的鼓勵政策，降低企業負擔，保證企業安全的度過轉型期。如果是中小型的制造業企業，管理與技術的創新如果缺乏資金支持，便會止步不前，因此，為了促進企業商業模式的創新，政府應當增加資金支持力度。

6.基礎設施

對于制造業進行商業模式創新的企業，政府部門應當提高技術與資金支持，促進企業管理水平與技術水平的提升。同時還應當加強基礎設施的投入力度，對項目配套等進行統籌規劃，為制造企業商業模式的創新提供良好的發展平臺和強有力的保障。

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【關鍵詞】 商業模式； 供應鏈管理； 制約理論； 有效產出會計

商業模式創新對當代企業生存發展的重要性已經引起了人們前所未有的重視，管理大師彼得·德魯克提出，“傳統的企業聯盟或命令與控制型企業，已不再有用武之地。”基于對商業模式創新意義的充分認識，學者們從技術創新、管理創新等多方面提出了各類創新方式和途徑，但以供應鏈和價值鏈相結合為基礎的企業間戰略結盟的管理創新方式還未有充分的研究。而從彼得·德魯克的觀點來看，“管理新的假設應該具有可操作性，應該包含整個流程，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。”因此在商業模式創新中，供應鏈上的企業間如何管理控制、如何進行效益和績效評價將成為企業創新的一個較為關鍵的影響因素和研究對象。本文以我國家電產業中制造業和零售業企業的協作關系為例，提出以制約理論（Theory of Constraints）下的有效產出會計（Throughout Accounting）作為企業間管理控制工具的商業模式創新的途徑。

一、企業間管理控制及管理控制工具創新的提出

隨著我國經濟社會的不斷發展，“經濟結構轉型”對保證我國持續發展的意義已經被越來越多的企業所認可，同時也為越來越多的企業從中發現商機提供了方向。通過轉型，企業可以更有效地進行資源的配置，擴大產業發展空間，提升核心競爭能力。這一轉變的途徑之一就是以供應鏈管理為基礎的商業模式的改革與創新。

（一）商業模式與供應鏈管理

商業模式相對于傳統的產品創新、技術創新、工藝創新和組織創新等而言是一種新型的創新形態，打破了原有法律形式的企業形式，其重要性雖已被廣泛認知，但目前學界對其沒有一個確切的定義。我們可以將其理解為將技術投入（如可行性、技術性能等）轉化為經濟產出（如價值、價格、利潤等）的有效途徑（如市場、價值鏈中定位、價值提供、成本和收益、價值網絡等），即企業在整合內外資源、能力和利益的基礎上，以維持和獲取企業競爭優勢為目的的運營與管理體系的再造工作。美國管理協會（American Management Association）開展的一項研究發現，在改變世界的50家公司中，其生存和發展依靠經營模式創新的有31家，占62%；經濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在歐洲進行的一項調查表明，半數以上的企業高管認為，企業要獲得成功，經營模式創新比產品創新更為重要；IBM在2008年對一些企業的CEO進行的調查結果顯示，幾乎所有接受調查的CEO都認為其公司的經營模式需要調整，2/3以上的人認為有必要進行根本性的變革①。其他類似的對企業商業模式創新重要性研究的結論基本都如此。

供應鏈（Supply Chain，SC）是以市場需求為起點，以顧客為中心，將顧客、供應商、制造商、經銷商和零售商等環節的成員通過各種類型的合作，形成一條具有國際競爭力的關聯、協作體，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基礎上的企業間協同的發展戰略管理、生產計劃管理、信息管理和財務管理。在市場競爭激勵的環境下，企業間只有通過競合模式，建立合作伙伴管理體制，才能實現供應鏈系統中整體效益的提高和資源的有效配置。20世紀80年代，艾利·高德拉特提出了制約理論（Theory of Constraints，TOC），在企業、供應鏈中找出系統的制約因素，挖掘制約因素的潛能并為其松綁；將其應用于供應鏈管理中，制造、物流、營銷企業就是供應鏈系統中的重要環節和因素，如何找到供應鏈中的制約因素，企業間如何有效地合作，降低供應鏈系統的成本，這才是商業模式創新的基礎。

（二）供應鏈管理中會計工具的創新

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關鍵詞：價值視角；互聯網企業；商業模式創新路徑

一、 引言

21世紀以來，商業模式創新已成為戰略、創業等領域的重要研究話題。本質上，商業模式是指企業做生意的方法，是企業利潤實現機制和價值創造機制的結合體，是企業創造價值的核心邏輯。隨著商業模式創新實踐的不斷發展，越來越多的學者認識到從價值視角研究商業模式創新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認為，企業的商業模式不僅具有價值創造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關鑫（2006）也指出，企業的商業模式創新要優化選擇價值活動，創新核心價值活動，并在進一步的重新排列和優化整合中形成?？梢姀膬r值視角來研究商業模式創新逐漸成為了國內外研究學者的共識。

當今互聯網經濟時代，從互聯網視角研究商業模式創新十分重要。因為商業模式研究的興起正是源于電子商務的發展（Amit & Zott，2001）。互聯網消除了時間限制和空間距離，為商業模式創新開辟了廣闊空間：在通信領域，互聯網+通信有了即時通信，改變了傳統運營商所提供的單一溝通方式，促進了運營商的業務轉變；在金融領域，互聯網+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進了金融經濟的發展…..可以看出，這些互聯網企業商業模式創新實例表明了商業模式創新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯網企業如何進行商業模式創新，即商業模式創新的具體路徑對于指導互聯網企業的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。

然而，通過文獻回顧，本文發現盡管諸多學者基于不同技術支撐、不同行業特點研究了互聯網企業的商業模式創新，但大都從一般企業出發，缺乏針對互聯網企業獨特特點的討論，更是缺少針對互聯網企業應該選擇何種商業模式創新路徑這類問題的系統性思考和回答?；诖耍疚牧⒆阌诨ヂ摼W經濟背景，從價值視角出發，對商業模式和商業模式創新的概念進行了界定，并在結合互聯網企業特點的基礎上，從價值主張、價值創造和價值捕獲三方面梳理了該類企業商業模式創新的具體路徑，以求為互聯網企業的商業模式創新實踐提供借鑒。

二、 商業模式及商業模式創新的概念界定

在商業模式的概念方面，有學者將其定義為企業為了利用機會而進行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業實現戰略的一種反應；抑或是企業將技術商業化的一種有益方法?？梢娧芯繉W者在定義商業模式方面并未達成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業模式的目的在于創造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業通過設計盈利方式和成本結果來獲得利潤，而且也描述了企業如何通過識別關鍵資源，能力，和過程來產生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業模式是一個深思熟慮而設計的開放價值網絡，它將企業與利益相關者緊緊相連。因此，商業模式的設計通常需要本企業與其外在利益相關者建立一個跨邊界的商業網絡，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述兩方面，并進一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業模式提出了一個價值網絡基礎（Value-network Based）上的概念。根據價值網絡的觀點，企業并非線性的創造價值，而是在一個更加復雜，精巧結構化的商業網絡中創造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創造系統（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關鍵因素構成的跨邊界價值網絡。其中，價值主張定義了企業的供給（產品或服務），所確定的目標客戶；價值創造系統則包含了與價值創造相關的行動者、資源結構、交換機構以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業模式的財務方面，即成本結構、收入獲得、以及利潤模式。不同于產品創新或過程創新），商業模式創新反映了“企業進行經濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）?？萍嫉难杆侔l展改變了企業重塑其跨邊界商業網絡的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業模式設計以新奇為中心的定義，本文將商業模式創新定義為：企業通過提出新的價值主張，設計新奇的價值創造系統，以及構建本質的價值捕獲機制來創造或重塑現有商業模式的活動。

三、 價值視角下互聯網企業商業模式創新的路徑

1. 價值主張。當今企業競爭日益激烈，企業的價值主張更加轉移到顧客需求方面。需求基礎觀（Demand-side perspective）這一強調從價值捕獲中區分價值創造，聚焦在能為顧客創造價值的顧客導向方面，并將其視為動態以及某種程度上潛在的理論受到學者的普遍關注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯網企業商業模式創新路徑方面，以顧客需求為導向，致力于發現新顧客，滿足新需求，從而實現顧客價值創新，具體路徑包含以下幾種：

（1）現有顧客分類，定位顧客需求。企業的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠，2012）。對目標顧客的需求分析成為了商業模式創新的重點。大多數互聯網企業都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現商業模式的價值。而定位顧客需求則要求企業根據需求變化來開發產品和提供服務，并在可行條件下建立起新的產品或服務提供規則。例如，豬八戒網為那些有創意需求的企業或個體以明碼標價的方式將其需求到網絡平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業模式就是在準確定位各方顧客需求的基礎上創造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業創造了價值。

（2）產品服務更新，創新提供方式。市場環境的多變，顧客需求的多維發展迫使企業及時調整更新產品、服務以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯網企業而言，由于產品或服務的更新速度非?？欤芊窦皶r更新自身產品或服務已成為其建立競爭優勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領域迅速的速度創新，取得了該領域公認的市場領先地位；華為依靠海外研究所、國內研究所以及成千上萬的技術研究人員，縮短專利研究時間，其產品創新速度遠超國內同行，成就了華為獨特的商業模式。由于互聯網企業大多以提供虛擬的產品或服務為主，因此該類企業的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產品與顧客解決方案相結合，綠盛公司將之前簡單的購買關系轉變為產品、服務的深度合作，既實現了現實產品的銷售，也提高了產品的附加價值，創新了產品的提供方式。

2. 價值創造。價值創造主要回答企業的價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯網企業進行價值創造主要采用以下途徑：

（1）解構企業價值鏈，實現價值鏈創新。許多學者將價值鏈理論融入到商業模式創新的研究中。例如，Magretta（2002）認為新的商業模式類型應該是對本企業現有價值鏈的進一步重構和調整，即對基礎和輔助活動的進一步創新；高闖和關鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎，對商業模式創新的演進機理、實現的方式進行了解釋，提出了相對應的商業模式創新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業模式構成要素的角度，提煉出了商業模式創新的路徑。

對于互聯網企業而言，很難在價值鏈上的每個環節都實現價值創造，因此許多互聯網企業通過對自身價值鏈進行解構或重構，以此形成本企業商業模式創新的具體路徑。在價值鏈的解構方面，互聯網企業一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎被重新組合設計，從而創造出新的價值；在價值鏈的重構方面，互聯網企業通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業模式。例如亞馬遜利用互聯網技術，將店面銷售、圖書供應、廣告銷售等環節鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發展其價值鏈，如今該企業已在門戶網站等領域迅速發展。

（2）整合價值網絡，發展價值生態系統。價值網絡的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網絡將企業的重心從過多的關注企業自身轉向網絡整體，強調企業不僅要在與競爭者展開競爭的基礎上獲得價值，而且還要與利益相關者互利合作以實現共贏。凌曉東（2007）認為價值網絡在企業價值鏈的模塊化、解構和重構的基礎上得以產生。特別是，對于互聯網企業而言，該類企業的創新更多的是處于一種價值網絡中，而非價值鏈（紀慧生，2013）。許多互聯網企業在考慮自身實力的基礎上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發揮協同作用，以價值網絡為顧客提供更多的價值。因此，建構價值網絡也逐步成為了互聯網企業進行商業模式創新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互聯網企業價值網絡的建構圍繞顧客需求而展開，這是價值網絡賴以生存的基礎。諸多互聯網企業在整合本企業內部資源和能力，聯合外部利益相關者構建網絡平臺的基礎上，在協同共贏的目標下構建價值生態系統，實現各企業價值的最大化。作為一家極具商業創新思維的互聯網企業，“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”體現了互聯網時代下產業鏈的垂直整合。處于生態鏈階段的樂視，初具生態系統雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態的模式整合顧客需求，實現商業模式創新的進一步跨越發展。

3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創造，價值捕獲主要解決企業的盈利模式問題，是產品或服務通過一系列手段實現市場盈利的過程。具體而言，互聯網企業進行價值捕獲主要經由以下幾種路徑：

（1）免費方式?；ヂ摼W企業依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產品，以求短期內增加用戶數量，之后再進行后續的增值服務以實現價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內容來增加用戶數量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯網企業不僅獲得廣告費用，還在一般產品的基礎上，依靠后續產品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進行即時通訊，之后隨著用戶數量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產品進行收費。

（2）企業與顧客價值互動方式。很多互聯網企業借助網絡特性，將顧客融入到本企業產品或服務的創新中來。例如，小米公司創造了“粉絲經濟”。該公司吸引手機發燒友，通過與手機顧客不斷進行互動，從而實現產品的迅速更新換代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發、設計、測試、銷售等環節中來。這一商業模式創新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品，達到與顧客一起實現更大價值的目的。

（3）供應鏈聯盟整合方式。供應鏈的聯盟整合是通過將供應鏈上的企業進行有效整合以實現創造價值的目的。互聯網企業依靠供應鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發等全球九大超市集團達成戰略聯盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產品供應，也為海外產品的銷售提供了理想的平臺，將供應鏈聯盟整合進一步開發，為實現價值創造、利益共享創造條件。

四、 研究結論

本文基于價值網絡定義了商業模式和商業模式創新的概念內涵。并結合互聯網企業的特點，從價值主張、價值創造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業進行商業模式創新的路徑：互聯網企業的價值主張以顧客需求為導向，在將現有顧客分類，定位顧客需求，以及進行產品服務更新，創新服務方式的基礎上，促進商業模式創新活動的開展；價值創造反映了互聯網企業內部價值被創造出來的過程，價值鏈和價值網絡從內部和外部兩個方向出發，促進價值創造過程的有效開展。解構、重構、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網絡，發展價值生態系統均是基于價值視角進行價值創造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現了互聯網企業所采用的盈利方式。免費方式、企業與顧客價值互動，以及供應鏈聯盟整合方式體現了互聯網企業盈利方式從單一直接向多元間接轉變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯網企業商業模式創新實踐的復雜和多變性，互聯網企業在提出價值主張、進行價值創造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發，深度探討互聯網企業商業模式創新的具體路徑。

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基金項目：中國人民大學科學研究基金項目（中央高?；究蒲袠I務費專項資金資助）（項目號：16XNH085）。

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以往，企業家以微觀為主，只關注商業模式，對中觀和宏觀把握的比較少；但是在新經濟時代，企業家不僅要重視微觀的商業模式，也要關注中觀產業的運動變化和宏觀的經濟形勢。但還是應該以微觀的商業模式為主，因為這是企業的根本。

在新經濟時代，企業戰略的重要性逐漸讓位于商業模式。傳統經濟是在劣勢和威脅中做文章，讓企業補足短板，是內部思維；而新經濟則是看優勢和機會，是找出企業的長板，是外部思維。在新經濟中，任何短板都可以外包去做，只需要去發揮自己的長板，外部大于內部，長板大于短板。對外部的機會把握越敏銳，企業就會發展得越好。

傳統經濟下，很多企業家靠著單一的業務取得了巨大的成功。在新經濟下，企業家要靠著“新”在市場中取勝。商業模式由此變得越來越重要。

我們也做出了一個“商業模式四視角”的模型：第一是找長板。怎么找到自己的商業模式，就是把自己的長板做長。在找長板的過程中，需要進行頭腦風暴，更要有豐富經驗的投資商。

第二是眼睛向外。首先要看基準。就是從最新IPO的企業中去找最新的商業模式。其次要看瞪羚，就是去看實現跨越式增長的那些商業模式。再次要看行業的演變趨勢。最后要看創新高地，這是為了去對接最新、最高端的資源，進行合作，建立人脈關系。

第三是挖掘賣點。從大視角看，人類有四個階段：買賣階段――研發階段――定制階段――買賣嵌入生活方式。現在就是第四個階段，新的買賣就是要嵌入到人們的生活方式之中去。商業模式越超前，就越會出現買賣方式上的創新。

第四是創新無處不在。所謂的創新無處不在，就是要做最新最好的事。

商業模式創新必然會引起產業業態的變化?，F在中國取得的成績都與產業運動有關。產業有三大運動，一是產業價值鏈的分解，二是產業價值鏈的融合，三是新業態的出現。

中國的改革開放非常好地把握到了產業價值鏈的分解。首先從制造業開始分解，國際上大的制造業企業往中國轉移，這就導致了中國制造的崛起。其次是產業模塊化，一開始，中國對計算機的研發管理是以發牌照來進行的，現在又在發汽車牌照，我認為今后也會發飛機牌照。

面對越來越具體的需求，涌現出解決方案供應商。解決方案供應商的特點就是做產業融合。分解、融合都可以看作是業態創新，新業態則是業態創新中最新的領域。新業態中的很多產業形式和產品，既是一個創業的領域，又是一個生活的領域。

自從硅谷喊出“活著就是要改變世界”這個口號以后，硅谷就出現了越來越多的引領變革的創業者。這些創業者在生產方式、生活方式、社會運行方式等方面改變著世界。

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不容否認，要解決未來10年社會巨大變革以及企業增長難題，就必須創新，這完全不同于我們所理解的傳統創新

2004年，IBM的首次全球 CEO 調查發現，全球各個行業的領導者正在將重心從減少支出和降低成本向持續增長轉變。通過那次調查，越來越多的人意識到創新才是實現自身發展和品牌價值的最佳途徑。為了進一步了解企業對創新的需求，2006年，IBM進行了更大規模的調查，希望從更深層次、更為專注地研究創新的挑戰，以及創新能夠為企業高效發展帶來的機遇。

通過創紀錄地對全球765位 CEO進行深入訪談而得出的調查結果提供了有價值的洞察。IBM與CEO探討了在傳統的關注單純創新和新產品開發基礎上發展而來的創新觀點，并了解了全球化和其他市場動力是如何影響創新的，同時研究了為什么必須變革文化和管理結構以支持這種創新。

今年年初，IBM曾經對外發表過其中的一些摘要，很多讀者反饋希望能夠更全面地介紹本次調查，在IBM與智囊傳媒共同主辦的GIO高層論壇上，《IBM2006年CEO調查》的結果得到了第一次較為全面的。

商業模式成為重中之重

“這三個領域具有同等的重要性且互相之間密不可分”，一些過去未關注商業模式創新的CEO現在也相信這一點。正如另一位CEO所說：“我們正處在轉換商業模式的關鍵時刻上。”

雖然CEO在商業模式創新上投入30％精力這一點令人驚訝，但財務分析顯示了更有趣的結果，運營利潤增長超過對手的公司在商業模式創新上的投入是績差者的2倍。

雖然商業模式創新對CEO來說非常重要，但它僅是創新中的一部分，關鍵要理解CEO如何管理每種類型的創新?？梢哉f，商業模式的選擇決定了戰略的成敗。

在商業模式創新者中，40％的人擔心競爭對手的商業模式變革會導致整個行業競爭格局的徹底改變。一位CEO這樣描述他的預測：“由于我們70%的業務賴以生存的服務將不再存在，因此我們必須調整企業以謀求生存?！笨梢姡珻EO正利用商業模式創新來排除威脅――同時也為競爭者制造了威脅。

如果您對這位CEO的擔心表示懷疑，或者不相信遲遲不肯改變商業模式將會帶來危機，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯達）公司。該公司從傳統的膠片業（貢獻 60% 利潤）撤出，進軍數字領域，經歷了痛苦的過程，2003年該公司股價下滑至20年來的新低。但Kodak將精力集中于商業模式的扭轉上。據公司報告，2005年公司轉型過程已過半，在公司歷史上這也是數字銷售（總收入的54%）超過傳統收入的第一年。

CEO 們坦言需要尋求新的差異化競爭力，即使這意味著要根深蒂固的商業模式――“如果我們不改變自己和行業本身，增長就無從談起?！?/p>

那么，CEO 們采取什么措施來調整商業模式呢？

主要戰略伙伴關系和組織結構變革位居大多數重要商業模式創新排行榜的首位。某位 CEO 解釋說，戰略伙伴關系的成功高度依賴于專業化，進而尋求互惠的價值創造?！拔覀冃枰趹鹇曰锇殛P系基礎上開發商業模式，商業模式不僅要為自己的公司創造價值，而且要拉動整個行業的整體發展。在這個專業化的時代中單槍匹馬是行不通的”。

正因為全球連通性降低了交易和協作成本，公司正在利用組織本身潛在的和遍及全球的專家知識和以往積累的經驗。他們在“專業化”能力分組的基礎上構建商業模式――集成通過共享服務中心提供的內部專家知識和經驗，配合合作伙伴的專業化能力，從而真正創建完全不同的業務設計。

總的來說，CEO們一致認為商業模式創新能夠幫助公司更敏捷并具有更高的響應能力，同時有助于降低成本。

相當多數的CEO將運營創新排在議程表的首位，認為這是關系生存的問題?！拔覀兊倪\營損耗如此巨大，必須全面關注財務上的扭轉”。CEO們這樣形容他們當前的運營狀態：高成本、低響應性、低效和落伍，這些弊端促使他們集中精力進行運營創新。

盡管大多數CEO仍然認為運營創新只是為了提高效率，但有些CEO已經認識到它的雙重目的。運營創新所帶來的新的有效性和高效性不僅使他們能夠控制成本，而且有助于提高競爭力、擴大市場份額和增加收入。某位CEO解釋說：“雖然我們的主要目的是從戰略上提高收入，但是我們首先需要建立運營和技術基礎，以便為產品和客戶戰略提供一個廣闊的發展空間?！?/p>

在這些動機背景下，運營創新者列舉了他們最近實現的大量重要的創新行動。雖然CEO們一直在尋求廣泛的運營創新，但重點仍集中于提高運營的響應能力上。

在如何實現更高的響應性方面，大多數人談及兩項措施：一是實現過程的自動化，二是應用新科學去應對不斷出現的運營挑戰。

雖然我們發現財務績效與運營創新之間的關聯度不及它與商業模式創新之間關聯度強，但這并不意味著CEO可以忽略運營領域。這種較弱的關聯度可能表明運營創新和產品/服務/市場創新已成為競爭中的“籌碼”。但是，運營創新仍會在某些方面產生差異化的結果。當我們對比進行不同運營創新的公司的財務績效時，我們發現具有更高客戶響應性的公司的運營利潤比其競爭對手更勝一籌。

同時也必須注意到，產品/服務/市場創新仍不容忽視。在諸如媒體、消費品和時尚等行業中，常規的產品/服務/市場創新是至關重要的。這些行業的 CEO表示：“創新就是我們的業務?！闭缒澄幌M品CEO所指出的：“上一年的產品只會售出上一年的錢?！辈还茉鯓樱a品、服務和市場構成了業務的核心。用某位CEO的話來說：“產品和市場是驅動商業模式和運營創新的起點。”目前流行的觀點可總結為：“如果您沒有正確定位產品、市場和服務，那么其他事情都無從談起?！?/p>

如果 CEO 們繼續將商業模式創新作為重點（或進一步深化），則可能導致各方競爭的主戰場從目前的運營和產品/服務/市場創新轉移到這些創新上。盡管因果關系尚無法確認，在產品/服務/市場的運營利潤方面，對當前產品進行擴充或改進的創新者比競爭對手更勝一籌。

所以，對于CEO來說，最重要的任務是整合不同類型的創新，包括產品/服務/市場創新、運營創新和商業模式創新，以滿足特定的目標，并幫助建立可持續的差異化。

如何解決創新問題？

在這方面，業務合作伙伴僅次于員工團隊的位置在排行榜中位居次席，客戶則居于第三，這意味著2/3的重要資源來自公司外部。一位CEO指出：“公司正在醞釀的某些大膽計劃在實施時都要借助于其他領域的服務提供商的合作潛力?！睆倪@些合作伙伴的角度來講，另一位CEO將其機構比喻成客戶的“研發助手”。

相比之下，內部研發已遠遠排在后面。只有17%的CEO提到內部研發，這只是CEO已經將創新重點擴展到產品和服務之外的證據之一，它引發了人們的激烈討論，即研發應該在運營和商業模式創新中發揮什么作用。

外部資源不僅是CEO最重要的思想來源，也是創新思想數量的重要組成部分。這種趨勢在財務績優者中更為明顯，具有高收入增長的公司比低增長的公司利用了更多的外部資源。

調查中，內部創新和外部創新幾乎占同等比例：在消費品工業中43%的創新思想來源于外部，在政府機構中此比例為44%，工業產品中為42%。在另外兩個行業中來源于外部的實際上超過了內部――在石油化工業中為62%，在電信業中為54%。

不管正在采用哪種創新，超過75%的CEO表示協作和伙伴關系對于創新來說至關重要。某位CEO在形容協作的重要性時稱:“在5分制的打分中，如果允許，我為協作打6分。”

但是CEO們還面臨一個很大的問題。雖然協作精神很高，但實際實施水平卻相當低。只有半數CEO表示公司的協作超過平均水平。

正如許多CEO所解釋的，協作和伙伴關系“在理論上容易”，但“實踐起來卻很難”。不管涉及內部合作還是跨越公司界限，協作都需要深思熟慮?！耙黄鸷葞妆撇荒芊Q為協作，協作是一門學問?！盋EO如此解釋。

在協作障礙方面，CEO們提到缺乏協作所需的技能和專家知識，以及外部合作伙伴。對于CEO來說，協作的市場要求已迫在眉睫，公司需要對此做出“反應”，而不能只從“戰略”上應對。

瑞士制藥公司Novartis決定整合內外專門技術以創造新的市場機遇。其組織結構的設計具有“邊界滲透性”，團隊可以輕松地跨領域、職能、地域和公司界限工作。為了深化研發成效，公司與其他行業伙伴和科研機構結成戰略同盟。領導者們被激勵積極建立行業間的外部聯系。這種協作方式所獲成效的一個最典型的例子就是其領先的抗癌藥物Gleevec。

傳統抗癌療法在消滅癌細胞的同時也會損害健康細胞，導致癌癥患者極度虛弱。與當時流行的觀點相反，Novartis的一位研究者認為有可能開發出一種新藥，這種藥只消滅癌變細胞，從而減輕對癌癥患者的健康損害。這位研究者在波士頓 Dana Farber 癌癥研究院的外部協作者向他提供了該研究中所需的一條關鍵線索，表明這種治療對一種慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部協作者還幫助選定藥物試用醫院。最后，這種新藥Gleevec以美國食品和藥物管理局有史以來對抗癌藥物最快的速度審批通過。2005年，Gleevec以其全球22億美元的銷量位居治療類藥物銷售榜首。通過廣泛的內外協作，Novartis在業內建立了最強大的后續儲備，其中有76種藥物正處于臨床開發階段。

盡管外部協作面臨各種潛在挑戰，有些CEO認為內部協作有時更為艱難。事實上，內部協作無力會摧毀公司向其客戶交付創新價值的嘗試。

例如，一家大型的傳媒集團想為客戶提供一種新產品。由于公司的大規模運營集中在網絡電視、有線電視、廣播和Internet方面，公司希望結合多媒體格式或“平臺”來提供綜合的、集成的廣告業務，以充分發揮規模運營的經濟價值。雖然廣告客戶對這種能以多形式同時吸引目標觀眾的業務很感興趣，但負責戰略的執行官在創建、銷售和管理統一的廣告業務時遇到極大難題，因為各種傳媒平臺尚未實現有效的協作。各種麻煩的問題也接踵而至，例如收集跨平臺觀眾的各種數據、制定通用財務和合同定義，以及眾多銷售經理就價格問題達成一致意見。因此結果令人失望：響應速度慢、錯誤率高、高級經理管理工作超負荷，最終導致市場收效甚微。

協作需求與實現能力之間的巨大差距是CEO必須應對的最大路障。正因為眾多思想來源于外部，領導者需要特別注意從企業自身角度加強協作能力。

創新，誰的責任？

CEO對這個問題的另外一種最常見的回答是：“沒有具體哪一個人”，這也從根本上反映了相同的理念。這項職責過于重大，它不應由某個人來擔負，除非這個人集各種職務于一身。某位執行官表示：“領導、設定方向、建立激勵創新的文化基礎，這是CEO的基本工作?！?/p>

但是，要帶領企業提高創新能力變得越來越困難。由于大量變革壓在企業身上，員工、涉眾和董事會急切地需要見到成果。當他們看不到成果時，后果將非常嚴重。自從2000年以來，財富1000強公司有半數的CEO離職（2005年129位CEO易位，突破了歷史紀錄）。

一位CEO采用高爾夫球做類比，描述了理想情況下創新領導的做法！“我負責為球隊指明場地、設定賽道，并為他們提供一個好的俱樂部。然后由隊員自由決定如何最好地打球入洞?！钡珜嶋H上，許多 CEO 在讓員工付諸行動時遇到困難，“員工的行動看起來不得要領”。而某些員工對變革則沒有責任感。

CEO本能地認識到他們需要在建立創新文化中擔負主要職責，但他們并不總是確定如何實施創新。我們研究發現兩個主要因素能夠幫助CEO實現更大的創新突破：大學式的和面向團隊的文化，但仍對個人貢獻給予獎勵；更經常地進行業務和技術集成。

縱觀CEO的10項最大創新障礙，很明顯，主要的問題來自于企業內部。文化、預算、人員和流程是人們最常提及的最重要壁壘。對于CEO來說，這是典型的“好消息，壞消息”情況，因為問題出自內部，CEO對問題具有更多的控制權，但這些壁壘使CEO所面臨的挑戰更加復雜?！邦I導、設定方向、建立激勵創新的文化基礎，這是CEO的重要工作”。

同樣，CEO們將業務和技術集成視為創新的一部分，“就像水對海洋運輸一樣重要”。由于技術變革的速度和范圍都是前所未有的，CEO們意識到，科技戰略影響著業務的各個領域。

多數CEO認為這些進步是一種機遇。他們說科技賦予人“大膽的創意”，這是一種將物理辦公室整合為虛擬辦公室的方法，一種發現客戶洞察力從而驅動產品和品牌擴展的方法，一種察覺被競爭對手忽略的新興趨勢的方法。

如何避免做出片面判斷，一位CEO認為：“我們在一種產品的初期進入市場，在其成長期，依據我們的能力和客戶需要確定技術范圍。我們擁有大量技術，不知道下一刻會用到哪個技術，但我們總是盡全力涉足更多我們能夠確定的相關領域?！?/p>

事實上，廣泛集成者的收入增長經常是較少集成者的3倍。這與財務比較恰好吻合：廣泛集成者的收入增長比其競爭者快5%。

CEO必須驅動創建創新文化所需的變革。領導創新需要堅定不移地建立面向團隊的環境，同時表彰杰出的個人貢獻，以及跨組織進行業務和技術集成。

總之，接受訪談的2/3的CEO表示在未來兩年，他們將在公司進行根本性變革。正如所預見的，CEO們指出要實現變革必須進行深入創新，同時可以看到，創新組合至關重要，而商業模式是創新的首要目標，創新與協作、伙伴關系和技術集成有著密不可分的關系，這些正是急需改善的薄弱領域。做到這一切需要CEO必須親自編導創新，為激勵創新思想和驅動創新實施創造條件。

【案例】

為西紅柿加標簽創造了運營奇效

作為澳大利亞一家為超市、水果市場和國內連鎖飯店供貨的生產公司，Moraitis Fresh已經敏銳地意識到市場對新鮮產品的需求不斷上升。通過在西紅柿托盤上粘貼電子掃描識別標簽，公司就可以跟蹤每天運輸的西紅柿的各種信息，包括產地、包裝日期、種類、質量和噸數。由于公司對供應鏈中任意時刻的西紅柿準確數量和質量了如指掌，當零售商對西紅柿的供應量和等級有特殊要求時，公司可以對供應商的要求迅速做出響應。公司還可以告訴零售商產品生產、包裝和運輸的確切時間和地點，這些信息尤為重要，因為世界正向著食品跟蹤和安全食品供應鏈的方向發展。完善了的信息讓Moraitis可以依據實際收到的西紅柿質量和數量為種植者支付費用（而以前只依據噸數而不論等級）。

CEO們請回答

從765位企業和公共部門的領導的思想中可以萃取出一個清晰的描述，即創新需要什么以及哪些領導行為才真正關乎大局，一些問題值得CEO們思考：

開闊思路，親自實踐，管理創新的復雜性

商業模式創新作為新的競爭基礎嶄露頭角，您的創新議程是否已超越產品/服務/市場創新和運營改善，從而涵蓋商業模式創新？

您是否了解您正投資于哪種創新以及沒有投資于哪種創新？

您的創新中有多少是大膽地與常規背道而馳的？

商業模式創新對競爭和增長更加重要

您的商業模式是否是軟肋？在錯綜復雜的行業價值鏈中您是否找到了恰當的位置？

如果讓您有個全新的開始，您將如何使商業模式與其他競爭者不同？如果讓您作為馬來西亞市場的開拓者，您將采取哪些行動？

在另一個行業中，應具備什么能力才能從根本上改變價值鏈？

通過業務和技術融合來啟動創新

您一直在探索能變革您的業務的新技術嗎？技術變革對您的戰略發展進程是一項輸入嗎？

在良好的企業氛圍中技術整合會自然地進行，而您為保持或重建這種氛圍做了什么？

您是在塑造還是在遵循行業的技術議程？

挑戰協作極限

產品團隊、地域團隊和職能團隊如何有效地進行真正的協作？您從中得出什么結論？

如何利用協作促進最佳實踐的共享，并最終在組織內形成專業能力？

當您從其他部門學到根本教訓后，您將如何吸取這些教訓？

迫使關注外界……每時每刻

您經常向外界尋找創新機會嗎，向誰尋找？

篇6

【關鍵詞】創新創業 電子商務人才培養 中圖分類號：G42 文獻標識碼：A

基金項目：本文得到陜西省教育廳省級特色專業建設項目“西安郵電大學電子商務特色專業”（發文號：陜教高【2009】20號）的資助。

近年來，在不斷革新的現代通信技術的支持和移動商務的快速發展下，電子商務行業的競爭越來越集中于商業模式的競爭，商業模式創新層出不窮，成功的商業模式能夠在短時間聚集大量用戶，吸引大量風險投資，成就一家創業企業。對創新的高度依賴性和產品開發的短周期性等諸多特征，決定了電子商務行業的高度創新創業特征。鑒于此，將創新創業教育與電子商務專業建設進行深度有機融合具有重要意義。

社會經濟發展對電子商務創新型人才的需求

電子商務得到快速發展，給全球經濟增長方式和生產生活方式帶來巨大變革。2012年，我國電子商務市場交易額達7.85萬億，同比增長30.83%，預計2013年超過10萬億，2014年超過13.4萬億。電子商務已經成為知識經濟和社會就業的重要推動力量，正源源不斷地為社會創造更多就業創業機會。電子商務行業知識結構需求復雜，涉及到計算機、經濟學、管理學、法律和心理學等多領域知識，對知識面廣的復合型人才需求量大。同時電子商務行業變動性強，激烈的競爭環境，要求其參與者對新技術和新商業模式保持高度敏感性，具有快速反應能力和較強的執行力，因此該行業要求從業人員具有較強的創新創業能力。

培養電子商務專業創新創業型人才的重要性

電子商務是最適合創新創業的知識密集型和創意型專業之一，是最需要將理論知識和社會實踐有機結合，開展創新創業教育的專業之一。培養電子商務創新創業型人才具有以下幾方面重要意義。

1.適應網絡經濟對創新的高要求

在經歷了十余年快速發展后，企業間電子商務的競爭早已不僅是技術實力的較量，更是商業模式的較量。電子商務的廣泛應用特征吸引了來自各行各業、各種專業背景的參與者，眾多的參與者源源不斷地為整個行業帶來技術和商業模式的創新。而由于互聯網的開放性，使得新技術和新商業模式可以在較短的時間內被大量模仿。在以電子商務為核心，技術和商業模式均快速革新的網絡經濟時代，從業人員具有較強的創新創業能力，能對新技術和新商業模式作出快速反應，搶占有利商機，對企業保持長期競爭力具有重要意義。

2.提升我國電子商務的全球競爭力

在電子商務的發展史上，絕大部分新商業模式均誕生于國外，我國則以跟進和模仿為主，無法獲取商業模式創新所帶來的高收益。2012年2月，Facebook被估值1000億美元，而同期已在納斯達克上市的我國最大社交網站人人網市值約為20億元，二者差距高達50倍。由此可見，要提升我國電子商務的全球競爭力，必須提升我國電子商務的創新創業能力。電子商務專業的大學生作為未來電子商務的主要參與者，在校園中培養其創新創業能力，對我國電子商務的未來具有重要意義。

3.提高學生就業率和就業質量

創新創業教育并非狹義地培養大學生開辦企業，因為并非所有的學生都適合成為企業家或創業者。大學生創新創業教育的目標定位應該是培養具有創業或創新精神的人才，即培養學生在自治、創新、風險承擔、前瞻性、競爭意識等方面的能力[3]。這些創新創業精神和能力將有助于其未來的職業生涯，包括就業和創業。通過在大學開展創新創業教育，一方面讓部分適合創業的學生走上創業之路，這樣既能解決其自身職業發展問題，又能為社會創造更多的工作崗位，從而緩解社會就業壓力；另一方面，對大多數非創業學生來說，其具備的勇于承擔風險、開拓進取、善于競爭等創新創業精神和能力，會幫助其獲取更好的工作機會，并且在其整個職業生涯中指導其更好地面對快速革新的領域知識、激烈的競爭環境和其他不確定性因素，促使其成長為內創業者，即在現存組織內進行新業務創新、技術創新、組織創新和戰略變革等創造或創新活動[4-5]。

電子商務專業創新創業型人才培養體系

創業型人才應具備創造力和創造精神、學習能力、技術能力、團隊協作精神、解決問題的能力、信息收集能力、敏銳的洞察力、環境適應能力和獻身精神。電子商務專業創新創業型人才培養需要有機結合理論教學、實踐教學和創業實戰，從而形成完整的能力培養階梯，各階段培養環節和培養目標如圖1所示。

1.實踐型課堂教育。（1）加強創新創業理論教育。創新創業本身需要通過實踐來體現，但其離不開理論知識的指導。電子商務學生在專業理論學習的同時，還應開展創新創業理論學習，通過全面系統學習和創業緊密相關的創業團隊協作管理、商業思維培養、商業模式識別和定位、商業計劃制訂、企業注冊、產品開發、創業營銷、財務控制、資本運作、品牌經營、客戶關系管理、創業文化等方面的理論，以及和企業運營、互聯網相關的法律法規、網民心理學等理論，來指導學生在電子商務領域開展創新創業實踐，幫助其在創新創業實踐中減少誤區、降低風險、少走彎路。（2）開展高質量案例教學。案例教學介于理論教學和實踐教學之間，向前可以加深對理論的理解和運用分析能力，向后可以為實踐提供模擬演練。

2.創業型實踐平臺。（1）在實驗中強化商業模式探索和創新。電子商務實驗作為重要的教學手段，除了訓練學生電子商務平臺開發能力外，更重要的是通過實驗探索電子商務的商業模式，并激發出學生的創新思維。在實驗過程中鼓勵學生利用已有的建站工具、開源代碼進行平臺搭建，簡化代碼編寫，從而將更多的精力用于規劃設計高效的業務流程、優良的用戶體驗、富有創意的商業模式等。

（2）搭建校企合作實習實訓平臺。充分利用高校和企業的合作關系，與企業共建實習實訓平臺，通過此平臺加強學生對企業運作流程、信息技術在企業的運用、電子商務網站和后端管理信息系統的有機結合等方面的理解。

3.體驗型創業實踐

在體驗型創業實踐階段，通過成立大學生創業社團、建設大學生創業基地、大學科技園、鼓勵學生參與創新創業大賽和教師橫向項目，培養學生將理論知識運用于實踐的能力和創新創業實戰能力。（1）形成學生創新創業文化和團隊。鼓勵學生參與各項與電子商務相關的創新創業大賽，并成立大學生創業社團，由學校和企業提供經費和校內外指導老師。（2）加強創業師資團隊建設。學校一方面可以通過鼓勵教師與企業合作、教師創業等方式來提升教師創新創業實踐和指導能力；另一方面可以通過聘請校外優秀企業家、創業成功人士走進校園，結合自己的創業經驗和對市場的洞察為學生帶來全新的創業課堂。

結 語

有效開展創新創業教育，對電子商務專業學生職業發展和我國電子商務行業發展均具有重要意義。電子商務創新創業教育應采用實踐型課堂教育、創業型實踐平臺和體驗型創業實踐三結合培養體系，重點培養學生對電子商務商業模式的創新思維能力、創新精神和創業技能。

參考文獻：

[1]中國電子商務研究中心.2012年度中國電子商務市場數據監測報告[R].杭州：中國電子商務研究中心，2013，3.

[2]陳德人.創新創業型交叉學科專業的知識化探索與社會化實踐――電子商務專業人才培養及其規范性研究[J].中國大學教學，2011，（1）.

[3]杜運周.高校創業教育理論與實踐對接方法探討――臺灣中山大學的經驗介紹[J].技術經濟與管理研究，2011，（3）.

[4]袁登華.內創業者及其培養[J].商業研究，2003，（12）.

篇7

關鍵詞：綠色經濟；商業模式；創新

一、綠色經濟的背景

在深入探討如何探索基于綠色經濟的商業模式創新前，首先需要了解當前綠色經濟發展背景問題。綠色經濟的概念最早是在20世紀80年代末由英國環境經濟學家提出，但如今的綠色經濟和傳統的綠色經濟又有了很大的區別。綠色經濟把效率、和諧、持續當作發展目標，主要內容包括生態農業、循環工業和持續服務產業。綠色經濟又叫做“生態經濟”，它是以市場需求為導向，以傳統產業經濟為基礎，形成生態環境建設為基礎的產業鏈，經濟與環境的和諧相處當作目的，由此發展起來的一種新的經濟形式，同時綠色經濟也是當前實體產業經濟為改善地球的環境，適應人類生存需要而創造出來的一種經濟狀態?，F如今，綠色經濟正以超前的發展規模和速度推動著全球經濟進行轉變，西方發達國家都普遍實現了綠色經濟的跨越式發展，達到了綠色經濟的要求，將傳統經濟向綠色經濟迅速轉變，轉變中也實現經濟增長。圖1為粗放型經濟下的企業污染。

二、商業模式創新對于綠色經濟的必要性

我國對能源需求以及消耗日益增多。以當年的技術手段來說，我國能源的利用率普遍不高，每單位GDP能耗達到世界平均水平的3倍之多，達到了發達國家7倍之多。而且，我國雖然地大物博，但是資源分布不均衡，很多地區的經濟發展受到了資源能源的制約，綠色經濟在我國發展必須要受到重視。如今，綠色經濟在我國發展較慢且不均衡，這與我國經濟的發展方式、人民的理念、政策引導性不足等因素聯系緊密。目前我國政府需要在思想觀念方面向全社會倡導綠色消費，通過更多的渠道宣傳綠色產品；在政策引導上，政府要強勢介入，充分發揮輿論的指導作用。從全世界范圍來說，消費者對綠色產品的需求蘊藏著巨大的市場空間，有更大的認可程度，這必會促成我國綠色經濟的加速發展，綠色經濟發展的廣闊潛力是我們今天難以預料的。發展綠色經濟，其成功發展依賴于涉及發展等多個方面的創新思維，而商業模式的創新已經成為其中的動力。通過商業模式進行創新是近些年來逐漸興起的一種適應市場需求變化的最新創新形式，商業模式創新不僅僅可以更加緊密的聯系市場需求、更可以為企業發展提供核心競爭力，在全國大力發展無碳經濟、綠色經濟時期，必須重新審視適應國情和企業實際情況的綠色商業模式，提高對基于綠色經濟的商業模式創新投入資金以及技術水平，商業模式創新已經成為發展綠色經濟必不可缺的必要手段和實現方式。經濟學家認為，世界創新長波一般以50年為一周期，而目前已經進入第六個周期，這個周期的技術創新和經濟創新以提高稀缺自然資本的生產率為標志，低碳能源技術和各種提高資源利用效率的技術是綠色經濟長波的主要部分（見圖2）。

三、基于綠色經濟的商業模式創新探索

就成功的綠色企業經驗以及出現的問題來分析，綠色商業模式創新可大體有以下幾種形式。1.把生產成本的節省工作與節能減排的要求相結合通過降低從原材料到生產流程等這一流程的成本，這已經成為了企業提升產品市場競爭力最常用的方法，這同樣可以用于企業發展綠色商業模式，只不過是把節約成本、降低物耗、節能減排、提高生產效率等與綠色經濟的要求結合起來。實際上，綠色經濟就是本質就是如此，要求對整個生產、消費過程從開始和中間過程一直到結束前進行完全控制，按照“3R”的原則循環利用有限的資源，對產生的廢料回收再利用，做到堿少投入、增多產出、降低污染，進而可以盡量降低污染排放，提高資源利用率，從而使得生產成本降低。例如玖龍紙業公司，造紙行業本身就是在重污染行業，可玖龍紙業公司充分利用綠色經濟進行商業模式創新，獨創了變廢為寶的綠色商業模式：所用原料90%來自于無用的廢紙，生產過程引進技術一流的設備，采用“四大循環”進行節能減排，對廢氣、廢水通過技術手段進行凈化處理，從而以低廉的成本生產出既環保又高檔的產品，形成強大的市場競爭優勢，使公司迅速崛起。2.緊密聯系我國實際國情進行創新，把其中的化劣勢轉化為優勢發展綠色經濟固然已成為世界共識，但對發展程度不同的國家和地區來說，由于其各自的所處地理環境、經濟程度、文化和體制等因素不盡相同。我國發展綠色經濟也應聯系實際國情在多方面進行創新，在商業模式進行創新尤為必要。我國人口密度高，企業大多是勞動密集型企業，技術生產落后，創新能力普遍不足，能夠引進技術的資金較少，吸收技術能力較弱，科研與生產相脫節現象一直無法得到解決，這些問題都影響著企業在商業模式進行創新。聯系目前我國實際國情進行創新，有助于迅速的實現企業進行新技術的研制和吸收。例如比亞迪公司開始造鎳鎘電池時資金短缺，買不起自動化生產線，公司領導把國外全自動電池生產線拆開，研究成了一條人工組成的生產線，生產出鎳鎘電池成本比競爭對手降低40%，一舉使比亞迪公司成為一流企業，利潤成幾何倍增長。3.將市場營銷與綠色經濟發展相結合首先來說，市場營銷與綠色經濟發展結合是企業創新型綠色商業模式、實現生態化與市場化目標的必然要求。一方面，企業必須提高員工的環保意識，使其與企業文化核心文化融合起來，宣傳綠色企業價值觀，使本企業員工明白生態責任意識的重要性，在企業中營造“節約光榮，浪費可恥”的觀念，破除片面追求經濟效益的單純經濟效益觀，建立起一種綜合考量經濟、社會、環境、資源諸方面因素并致力于各方利益最優化的綠色效益觀。

四、結束語

通過綠色經濟進行商業模式創新不僅可以提高企業的經濟社會效益，更可以降低環境污染，是一件利國利民的好事。但是基于綠色經濟的商業模式創新還處于不斷探索前進中，需要全人類的廣泛參與。

參考文獻

[1]翟峰.話說“綠色經濟”[J].資源與人居環境，2002，（6）：40-41.

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“張欣的商業模式出現了問題?！眱瀯葙Y本管理合伙人、執行總裁吳克忠剖析道，如果張欣把配菜品種標準化，讓各個機構在菜單上做選擇題，那么菜品的源頭就能得到良好的控制，剩下的只是企業選擇的問題了，“等企業選好菜的品種，張欣這里的配菜也基本做好了，可以完成高效的運作”。

采用了這個建議，張欣“力不從心”的現狀得到了良好的解決，這其實就是商業模式的力量?！捌髽I生存與否，能否發展壯大，和商業模式有著密不可分的關系。”

商業模式就是資源整合

在吳克忠看來，并不是每個人都知道商業模式的真正內涵?！吧虡I模式最早是從IT界延伸出的概念。由于如家、攜程、分眾等企業對傳統盈利模式有較大變革，因此形成了商業模式的標桿，并被各個行業所模仿，商業模式的概念也開始普及?！?/p>

事實上，每個企業都有自己的商業模式?！八^的商業模式，就是把各種資源整合在一起，找尋其中的共贏點，并形成一種商業利益的交易方式。它是一種資源配置，把原本放錯地方的資源放在對的地方。”也正因此，商業模式的作用在于把企業的營銷模式和資本市場進行對接，它既能推助營銷模式把產品做好，又能促成企業后期規模擴大時與資本市場的“親密接觸”。

在長期專注于傳統行業IPO的吳克忠看來，“很多傳統行業從來不仔細思考自身的商業模式，企業在發展過程中，也或多或少都存在著問題?！彼榻B，那是因為太多企業家并沒有考慮到商業模式的三要素：可復制性、打造競爭力、形成共贏機制。

“為什么廚師越好，做得越有特色的餐飲店倒得越快？就是因為這樣的餐飲店無法形成標準化，只是依賴于廚師的力量而不能快速復制?！眳强酥艺J為，沒有廚師的餐飲才能把規模做大，“肯德基、麥當勞之所以能遍地開花就是這個道理，這也是中國的小肥羊、海底撈火鍋企業能不斷擴大規模的原因所在?！?/p>

當然，僅有可復制性還不夠?！安簧僭诰W上做代運營的企業，雖然可以復制，但是沒有競爭力。”這種為“他人作嫁衣裳”的模式，規模做得越大，很可能成就了被代運營的企業，卻做“死”了自己。

不僅如此，企業的發展要形成可持續性，還要形成共贏機制?！捌髽I要考慮到上游、下游、合作伙伴、員工以及企業本身的利益，將其捆綁在一起實現共贏?！眳强酥医榻B，前幾年團購市場雖然很大，卻因沒有實現共贏機制而“折戟”?！吧舷掠?、員工都賺錢了，就是企業本身不賺錢，所以大片倒掉是正常的?！?/p>

從打獵型到圈養型

雖然每個企業的商業模式都不太一樣，都具有可創新的點，但在吳克忠看來，企業在做頂層設計時，應該“設計”成一個圈養型企業，而不是一個打獵型的企業。

“打獵型的企業以制造業居多，猶如獵物打一個就少一個，這些企業賣一個產品就少一個客戶，其發展是不可持續的；而圈養型的企業，是靠持續不斷的服務而獲得利潤，就像把獵物養起來保證源源不斷的供應。”吳克忠介紹，這就是手機供應商和電信運營商的區別。

就連目前賣得最好的蘋果手機也一樣，雖然通過不斷地更新換代以便對這種打獵型的模式進行突破，但每天都要擔心下一個產品是否賣得好，因為它終究是打獵型的企業。

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近幾年，中國正加緊從紡織服裝大國向紡織服裝強國轉變。轉型升級成為業內外公認的最佳路徑。那么如何進行轉型升級？紅豆集團通過做強微笑曲線兩端，不斷進行品牌創新，使企業的轉型升級成效顯著。紅豆集團總裁周海江在接受記者采訪時也表示：“在這個以品牌劃分市場和全產業鏈競爭的時代，一個品牌是否具有生命力取決于這個品牌是否有好的商業模式和強有力的產業鏈?！闭窃谄放苿撔逻@一抓手強有力的驅動下，2008年紅豆集團進行轉型升級以來，集團的五大服裝品牌開設連鎖專賣已超過3000家，2011年紅豆集團的銷售達到351.71億元，同比增長24.78%，其中服裝板塊貢獻了一半份額，而且在市場上紅豆的品牌形象、企業的知名度、美譽度進一步提升。

好的商業模式是成功的一半

“好的商業模式是成功的一半。”周海江認為。他表示，未來的競爭已經不是產品或者品牌的競爭，而是品牌商業模式之間的競爭，只有找到合適的商業模式和商業渠道，依靠商業創新實現品牌的技術價值和品牌文化，中國服裝產業才能真正獲得國際時尚話語權，健康而可持續地發展。正因為如此，轉型升級以來，紅豆集團一直都在進行模式上的探索。作為集團五大服裝品牌之一的紅豆男裝從“快時尚模式”到“全托管模式”，進行了認真的剖析和比較，最終選擇了“三方共贏”的“全托管模式”。所謂“全托管模式”是指加盟商提供資金、供應商提品、公司統一運營管理。公司通過整合社會多方面的資源，來達到對終端的掌控與關注?！斑@將是紅豆未來進行商業模式和運營模式的創新之舉，這也將是紅豆形象男裝未來發展的趨勢和方向?！奔t豆男裝負責人表示。

在全托管直營商業模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經營管理費用，有關經營管理方面則完全由公司統一進行；供應商可以按照公司產品企劃案的統一部署，并走近市場，按照客戶的需求來“自行創新”，生產各種適銷對路的產品，變“被動”為“主動”，定向開發，生產“爆款”。公司利用自己擁有雄厚的品牌資源、專業化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應商以及公司三者可以圍繞終端，相互協作，達到掌控終端，實現三方共贏。自轉型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現在已擁有各類店鋪1500余家。

紅豆的商業模式創新還體現在紅豆居家品牌的運營。該品牌是以經營家門里服飾和用品為主的新型商業連鎖模式。模式的創新體現在：中國“家門內”服飾，“一站式購物”。它以“紅豆居家.愛.中國家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購物場所及物超所值的產品和服務”為品牌核心價值理念，倡導“平實、平和、平價、平民”的消費理念，從顧客所需的便利性出發，將人們日常穿著服飾分為門里服飾和門外服飾，為人們購買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個一站式的商業空間。紅豆居家的“一站式購物”受到了市場的青睞，自2008年開店以來，紅豆居家通過標準復制，集中開店，每年以一倍的速度迅速發展。截至2011年，“HOdoHOME紅豆居家”已擁有各類店鋪近1000家，公司正在加大北京、沈陽、四川、山東、河南、浙江等重點省份的拓展力度，HOdoHOME紅豆居家也從一個區域品牌向全國性品牌轉變。

而此次，紅豆位于服博會E1館的1000多平米的展館一改往日的以終端實體店鋪形象參加，而是改為品牌商業模式的集中展示。偌大的展廳內，紅豆的五大品牌有序排列。紅豆形象男裝通過對中國男人一周的服裝搭配進行了全面演繹，紅豆居家通過對一個溫馨舒適的家的布置，展示了紅豆男裝、紅豆居家在商業模式、產品風格等方面所做的不懈努力。

打造強有力的全產業鏈

紅豆的品牌創新不僅僅體現在商業模式上，還包括產業鏈的創新。隨著經濟全球化的發展，如今國際競爭已不僅僅是企業和產品的競爭，而進入到產業鏈競爭的時代，誰擁有完整的、有競爭力的產業鏈，誰就擁有發展的先機。正是基于這一認識，集團一直注重打造強有力的全產業鏈。

有競爭力的產品是產業鏈非常重要的一個鏈條，而且產品也是品牌的核心要素，面對日益成熟的消費市場，紅豆不斷提升設計管理水平。紅豆男裝一方面引進一流的、具有國際化視野的設計團隊和商品企劃團隊，包括來自韓國的首席設計師廉鶴善以及來自日本的商品企劃大師北山淑子等；另一方面還在增強自主研發能力上花大力氣，還聯合定向開發與買手開發，提升產品的品質感和時尚感。不僅如此，還確定了全托管模式的產品風格比例：商務休閑、時尚休閑、正裝、飾品為4:3:2:1產品結構，不僅豐富了產品線，也增加了產品的飽滿度。依迪菲、軒帝尼分別聘請了韓國著名設計師金元英、中國首屆十佳青年設計師羅亞平作為設計總監。

集團還不斷提高產品的科技含量，從全棉針織免燙T恤，到牛奶絲T恤，到碳纖維健康熱能服，紅豆一直走在科技創新產品前列。在本次服博會上，紅豆居家服裝秀上推出了的一款紅豆杉保健內衣吸引住了眾多媒體的眼球。紅豆杉這個能夠凈化空氣、提煉抗癌藥物，被譽為“植物大熊貓”的神奇樹木，被應用到內衣上，進一步呵護人類健康。據悉，紅豆集團通過反復研究，以紅豆杉木為原料制成紅豆杉漿，再利用紅豆杉漿生產粘膠纖維，與長絨棉、天絲混紡成面料，由此制成的服裝具有滑爽、細膩等特點，并且具有保濕、抗菌消炎保健功能作用，有利于促進睡眠。

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自主創新與開放創新相結合

自主創新與開放創新相結合是現階段我國物流企業創新過程中應該首先關注的問題。雖然在網絡經濟條件下，博采眾長的開放式創新將成為趨勢，但對于發展時間不長，企業規模和市場影響力有限的我國物流企業而言，絕不能忽視自主創新的重要性，或者說應該重視創新過程中的自主性，應該將開放創新與自主創新相結合，在保證創新過程自主控制的前提下，利用開放創新方式實現企業目標。通常認為所謂自主創新是指擁有自主知識產權、獨特的核心技術以及在此基礎上實現新產品價值的過程。包括原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新等不同內容。對中國本土物流企業而言，自主創新一方面可以體現為，擁有自主知識產權的物流技術、物流服務和企業品牌價值的開發、培育與塑造；另一方面也體現為物流企業能夠獨立控制和把握創新目標、創新方式與創新進程，即實現以我為主的創新。強調中國本土物流企業重視自主創新的原因在于提升本土物流企業競爭力的需要。在改革開放的大環境下，國外頂尖物流企業紛紛落戶中國，給本土物流企業帶來了極大的競爭壓力，要在強手如林的物流市場上占據一席之地，本土物流企業需要在提升核心競爭力和品牌影響力等方面下功夫。為此，應該加大在可以形成自主知識產權的各種物流管理技術、新型服務設計專利和塑造企業品牌形象上下功夫，只有通過可以獲取自主知識產權的自主創新，才能使企業在日趨激烈的競爭中獲取優勢和贏得主動。在這方面，國外頂尖企業為我們提供了很好的例子。例如，聯邦快遞，就非常重視通過自主創新保持技術領先優勢。多年前，聯邦快遞就曾為10萬家客戶安裝了電腦終端，并向 65 萬家客戶提供了其擁有專利權的專業管理軟件，使公司只需要通過網絡接收到來自客戶的電子信息，就可以及時辦理遞送業務。聯邦快遞首席市場信息官登尼斯•瓊斯甚至說：“我們已經不再需要用電話或通信來處理業務了，而且所需要的人力也不多?！碑斎?，強調自主創新并不等于排斥開放創新，自主創新并不等于獨立創新，其中“自主”是尋求創新目標與技術上的自主，而不是技術自立；是在開放的背景下自主把握技術發展方向和進程，博采眾長、為我所用，而不是摒棄外部優秀技術資源，自我封閉。因此，物流企業也應該跟上時代步伐，在創新過程中積極借助各種現代網絡技術，利用開放創新方式，加快自主創新步伐?？傊瑥娬{自主創新與開放創新相結合，是強調在競爭激烈的現實環境中，本土物流企業應該充分重視通過自主創新培育具有自主知識產權的物流技術、新型服務產品以及服務品牌，以逐步形成可以得到知識產權保護的核心競爭力，從而提升企業的競爭優勢，實現良性的可持續發展。

重視源自低端市場的顛覆性創新

源自低端市場的顛覆性創新，在網絡經濟背景下將成為商業模式創新的另一種趨勢。而這種趨勢對于中國大型物流企業而言，應當給予特別的關注。因為，這種具有毀滅性力量的創新正在中國傳統大型物流企業身旁悄然地發生著。顛覆性創新是指立足于低端市場，通過簡化現有產品、服務的價值元素組合，提供迎合特定消費者需求的次等產品來達到奪取市場份額并摧毀在位企業的創新。雖然到目前為止，各界對于顛覆性創新的認識還存在差別，但其起點的低端性、定價的掠奪性以及其對于現有市場在位企業所具有的非常大的破壞力特征已成共識。顛覆性創新常被視為是一種采用破壞性方法來產生毀滅性力量的市場突破手段，對于現有市場在位的大企業特別是成功的大企業，具有非常大的破壞力，因此，成功的大企業需要十分警惕這種來自低端市場的具顛覆性特征的創新。顛覆性創新理論的創始人克萊頓•克里斯坦森在分析顛覆性創新與維持性創新的區別時指出，通過向最好的顧客銷售更好的產品從而幫助在位企業獲取高額利潤的創新是維持性創新而非顛覆性創新。與維持性創新相比，顛覆性創新所針對的目標顧客往往對在位企業而言毫無吸引力。因此，盡管顛覆性創新往往只是對已知技術的簡單改進和調整，但是在這場游戲中，新的進入者幾乎總是擊敗在位者，因為在位公司缺乏動力去爭取勝利。而對于發展迅速的物流產業而言，這種源自低端市場的顛覆性創新，并不遙遠。筆者認為，它已經悄然出現在物流產業之中，并以很快的速度侵蝕著在位者的市場，只不過這種源自低端市場的發展，還沒有被在位的大企業所關注而已。顛覆性創新被認為是由于顛覆性技術的產生所誘發，而早期的顛覆性技術被界定為典型的更簡單、更便宜、比現有技術更可信賴和更方便的技術，“簡單、方便、便宜”被視為顛覆性技術初始形成階段的基本特征。根據這些特征可以發現，在物流產業中，以分撥中心加飛機和卡車的快遞服務模式，對于傳統的點到點式的物流服務方式而言，就具有顛覆性特征。因此，筆者認為，快遞這種以滿足普通消費者需要為特征的物流服務模式，具有來自低端市場的顛覆性創新所具備的基本特征：簡單、方便、便宜。就像沃瑪特（Wal-Mart）和凱瑪特（K -mart）對傳統的百貨店形成的低成本商業模式的破壞一樣，有理由相信，未來，這種門到門的快遞服務模式在物流市場上的地位將不斷上升，并對傳統物流企業形成巨大的挑戰和威脅。因此，密切關注快遞這種源自低端物流市場的新型物流服務模式的發展，適時地參與其中，并對自身傳統商業模式進行創新，已成為中國傳統物流企業必須關注的現實問題。

技術創新與營銷創新相結合