石油企業管理創新范文

導語：如何才能寫好一篇石油企業管理創新，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 石油企業 管理創新 創新途徑

隨著經濟體制改革的繼續深化，石油企業正逐步推向市場，面臨著自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的新的發展趨勢。如何才能促進石油企業有效管理、優化資源配置、提高經濟效益等問題是擺在我們面前的重要課題，其關鍵是需要研究企業管理創新。

一、管理創新理論概述

1.管理創新的內涵。管理創新就是指組織為了更好地實現目標，管理者依據組織內外環境的變化和需要，通過改進守舊的、僵化的、不適時的管理思想、制度、程序、方式和方法，或提出及采用先進的、靈活的、適時的管理思想、制度、程序、方式和方法，對資源重新進行更有效配置的創新性活動和過程。

2.管理創新的作用。20世紀70年代以來，日本出現經濟發展的奇跡，主要得益于“技術引進”和“管理創新”，特別是管理創新對日本經濟發展起到了至關重要的作用。概括起來，管理創新的作用主要體現在以下幾個方面。(1)提高資源使用的效率和效益。管理創新的本質在于創立一種新的資源整合和協調范式，以便使企業資源使用的效率和效益更為有效。(2)推動企業穩定健康地發展。管理創新通過創立新的更有效的資源整合的方式與方法，不僅能為企業的健康發展奠定堅實的基礎，而且能使企業產生更大的合力，從而為促進企業的快速成長創造條件。(3)增強企業核心競爭力。管理創新不僅具有整合功能，而且更難模仿，它對企業創新能力的提升起著支持、整合和催化作用，是形成企業核心能力的前提和基礎。

二、中國石油企業管理創新現狀分析

1.中國石油企業管理創新存在的問題。同西方大石油公司相比，我國石油企業管理創新整體創新能力水平低下。這在很大程度上影響了中國石油企業的國際競爭力。綜合起來，存在著以下幾點問題:(1)國家對企業的有效監督和發揮經營者的積極性沒有有效結合;(2)已經進行公司化改造的企業，法人治理結構還不規范;(3)與市場經濟相適應的勞動人事制度沒有建立健全;(4)沒有完全建立有效的激勵機制;(5)企業管理組織機構沒有完善;(6)成立股份公司后企業管理如何轉變;七、重組改制后各個公司的關系如何處理。

2.中國石油企業管理創新的制約因素。企業管理創新活動雖受到外部環境影響，但是企業內部環境才是制約石油企業管理創新的主要因素。(1)石油企業的自身特點。石油企業同其他工業企業相比，具有高投入、高消耗、高成本、高風險的特征，這些特點決定了石油企業的管理創新約束條件要較普通工業企業要多，而且正是這些特點加大了管理創新的成本，從而使得石油企業很難在管理創新方面有所突破。(2)企業創新激勵政策導向。企業管理創新極易受到企業內部創新激勵政策導向影響。由于國內原油、成品油長期處于供不應求狀態，為提高油品產量，石油企業對技術創新有很強的認知，其投入也很大，而對管理創新卻沒有引起足夠的重視。(3)企業創新氛圍。由于石油企業長期處在計劃經濟中，對市場反映遲鈍，缺乏市場壓力，難以形成企業創新的氛圍。

三、中國石油企業管理創新的途徑

1.管理理念創新。為了迅速適應變化著的內外環境，企業和企業的管理者應自覺進行觀念創新。管理理念的創新包括以下幾個方面：(1)摒棄計劃經濟下“等、靠、要”思想觀念，樹立市場經濟競爭觀念。(2)摒棄以財、物為中心的觀念，樹立“以人為本”的觀念。(3)摒棄求穩怕變的觀念，樹立敢于變革，敢于創新的理念。

2.管理組織創新。今天，隨著石油企業業務流程的信息化、標準化、專業化、市場調節化以及全球一體化的加速進程，石油企業的管理創新應通過削減中間管理層次，使管理組織結構由原來的“高聳型”結構向“扁平型”結構再造，這樣使成本大大降低，效率大大提高。

3.管理制度創新。一些石油企業重組改制后，石油企業主業進入股份公司，成為股份分公司，其他部分為存續公司，保留原有的名稱。這是把原來的一個企業分為二個，各自有自己的法人，在經濟上、行政上相互獨立，但在黨群組織上還是一個系統，這就要求企業要積極借鑒國外企業現代管理規范，探索和形成一整套有中國特色的、適應新形勢下石油企業發展的現代企業科學管理制度。從目前看，需以ISO系列質量保證體系建立為契機，創新管理規范。

4.管理技術與方法的創新。石油企業的特點決定了經濟效益的提高依賴于技術創新。這種技術創新以市場為導向,以提高國際競爭力為目標,以充分利用新工藝、新方法和高效益產出為歸宿,從市場預測、成本分析、產品設計、生產準備、庫存物流、加工制造、產品銷售到售后服務全過程探索新的管理方式方法。

5.資本運作創新。鞏固甚至擴大企業的經營規模,確定企業的投資方向,成為眾多石油企業面臨的問題。石油多種經營企業真正要發展成為國際知名企業，都必須經歷產業資本向金融資本轉化的過程。市場經濟要求我們這樣做,使巨大的產業資本與金融資本緊密結合,形成石油工業多種經營企業的規模戰略優勢。

6.人力資源管理的創新。人本管理不能停留在傳統的過多地強調管制、控制員工的方法,也不可能用片面的物質刺激,而必須研究如何尊重和重視員工的個性,如何向員工提供發展機會,使員工在個人發展和企業發展融為一體。

參考文獻:

[1]韓中和著:企業競爭力―案例實證研究[M].復旦大學出版社,2000

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關鍵詞：石油企業；管理創新；問題探討

近半個世紀以來，我國的石油行業得到良好發展，為國家的工業化建設和經濟的發展做出了不可磨滅的貢獻。但是隨著石油企業的繼續發展和社會的不斷革新，導致石油企業在管理過程中存在很多問題，比如管理觀念陳舊，管理手段落后等等，在很大程度上制約了新時期石油企業的長期可持續發展。所以，在實際工作中，石油企業應該充分重視度管理的創新，跟隨時展的步伐，用新的管理理念和管理方式促進石油企業管理的創新。為我國的石油企業長期可持續發展奠定良好基礎。

1我國石油企業管理創新存在的問題

石油企業的生存和長期發展必須依靠創新，又有不斷地創新，石油企業才能夠在競爭日益積累的市場經濟中獲得發展。特別是在當前的新形勢背景下，網絡技術和計算機技術已經到廣泛地使用，如果石油企業仍舊使用傳統的管理方式，勢必會造成石油企業管理效率的低下，削弱石油企業的核心競爭力。

1.1管理體制不完善

隨著市場經濟的發展，對企業的運行的要求越來越高，也對企業的運作效率要求越來越高。[1]在競爭日益激烈的市場經濟中，只有企業的反映迅速、及時，才能夠準確把握市場的發展機遇，從而促進石油企業的發展。但是就目前來說，很多石油企業管理體制不先進，仍舊沿用老一套的管理體制，直接的體現就是管理機構冗余臃腫，管理幅度過大，使企業在機遇或是挑戰面前不能及時地調整和制定策略。同時，制定的規章制度過于冗雜，責權利沒有達到高度的統一，人力資源結構不完善、不均衡，這些狀況都嚴重制約了石油企業的發展。

1.2管理機制問題

很多石油管理企業的機制不靈活，對員工缺乏有效的激勵機制，沒有關注到員工的發展空間，同時也缺乏企業內在的激勵因素。直接的要體現就是在石油企業管理機制中，負激勵要遠遠多于正激勵；被動大于主動。制定了許多相關的管理措施和政策，但是卻沒有具體的落實和實施。除此之外，石油企業時間的單位與單位之間、部門與部門之間很少形成合力，從而不能有效推動企業的發展。

1.3觀念落后

在當前的石油企業管理過程中，普遍存在著很多落后的管理理念。等、靠、要等思想普遍存在，并沒有因為市場競爭的存在而產生憂患意識。石油企業的管理者過于安于現狀，不能立足于石油企業的發展實施改革，不能預見市場經濟的發展進行石油企業管理的調整。讓那個就是沿用老一套的運行思路，從而嚴重制約了石油企業的發展。

2石油企業管理創新的途徑

2.1管理思想的創新

思想決定行為，行為決定出路。在當前是市場競爭如此激烈的情況下，要想實施石油企業的管理創新，首先要轉變管理者的思想，要充分意識到新時期石油企業的發展的方向，意識到當前石油企業面臨的危機和機遇，從而立足于市場競爭，立足于石油企業的長期發展，轉變觀念，學習和借鑒新的管理經驗，樹立企業的市場觀念、效益觀念、信息觀念等新時期應該具備的觀念，勇于創新，敢于拼搏，敢于創造，進而石油企業的發展開創一席之地。

2.2管理制度創新

所謂“沒有規矩、不成方圓”。但是如果沒有與時俱進的和創新意識的規矩，一樣不能夠推動企業的發展。[2]所以，在新時期，石油企業的制度創新就顯得異常重要。制度的創新是石油企業發展的風向標和指示牌。針對很多石油企業重組改制之后，石油企業主業成為股份公司，其它部分為存續公司，仍舊保留原來的名稱。把原來的企業一分為二，有著自己的獨立法人，在經濟上、行政上相互獨立但是在黨群組織還要維持在一個系統中。要理清企業的內部管理，消除一些能夠阻礙企業發展的制度障礙，進行制度的創新，按照現代企業的標準重新是定制度，保障石油企業的制度合理。

2.3管理方法的創新

在新時期，傳統的、陳舊的管理方法已經不能適應現代化企業的管理要求，所以要及時實施管理方法的創新。隨著石油企業競爭的國際化，要求石油企業的管理者運用更為先進的管理方式實施管理，進而滿足市場變化的需求。[3]尤其是在當前計算機技術和網絡技術普及的大背景下要及時引進信息管理，比如計算機集成制造系統、制造資源規劃、企業資源規劃以及計算機輔助技術等。并且要充分結合企業的實際情況創新出跟多更好的管理方法，從而滿足石油企業長期可持續發展需要。

3結語

在新時期，石油企業想要獲得長足的發展，就必須要對石油企業的管理實施創新，除了上述的創新方式之外，還要兼顧文化創新、人力資源的創新等，才能夠最大限度的保障石油企業的充分良好發展，在競爭激烈的市場經濟中獲得長遠發展。

參考文獻：

[1]許石賢.淺析我國石油企業管理創新存在的問題及其解決途徑[J].今日科苑,2010,No.21016:151.

[2]周艷芳.我國石油企業管理創新存在的問題及其解決途徑[J].企業家天地,2013,No.50103:77.

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1．1發展低碳經濟是企業轉變發展戰略的需要

企業的發展戰略必須適應行業和市場需求的變化，石油企業是傳統能源企業，因此低碳指標的制定和相關政策的產生，將對石油企業的發展產生重要影響，甚至對石油行業格局、企業經營模式產生根本影響。因此，石油企業必須重視低碳環保，不斷調整發展戰略，走低碳環保的可持續發展之路。

1．2發展低碳經濟是轉變企業發展方式的需要

低碳經濟對于企業發展方式的影響深刻，給一些原本效益不好但是碳排放量低的企業帶來了相對競爭優勢。對于碳排放量大的企業，必須做出發展戰略調整，實行技術改造升級等方式來轉變企業發展方式，最終適應低碳經濟發展的需要。可見，發展低碳經濟，推動了企業轉變經濟發展方式，提高了企業淘汰落后產能、降低碳排放量的主動性。

1．3發展低碳經濟是企業提升環境管理能力的需要

低碳經濟時代進行環境管理是對傳統環境管理的拓展，低碳經濟時代的環境保護不再是被動適應法律法規規定，而是主動采取措施降低碳排放量，降低生產經營的成本，提高企業的可持續性發展水平。通過這種形式的提升，可以調動企業全程參與低碳生產經營管理，把低碳融入到企業的方方面面，變成企業的一種潛意識動作，一種自覺的和必須的動作。因此，發展低碳經濟，是石油企業提高自身環境管理水平、降低環境成本的需要。

2低碳背景下我國石油企業管理創新的途徑

低碳經濟背景下的石油企業應該改變被動承擔低碳責任的態度，應該主動適應低碳經濟的市場需求和政策要求，將低碳作為一種戰略機遇、將低碳作為一種經營理念、將低碳融入到企業經營管理的方方面面。石油企業只有走低碳環保的道路，才能抓住戰略機遇、順應局勢，才能提高企業在市場上的綜合競爭力。具體來說，石油企業應該在企業形象、管理理念、發展戰略、技術創新等宏觀方面進行設計，也應該在風險控制、安全生產、人力資源、財務、供應鏈管理等細節方面進行管理創新。

2．1樹立低碳創新的企業形象

企業形象在現代經濟發展過程中的作用越來越重要，積極、穩健、負責任的企業形象有利于提高員工的集體歸屬感和價值感，激勵企業員工的工作熱情，提高企業運營管理的效率，同時，良好的企業形象更有利于提高社會認知和消費者的接納程度，從而提高產品的銷量、促進企業的發展。因此，在低碳環保趨勢下，石油企業更應該自上而下樹立環保意識，建立低碳環保的企業形象，以便降低人們對于石化能源的高碳基的排斥意識，引導消費者更加理性地看待石化能源和石油企業，引導全社會從身邊的點點滴滴、細枝末節做起，從細微處減輕碳排放，在現有能源結構優化調整的過程中，理性地追求低碳環保。

2．2轉變生產經營管理理念

生產經營管理的理念是企業發展的重要指導思想，決定了一個企業的發展方向，為企業發展提供了動力。因此管理理念的創新對于一個企業的發展至關重要，石油企業要想獲得良性發展，必須降低傳統生產管理方式的路徑依賴，在生產管理環節重視低碳理念的宣傳和執行，將低碳作為企業發展的導向和目標。在具體做法方面，可以嘗試建立低碳獎懲規章制度，降低碳節能指標量化分解到每一個生產環節，對每個崗位都設定低碳節能任務，將崗位職責、薪金待遇跟碳排放結合起來，對于考核不達標的崗位責任人，給予一定的處罰，以便帶動各級員工的參與度，激發員工的低碳環保熱情，建設全員參與、量化評估的低碳管理模式。

2．3提高石油企業環保管理理念

環保是每一個企業應盡的義務和責任，也是每一位企業員工、每一個人應盡的義務和責任。石油企業是能源行業的代表，在生產、銷售、消費的過程中對環境的污染影響非常大，所以，石油企業及其員工更應該樹立環保理念，將低碳環保貫穿在每一個生產管理環節。在具體措施上，石油企業應該加強環保投入、淘汰落后產能、推行清潔生產、建立健全環保管理量化評價制度，在環保管理方面不斷探索，積極承擔起低碳環保的社會責任。

2．4推行低碳發展戰略

企業發展戰略決定了企業發展方向，影響著企業發展的可持續性。石油企業在制定發展戰略的過程中，必須重視環境保護和社會責任，將低碳環保思想融入企業發展戰略的制定、執行、監督的全過程中，既要重視企業眼前的經濟利益，也要注重協調長遠發展的經濟利益和社會效益，處理好短期經濟利益和長遠環保利益之間的關系，從戰略層面考慮短期策略的合理性和科學性，將低碳環保理念貫穿在生產管理和銷售的全過程中，在發展經濟的同時，做到節能減排、低碳環保。從而使石油企業順利應對環境危機帶來的挑戰，應對低碳能源和綠色能源帶來的競爭和挑戰。

2．5加強技術領域的創新

技術創新是企業發展的核心動力。石油企業應該采用低碳環保的技術設備和工藝流程，對節能綠色環保的項目要優先考慮、重點支持。在生產過程中更要注意改進生產工藝，采用清潔生產的低碳技術，把碳排放指標分解落實到每一個環節，降低碳排放量。同時，企業應該重視低碳環保技術的開發，積極參與到國內外科研環保機構組織的技術研究，掌握節能減排、綠色環保的核心技術，降本增效，提高核心競爭能力。在研制新技術的成本較高、長遠效益不佳的情況下，可以通過購買引進低碳節能技術或者通過與國內外科研機構開展低碳技術合作來聯合開發新技術、新方法。

2．6創新外部環境風險管理

企業經營面臨眾多外部風險，特別是加入WTO以來，國際經濟環境的影響越來越重。石油企業的經營環境在國際油價跌跌漲漲的起伏變動中遇到很多機遇和挑戰。不同國家地域政治經濟環境的變動對于石油企業的影響也很大，像烏俄危機、盧布貶值等因素對國際油價和我國石油企業的影響就非常大。對此，石油企業應該建立外部風險識別控制體系，組建熟悉國際經濟政治環境和經貿政策的專家顧問團隊，在對國際環境進行宏觀分析預測的基礎上，準確地鑒別評估可能的外部風險，盡可能降低外部環境變動帶來的可能風險和經濟損失。同時，也要盡可能掌握國際、國內環保規定、碳排放規定、碳交易規則，不斷開拓進取，探索低碳環保的新的發展模式，在國內外低碳經濟中掌握主動地位。

2．7提高安全生產管理

安全生產歷來都是企業發展的重點，對企業發展起到至關重要的作用。而安全事故的發生對于企業正常經營、當地環境保護都有非常重要的影響。尤其是石化能源企業，石化能源具有易燃易爆特性，因此一旦發生安全生產事故或者儲運環節發生危險，對當地環境破壞和人財物損壞都是非常嚴重的。對此，石油企業應該以貫徹宣傳低碳環保理念為契機，強化員工在生產、儲運、銷售環節的安全意識，系統學習不同環節和不同崗位的安全隱患，做到能辨識、能預防、能逃生、能在力所能及的范圍內降低危害造成的損害，在安全隱患的識別、處理上進行系統培訓，從而降低安全事故發生的可能性。當然，在培訓人員的同時，石油企業還應該加強科學預警機制和預警系統的建設，強化風險控制部門的職能，從生產、銷售、儲運等各個流程進行監控和預警，及時將危機信號傳遞到風險監控部門，實現企業安全危險信息的動態、全程監督控制，提高整個企業的安全風險控制水平。

2．8創新人力資源管理

人力資源管理制度反映了一個企業選拔、使用、培養員工的方式。在低碳經濟時代，企業應該采取科學的方法、規范的制度，對員工進行招聘和管理，在員工薪資待遇、績效獎勵方面進行有效的上層設計，以便激勵員工深刻認識、高效執行企業的低碳環保理念方針，致力于實現企業長遠的經濟社會效益。具體措施上，石油企業應該著眼于不同崗位、不同工種的職責，從企業長遠發展角度，以低碳環保為最終目標，完善員工激勵制度和考評制度，培養員工低碳環保的意識，同時，對員工進行全面考察和培養，把認同并且愿意貫徹低碳理念的人才留下、用好，爭取做到人盡其才，物盡其用。

2．9創新財務管理

低碳經濟對企業財務管理產生重要影響，在成本核算和利潤分配的過程中要注重社會、環境因素，對于石油企業來說則更應該重視環境成本的核算，對于環境成本低的綠色低碳項目要給予更多的資金支持。財務在企業經營管理中的另一個主要作用是通過投融資來獲取資源、優化配置資源，降低企業經營管理的資金壓力和風險，最終促進企業發展。石油企業的財務管理在低碳環保經濟下可以采取集中核算、全面預算的方式，對資金進行統一管理，節約資金管理成本，降低財務風險，促進石油企業低碳策略的落實和執行。

2．10創新供應鏈管理

供應鏈管理涉及到企業與上下游企業的配合，因此，石油企業應該將自己的低碳理念融入到供應鏈管理中，通過自身的示范帶動作用，促使上下游企業認識了解低碳環保給企業帶來的長遠效益，對環境保護帶來的有利作用，努力建設一條低碳環保的供應鏈。石油企業在與上下游企業的合作中，應該不斷修改完善采購和銷售標準，與上下游企業密切合作，嚴控低碳標準，共同推進低碳環保理念的執行和落實。

3總結

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【關鍵詞】石油企業 管理 創新

伴隨我國市場競爭的日趨激烈，石油企業在市場化和經濟一體化的國際競爭中，為了求得生存和發展企業及需要加強企業內部的創新管理。管理創新是企業得以發展的重要主題，也是企業在面對企業和市場變化中做出的相應改進和調整，是一種綜合高效的資源整合模式，既要強化內部資源的有效整合，還需要實現整體組織目標。

1 石油企業管理創新現狀

1.1 創新意識不強

目前，大多數石油企業將創新作為口號，但在實際應用中，許多管理人員缺乏創新意識，整體創新意識不高，難以主動適應社會市場的變化及企業發展方式的轉變。究其原因，主要是對創新缺乏正確的認知，對創新的認識還停留在“講起來重要，干起來次要，關鍵時刻不要”的水平上，忽視了企業經濟本質的內涵。

1.2 創新方法有限

石油企業鼓勵創新的方式主要集中在管理方法和管理模式上，管理上的方法創新比較少，整體創新水平低下。創新的方法大多數是借鑒相鄰領域的知識和技能，對石油企業來說實用性不強，從而在很大程度上影響了我國石油企業的國際競爭力。

2 石油企業管理創新存在的問題

綜合上述我國石油企業的管理創新現狀來看，我國石油企業的創新管理還存在諸多問題，歸結起來主要體現在以下幾個方面：

2.1 管理體制問題

大多數企業先行的管理體制存在問題，難以適應現代企業制度的需要，管理機構顯得較為臃腫，制度規章過于繁多，責、權、利并未實現高度統一。另外從企業內部人力資源管理制度的角度來看，長時間以來的制度老舊，難以適應現代人力資源的開發，內部結構性矛盾逐漸凸顯出來，從而嚴重制約著企業的生存和發展。

2.2 管理機制問題

長期以來企業的管理機制不靈活，缺乏內部激勵因素，主要體現在負激勵較多，正激勵較少，造成企業內部主動因素少，被動因素多；此外由于受企業內部管理的限制，企業管理機制大多數是指定的多，而真正落實的卻很少。

2.3 觀念問題

在企業管理中“等、靠、想”的思想較為普遍，整體市場化意識和改革意識、憂患意識有待加強，主要表現為部分職工對收入期望居高不下，還保留著傳統計劃經濟時期的思維習慣，認為企業應該包辦一切，自身的憂患意識不強，承受能力較差。

3 石油企業管理創新的重點及途徑

3.1 轉變傳統思想，確立管理創新的思想

只有從思想上確立創新意識才能實現企業管理創新，思想決定行動，觀念決定出路，管理思想的創新是企業管理的先導，只有通過管理思想上的創新才能夠真正引導企業在其他管理活動上的創新，從而實現企業的核心競爭力。在具體的實踐中不僅要在石油企業內部切實倡導管理思想的創新和轉變，還要通過學習、教育和培訓的方式，加強對企業內部管理能力的培育，引入新的管理理念，達到開闊企業領導層和管理者的目的，拓寬企業管理層的視野，廣泛樹立起市場觀念、競爭觀念和效益理念，從企業的戰略發展的角度分析企業的管理模式，通過管理理念和思想上的創新，充分適應快速變化發展的企業內外環境。

3.2 進行企業管理組織的創新

企業管理組織是實現企業管理的重要方面，管理的目標得以實現需要有相應的管理組織創新作為保證，組織機構也是實現企業發展戰略的關鍵保證也是企業運行的重要支撐。傳統的石油企業組織機構龐大，非生產性冗員較多，難以適應當前市場經濟體制的整體發展。近幾年來隨著石油企業內部機構設置和組織結構的而調整，進行了一系列的內部機構變革和資產重組，精干主體、剝離輔助、壓扁管理層次及精簡管理人員等舉措，這對于企業管理的創新具有重要意義，這不僅大大提高了勞動生產率還有利于企業經濟效益的提高。

3.3 實現管理制度的創新

一部分石油企業重組改制以后，公司結構和管理模式都應該發生相應的調整，保持原有的企業管理制度，不利于企業實現經濟上和行政上的相互獨立，黨群組織上還是一個系統。理順企業內部關系，接觸制約石油企業發展的體制障礙，是當前石油企業實現管理創新的重要一步，因此企業必須從現代企業管理的角度出發，針對改組后的石油企業的現狀和特征，建立新的管理體制。

3.4 實現管理方法上的創新

石油企業管理停滯不前，與當前企業的管理方法落后密不可分，改革開放以來，石油企業開始注重引進先進的管理方法，例如全面質量管理、定制管理等較為先進的方法。但由于企業內部缺乏新型的管理人才，引入的管理方法不能得到切實的貫徹。尤其是現代信息技術時代的來臨，信息技術引入到現代企業管理中已經成為當前企業管理發展的重要趨勢。因此在管理方法上通過引進新的模式和方法，培養一批具有創新意識的管理人才，從而有利于實現管理方法上的創新。

3.5 實現管理技術上的創新

管理技術上的創新，主要是指石油企業充分發揮知識、技術的創新，通過引入新的技術，應用創新的知識和技術、新的工藝，采用新的生產方式和經營管理模式來提升產品的質量，從而開發出新的產品，為企業的發展提供新的服務，占據市場并且實現市場價值。

3.6 人力資源管理創新

人才作為企業發展的不解動力，石油企業要在激烈的市場競爭中取勝，就需要強化對人的管理，通過管理創新，以人為中心，健全企業內部人才管理的監督約束機制，從而最終培養一批具有創新意識的優秀人才。

綜上所述，基于目前我國石油企業管理創新的現狀，我國石油企業在管理上還存在著亟需解決的諸多問題，主要體現在管理觀念和內部組織和制度的建設上，因此針對當前的問題和石油企業的具體情況就需要從觀念上切實轉變意識，明確創新意識，將創新管理的落到實處，培養優秀的企業管理人才，適應現代企業的發展。石油企業要在市場全球化和經濟一體化的國際競爭中，求得生存與發展，最重要的是要在企業層面進行管理創新，管理的新生力量在于不斷創新，管理創新是企業生存和發展的主題，這對提高石油企業管理創新的能力和水平具有重要意義。

參考文獻

[1] 張紅麗.供應鏈管理模式下的采購管理研究[J].決策探索，2007，（3）： 24-25

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【關鍵詞】企業管理；技術手段；人力資源；創新

企業管理涉及面較廣，本文僅對企業管理的技術創新和人力資源管理的創新，進行詳細的闡述。

1.積極推進石油企業管理技術的創新

隨著石油企業的發展，市場規模的擴大，一方面企業內部管理日益復雜化，同時另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者之間的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術，尤其是動用現代信息技術提高管理的效率和質量。管理信息是管理中心的基本要素和中介。管理過程實際上也是對管理信息的處理過程。運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。從戰略管理的的創新角度上看，在經營領域中，過去我們的石油企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在管理技術上要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變，也就是我們常講的要從橄欖枝型向亞鈴型管理模式轉變。

要重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進我國石油企業經營者目的選拔方式。在某種意義上講，石油企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的企業經營者，對于管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由于石油企業的特殊屬性，我國現階段大多數石油企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營者的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這不能不說是在一定程度上影響到石油企業經營者隊伍管理素質的高低不一。面對石油企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步走改革石油企事業主要經營者的選拔方式和選拔機制，使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗，政治素質好的人才走上石油企業的管理崗位，把石油企業的管理水平提升上新的高度，促進石油企業的快速發展。

要大力夯實石油企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障?；A管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。比如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。據一份調查顯示，我國石油企業基礎管理水平還較低，處于國外同行業20世紀八、九十年代的水平。因此，面對錯綜復雜、瞬息多變的環境，企業必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息。因為信息是現代企業的神經系統，是企業科學決策和及時應變的依據。所以要建立靈活準確的信息系統是企業決策管理創新的主要內容。此外，企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基層管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穏步上升。

2.充分挖掘人力資源管理的創新

人力資源管理在企業管理中，不僅具有戰術能量的作用而且具有戰略意義上的作用，隨著企業改革的不斷深入，這種作用越來越日益突出。傳統的人力資源管理的內容，僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面?，F在的人力資源管理不僅包含了原有的管理內容，其工作最顯著的一個變化就是它已成為企業戰略管理的一個重要組成部分。人力資源管理是把人作為一種資源來加以開發和利用，以達到人力資源與其他資源的合理配置，從而實現所要達到的目標。隨著知識經濟的快速發展，人的作用在企業中顯的越來越重要。從戰略高度來看，企業如果有效的利用人力資源，那么它就能夠提高企業的競爭優勢，這一點也是人力資源日益受到企業重視的原因所在。人力資源管理在戰略管理上的作用主要強調的是，在一個企業中人比其他有形的資源更有價值。因此，對于人力資源來說，發揮它在戰略管理上的作用，就必須把目標確定在人力資源對企業戰略發展的長遠規劃上，人力資源管理將從企業戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”。人力資源管理是通過提高每個人的效率來實現企業的目標，因此，這項工作就不但是人事部門的事。它是企業上下齊心協力，齊抓共管，人的素質將得到全面提高，生產能量將得到充分釋放。管理者，以現代化的高超的管理手段，運籌帷幄；員工以主人翁的姿態、創造性的勞動竭盡所能，這個企業才能夠在如此激烈競爭的新形勢下，站穩腳跟無往而不勝。

優化理念?？v上所述，即，企業上下必須牢固樹立這樣一個理念：在市場經濟條件下，企業間的競爭關鍵是人的競爭。能否主動做好人力資源管理，是否有一支合格的管理和技術人才隊伍，直接關系到企業在市場競爭中的成敗。這是因為：一、人是生產要素中最活躍的因素。實現資源合理配置，只能靠人去適應物，而不是讓物適應人。二、企業內部新技術和新方法的應用和企業的發展壯大，必須有充足的人力資源做后盾。

3.企業的各項改革也必須首先做好人的思想工作

必須首先改變人們的的傳統觀念，因而這些都是人力資源管理所要解決的問題。實現人力資源的合理配置是市場經濟的本質，人力資源管理就是把勞動力作為一種活的資源加以開發和利用，做到人盡其才，才盡其用，提高人力資源使用效率。

篇6

1國有石化企業基層管理創新的緊迫性

1．1搞好基層管理是激發基層活力，提高企業競爭力的需要。基層是企業全部工作的基礎，各項工作任務最終要靠基層來完成?；A不牢，地動山搖?，F代企業的發展，需要有一種更科學、更規范、更行之有效的管理模式和手段對基層進行管理，只有這樣，才能提高基層員工的素質，激發基層活力，增強職工隊伍的凝聚力和戰斗力，從而提高企業的整體

競爭力。

1．2創新基層管理是適應企業管理體制及經營管理機制不斷變化的需要。

隨著經濟全球化、市場一體化趨勢的不斷加強，市場競爭日益激烈，企業都在想方設法強身健體。石化企業也是如此，為了增強企業活力，提高企業的競爭力，近年來，不僅進行了企業持續重組改制，而且在分公司探索并開始建立了以油藏為經營管理單元的“油公司”管理模式。這樣，傳統的基層管理方法已不能完全適應“油公司”管理模式運作的需要，因此，必須對現有的基層管理方式進行創新。1．3創新基層管理，是石油企業生存和持續發展的需要。目前，多數油田已經進入了勘探開發后期，資源接替嚴重不足，成本

高、效益低的矛盾日漸突出，挖潛增效，提高效益成為石油企業面臨的主要問題，這一問題的解決最終要落實到基層去。

正基于此，中石化集團公司在

20__年就提出了加強以基礎工作文秘站網、基

層隊伍建設、基本功訓練為主要內容

的“三基”工作，并在全石化系統全面

展開。通過“三基”工作的開展，減了

基礎資料，提高了基層隊伍素質和工

作效率。然而，多年的重油輕效意識

和對基層粗放管理模式，使得各油田

在基層管理方面仍存在著一些亟待解

決的問題，如：資料錄取與動態分析相

互脫節；成本控制和目標產量缺乏科

學配置；人員老化現象嚴重，隊伍建設

缺少新鮮血液的注入等。這些問題的

存在，制約著石化企業的持續發展，因

此，探索基層管理新模式勢在必行。

2石化企業基層管理創新的思路

根據集團公司加強以“三基”為主

要工作內容的精神，總結各油田的先

進經驗，以提高經濟效益為目標，提出

促進企業持續發展的基層管理新模式

的以下幾個方面的思路：

2．1創新成本管理，按照儲量、產

量、成本、效益相統一的原則，堅持成

本管理的精細化

“低成本、高效益、可持續發展”，

是企業管理工作的核心，加強成本管

理是企業管理工作的重中之重。為

此，各基層單位必須圍繞原油產量這

個中心工作，按照“儲量、產量、成本、

效益”四統一的原則，堅持成本精細

化管理。

第一，對成本進行合理的分解和

科學的配置。企業在制定橫向到邊、縱

向到底的成本控制體系時，要充分體

現成本、產量配置的科學性，實現“成

本一產量一效益”的真正統一。建立分

類油藏、區塊經濟產量優化模型，依據

模型并結合Arps三曲遞減規律，對

油藏單元產量目標進行科學配置；在

成本目標分級控制上，要以生產預算

為起點，以噸油成本為依據，并結合成

本動因分析進行成本目標責任分解，

集團經濟研究2OO6·9下旬刊(總第2O7期)

__

改變過去一切或以人數定成本的管

理方法。

第二，嚴格rj標成本管理和責任

成本控制。推行三單核算成本效益分

析制。以單井、單站、犖臺設備費用投

入為核算中心，以油井產出效茄分析

為主體，全員參綜合分析活動；建立

健全各項費用的開支標準，做列“以制

度定費、以制度管費、以制度降費”，管

理費J}fj“切塊包干、歸口管理、責任到

人”；目標成本凡是能夠細化、量化到

崗位的，就具體落實到崗位，能夠分解

落實到個人的，就具體落實到個人。

把成本壓力傳遞到每一個職工，從而

使成本管理滲透于生產管理各環節、

各層面和整個過程。目前在河南油田

采油隊實行的一井一策制，是比較科

學有效的成本管理方法，值得在石化

企業大力推廣。

第三，加強重點費用的控制，特別

是對電費、作業費、材料費等關鍵費用

進行有效控制。在電費管理上，油田

每年因村民及附近小企業的盜用，損

失的電費都是一個不小的數字，為解

決這一問題可實行供電線路承包到個

人，承包人員收入與線路電量節超掛

鉤，由此降低用電成本。

2．2創新安全管理，實行內外互

補、兩條腿走路的安全管理模式

石油行業同時具有易燃易爆、有

毒有害、高溫高壓、連續作、等特點，

基層隊是安全事故多發區。近年來，

石化系統實施了HSE安令管理體系，

把安全作為基層隊重點T作給予了高

度重視，但當前基層隊依然存在許多

安全隱患，如職T危害辨識技能掌握

不夠、被動應付等，要解決這些問題，

需做好以下幾個方面的作：

首咒，要把安全[作的重點轉變

到做好企業職業安全、健康、環保}

面米。做到：安效茄的統一；責任

與權利的對等；，炙傘技能專業技能

的持平；科學管實踐經驗相結合，

變事后處為趔}預防。

隼團經濟研究20__F旬TiJC’3,第∞7期)

其次，建立本單位(基層隊)專職

安全員和外聘安全監督官兩條腿走路

的安全管理模式。中原油田在此已做

出了有益的嘗試。從20__年始，中原

油田參照國際市場施工中第三方監督

的模式，建立一支專業化的HSE監督

隊伍，對施工單位實施異體監督，成立

了HSE監督站，精心選聘了安全工程

師等安全專家擔任安全監督官，以公

司派駐方式，對基層施工單位的各項

施工作業進行全過程、全方位的監督

管理。異體監督是實施HSE管理與國

際接軌的一個重要環節，促進了基層

隊職工HSE意識和實際運作水平的

提高。

2．3創新基礎資料管理，實行基

層技術人員直接參與油藏區塊動態分

析的管理模式

科學、精簡、規范的基礎資料，在

油田生產建設中發揮不可低估的作

用。因此必須做到：結合甲級隊等達標

資質的要求，對基礎資料進行科學分

類；保證資料的及時規范填寫，做到

“三個統一，三個清楚”；完善基礎資料

數據錄取、填寫、保存、移交、銷毀和管

理等方面的制度，使基礎資料管理有

章可循；優化、減少上報資料，以解決

上報資料繁多的問題；加快信息化建

設，逐步實現無紙化辦公，提高生產運

行效率。完善采油隊油藏動態管理設

置?；鶎蛹夹g人員與工程、地質等研

究部門的區塊管理人員以承包協作形

式，共同負責具體油藏區塊和井組的

動態經營管理，并依據油藏目標完成

情況給予承包人員以季度獎金兌現。

基層技術人員直接參與油藏區塊動態

分析管理中，錄取的資料更加準確可

靠。這樣，就可解決資料錄取與動態

分析相互脫節的問題，避免造成決策

失誤。

2．4創新人才管理，建立優秀人

才等級獎勵管理制度

人才是企業發展的關鍵，正如小

草的活力來自于草根，企業的基層員

工是企業活力的源泉。因此，企業必

須充分挖掘人才，培養人才，用好人

才。

首先，引進先進的員I管理機制，

變用人為用_[。立足油田的待業子女，

通過嚴格技能培訓，擇優錄用為采油

工、鉆井工等，以解決人員老化問題。

對引進的大中專畢業乍，鼓勵優先進

入基層隊，以提高基層隊伍的整體素

質。

其次，加火對層人員的培訓。

對基層管理人員，開展崗位資格專業

課培訓，逐步實行持證上崗。對基層

技術人員，開展新技術、新丁藝等方面

的培訓，提高業務技能。對基層技術

工人，通過崗位練兵、名師帶徒、技術

比賽等形式，強化應知應會訓練。對

于新生力量，進行人r、入隊教育和培

訓。重視職工培訓，定期舉辦同一lT

種、不同等級的技術培訓。

最后，建立優秀人才等級獎勵管

理制度。企業可通過“崗位練兵”、“技

術比武”、“技術革新”、“新技術發明”

等途徑，從基層中選flJ優秀人才，分為

不同的等級，分別給產不同的獎勵，特

別是對人才中的人才，要舍得給予重

獎。優秀人才兩年一評，期間優秀人

才必須制定為企業發展的爪lI生貢獻目

標。

優秀人才等級獎勵管理制度是基

層留住人才，激勵人才，產生人才的重

大舉措，它將成為基層油藏經營管理

模式中的一大亮點。

3結論

創新基層管理是實現油田開發創

新增效的重要措施之一，是提高企業

經濟效益的有效途徑。隨著石化企業

內外部環境的不斷變化，只有不斷探

索、完善基層管理新卡；l式，才能激發活

力，提升競爭力，使企業在激勵的市場

競爭中，永立不敗之地(作者單位：萬

章國、張長鋼／河南油田資產經營管

理部；張金雙／河南油田石油工程技

篇7

當前，隨著近年來國有企業的快速發展，財務管理在企業在發展過程中起著非常關鍵性的作用。隨著企業管理逐漸邁入信息化、科技化及現代化的時代背景下，財務管理也需要尋求創新發展的方式以緊跟時代的步伐。因此，新時期國有企業財務管理創新具有以下幾方面積極的意義：一方面，財務管理作為企業管理和運行中的重要環節之一，滲透到了企業運行的每個部門和每個環節之中，財務的發展方向直接決定了企業的發展速度的程度，對于提高企業的競爭力和經濟效益都起著巨大的作用；另一方面，從目前情況來看，企業內部普遍存在著財務方面的問題，這些問題嚴重的影響到了企業的正常運行和發展。因此，新時期背景下，如果企業想要在市場中站穩腳跟以及獲得良好的發展，這就離不開企業財務管理模式的創新。

二、當前國有企業財務管理的現狀

1.國有企業內部財務監管執行力度不夠

國企財務由于受其企業治理結構及組織架構的限制導致了企業內部財務管理在企業運行過程中缺乏有效合理的權威性。由于國有企業內部對其他部門難以開展有效規范的監督等因素，從而導致了企業財務管理最后只能流于形式主義。其次，國企財務內部審計部門不夠科學和完善的監督機制會嚴重制約了財務管理的健康發展，其內部普遍存在權責不清、考核制度不夠完善等現象，嚴重制約了工作效率和質量。

2.國有企業財務風險防范能力不高

國有企業的風險防控的重要組成部分之一是財務風險防控。企業在經營生產過程中會遇到各種各樣的財務方面的風險，例如投資風險、資金流風險等等。國有企業由于對于風險防控的重視程度不夠、缺乏科學合理的分析以及市場上存在太多不確定的影響因素等原因，造成了企業對于這些投資風險的防范以及抵御能力不夠強大。由于缺乏科學、合理及完善的風險防范體系，從而當企業發生風險時，導致缺乏緊急預警的防范措施，影響了風險的及時處理，這就嚴重影響了國有企業的經濟效益和正常的運行發展。

3.國有企業財務人員專業素質有待提高

在國有企業中，會計部門是承擔財務管理的主要部門。但是從目前情況來看，國有企業財務人員普遍存在缺乏豐富的財務管理知識、缺乏財務實踐經驗等情況嚴重阻礙了國有企業的發展前進的步伐。目前，從事財務管理的人員大多數是從高校畢業的會計專業的大學生，和以前的員工相比較而言，學生明顯缺乏實踐的相關工作經驗，缺乏了遇到實際問題時難以做出正確的判斷和分析的能力。但是，在國有企業中也存在一個嚴重也較為普遍的現象，部分國企員工對于工作缺乏積極性和主動性。在新時期背景下，信息技術快速發展的背景下，缺乏學習新的財務知識的激情，從而在財務管理中無法充分發揮其作用。另外，國有企業對于財務人員的繼續教育的重視程度遠遠不夠，沒有為財務人員提升自己的專業知識提供相應的環境和保障條件。

4.企業財務預算和企業的長期發展缺乏協調性

國有企業在制定財務預算的時候沒有全面的考慮企業的長期發展方向，從而導致所制定的財務預算體系和企業的長期發展規劃存在一定的矛盾沖突性，從而制定的預算方案缺乏協調性。由于企業的發展要受市場的影響而進行相應的變動，但是企業的財務預算方案未能夠根據此變動做出相應的調整。上述這些原因都會直接導致企業的財務預算和企業的長期發展背道而馳，從而會影響到了企業的工作質量和工作效率。

三、新時期國有企業財務管理創新途徑

1.制定完善合理的財務管理工作體系

科學合理、全面完善的財務管理工作體系的建立，是新時期國有企業財務管理工作的基礎前提和保障條件。作為國有企業的管理者，應該根據企業的實際運行情況建立有效的財務管理體系以達到保障企業的正常運行的目的。一方面，企業應該建立健全企業內部監督機制。通過科學合理的內部監督機制對企業的經濟業務進行全面的監督，加大審計監督力度，從而有利于發現和改善企業經營管理中的問題，便于獲得及時的處理和改進；另一方面，企業內部部門和組織之間應該明確各自相應的職責和權利，從而可以有效的培養員工的責任感。

2.健全風險緊急預案，提高國有企業風險防范能力

財務直接關乎企業的生存和發展方向。在企業發展中，必定會受到市場各種各樣的因素的影響，從而會產生各種各樣的風險。為了企業獲得良好健康的發展，企業必須創新制定完善的風險預警機制，當發生財務風險時，企業可以通過第一時間運行風險預警機制，從而為數據的安全性提供保障條件，降低經濟財產損失。首先，企業在應該根據企業的組織架構建立由董事會負責的獨立的風險管理機構。其次，在風險管理機構建立后，應該選擇具有豐富的專業風險防控知識、高素質的風險專家組建成風險管理梯隊，保證可以對企業運行中的財務風險等進行全面有效的分析和處理。最后，國有企業應該定期或者不定期的組織講座等形式進行培訓，通過講解正面或者反面的教材的方式對財務風險防控進行全面的分析，從而普及?T工的風險防范意識，提高員工防范財務風險的能力水平。

3.提高財務管理人員的專業知識素質，加強人才隊伍建設

提升國有企業財會人員的專業技術水平，加強人才隊伍建設對于新時期國有企業財務管理的創新具有非常重要的作用。國有企業財會人員要摒棄以往老舊的財務管理觀念，緊跟時代的步伐，以長遠的眼光去看待財務的問題，從而培養新時期背景下的財務觀念。首先，要加大對國有企業財務人員的培訓力度。例如可以通過定期或者不定期的舉辦財務知識講座、法律知識講座以及繼續教育、學歷教育等多種培訓方式讓財會人員能夠及時了解最新的稅收政策，不斷更新自身專業知識水平等目的以達到培養員工的綜合素養，培養國有企業財會人員的職業道德素養的意識。

4.建立健全完善的預算管理體系

財務預算是企業是現代國有企業非常重視的一個財務指標，其可以通過對未來經濟業務中產生的收入、費用以及損益等進行準確科學的預測。因此，國有企業應該緊密集合自身的長期發展規劃，建立健全完善的預算管理體系，達到提高國有企業經營運行的工作效率和質量的目標。首先，在制定財務預算方案時應該充分考慮其合理性、科學性以及可行性，對于市場中出現的風險和狀況進行全面的考慮，使得所制定的預算管理體系能夠全面覆蓋可能出現的狀況和風險。其次，國有企業應該完善考核評價體系。財務預算管理體系的順利推進離不開后續健全的考核評價體系。完善考核評價體系，使得企業的財務預算方案和長期發展規劃更具協調性。財務預算管理體系之后，各部門必須嚴格執行定額標準的規定?？己瞬块T應該對定額標準體系的執行情況進行考核評價，從而提高國有企業經營管理水平。 此外，企業管理工作者應該提升自身的預算管理能力，積累豐富的實踐經驗，從而為企業的資金能夠合理使用、企業的經營效益的提高而努力。

篇8

關鍵詞：管理創新 勞動分工理論 內部循環模式 外部共享模式

理論基礎

（一）勞動分工理論

亞當?斯密于1776年3月在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，系統分析了勞動分工對于勞動生產率的提升和國民財富增加的積極作用，此后分工論在管理理論的發展過程中起到了極大的推動作用，促成了之后的專業分工、管理職能分工、社會分工等一系列分工理論的形成和完善，為企業如何將自身的能力和資源發揮出最大效用做出了重要貢獻。但無論這一系列的理論如何演化和發展，始終離不開分工的最原始內涵。勞動分工代表了人們社會經濟活動的劃分和獨立化、專門化，簡單來說，勞動分工就是適合的人做適合的事，熟能生巧，減少勞動時間，節省勞動成本，提升勞動效率的活動。

（二）管理創新理論

奧地利政治經濟學家約瑟夫?熊彼特在1912年最初提出了“創新”的理念，而近年來，隨著管理學的不斷發展和管理學理論的不斷補充，“管理創新”的概念逐漸興起，企業開始重視如何在管理過程中最大程度地激發員工的創造性思維，并將之轉化為對企業盈利有利的產品、服務等實質性存在的實體，因此，構建一個充滿活力、思維活躍、創造性較強的企業是每個企業家的愿望。而現代更為a完善的管理創新的概念，則是指企業將新的管理要素個體（如管理技術、管理方式、管理工具、管理模式等）或幾個管理要素的有機組合引入企業管理過程中為企業謀求福利、實現企業目標的活動，這是一個動態的、變化著的過程，而非一次性完成的、階段性的結果。

基于分工優勢理論的企業管理創新模式切入點分析

基于上述的勞動分工理論和管理創新理論，本文將企業管理創新的模式分別從企業內部和企業外部兩個切入點進行了考慮，并將展開詳細論述。

一直以來，企業的管理離不開層級和職權的制約，員工在企業內以構建成熟的管理層級中盡職地扮演自己的角色、完成自身的任務，無論是創業型組織、職能制組織、事業部型組織，還是更為復雜的如M型組織、戰略業務單位組織、矩陣型組織等組織類型，企業的高層和基層所處的工作環境，都是較為被動的管理環境，即層級和職權是督促企業全體上下實現管理的源泉，而企業自覺式管理創新的實現卻需要從這種固有的思維中脫離出來，重新思考企業內部、外部所面臨的環境，在此環境中企業需要面對的問題和需要克服的阻力又有哪些。

如圖1所示，作為社會生產力進步的主要推動主體之一的企業，首先富有存在個體的特征，可以自行推動管理創新的進程，然而，企業也是構成整個社會整體、推動社會運作的一份子，又富有社會成員的特征，它需要與社會接軌，與其他社會成員通力合作、互利多贏。單靠企業的一己之力，推動管理創新是有限的，企業的勞動分工也僅限于企業內部（如圖1中所示生產部門、技術部門等不同部門的劃分），這種分工立足于微觀視角，將視野放置于一個企業的內部，因此最終也只能通過層級和職權來促使企業進行被動的管理創新。如果將視線從企業內部轉移到整個社會體系的運作中，可以看到從宏觀的角度出發，企業也是勞動分工的一個主體，換一個角度而言，它承擔著為社會提供所需物品的職責，但如果單從這個角度出發，企業進行管理創新的分析也只不過是為了與其他部門進行有效配合的被動活動，只有其他的社會成員有所動作或對企業的活動有相應的應對，企業才會進行管理創新的活動。

如上所述，企業要想實現自覺式管理創新的模式，僅憑從內部切入或從外部切入都具有較大的局限性，這就要求企業將內部和外部進行綜合考量。這一結論從分工理論也可以推導出來：管理創新的推動不是局限于單一主體（企業范疇）的本身，進行專業化分工，需要從影響企業管理創新的所有社會活動集合體的角度加以考慮，對各個活動個體與其適當參與的活動進行有機匹配，實現活動―主體的成功配對；隨后，協同作用的效果便會逐步顯現出來，因為各個主體并不是分離而孤立的，主體活動之間的耦合、振蕩作用將專業化分工的成果進行合理的組合，最終通過企業內部和企業外部的共同作用，無限放大個體效應的力量，發揮各自主體分工的優勢，引導企業實現自覺式管理創新模式的轉變。但對于企業內部和企業外部管理創新模式的構建，筆者也分別進行了進一步的思考和論述。

企業內部管理創新循環模式構建

如圖2所示，企業內部的所有員工和部門可以抽象為由內部供應商、內部生產商、內部消費者組成一個小的產業鏈，這樣的劃分方式決定了每個產業鏈上游同時也肩負著下游的角色，換言之，某個環節的生產進行之前，從上一個環節所取得的“產品或服務”決定了這個環節的相關部門和人員是內部消費者，因為他們只有從上一個環節進行購買才可能進行本環節的順利生產過程；在本環節的生產過程中，相關部門和人員又是內部生產商的角色，他們將所得的“原材料”（即上一環節所得產品、服務）繼續進行加工，完成自身的工作之后再將加工品提供給下一個環節相關的部門和人員，此時本環節的部門和人員扮演了內部供應商的角色。這個過程在企業內部循環往復，持續進行，每個相關部門和人員都同時扮演著消費者、生產商、供應商的三重角色，并且這個過程環環相扣，每個環節中的部門和人員只有圓滿完成自己的本職工作，完成自己的分工，與上、下環節做到有序銜接，企業內部才能進行有序生產，最終提供企業外部所需的產品和服務。

圖2的內部循環鏈條也揭示了企業內部管理創新循環模式的內涵：

一是內部三重角色間專業分工、相互牽制。企業內部同一個部門和人員扮演的三重角色，在專業分工的基礎上，相互配合、共同合作，有序推進企業生產。然而，這個合作的過程也是一個相互牽制、相互監督的過程，每個下游環節的采購者、使用者也是上游環節的監督者，上游環節分工任務完成的質量需要由下游環節進一步驗證，這也證明了企業內部的專業化分工并非分離的，分工之后的工作完成狀況不依賴于某個部門或某個跟人對于自身工作狀況的評價，而是由下游環節使用的客觀狀況對其作出評價。如此循環往復，每個部門、每個個人都有自己對應的檢驗官，無形之中企業內部的生產效率得到了提升，產品、服務的質量也得到了較高的保證，使得內部管理卓有成效，內部管理創新活動也得以體現其價值。

二是內部三重角色間需求牽引效果。內部三重角色間需求的牽引效果首先體現在如圖2所示的箭頭方向上，內部消費者的需求牽引著內部供應商供應產品和服務，內部供應商又牽引著內部生產商供應產品和服務，但內部生產商和內部消費者之間的牽引作用有限，因此圖2中用虛線予以表示。這種模式不同于傳統模式中“企業內部上游提供什么，下游采用什么”的觀念，而是立足于企業內部的小市場，套用企業所存在的宏觀市場中所用的角色分類，有意識地培養和樹立“下游需要什么，上游供應什么”的顧客導向思維，這與企業供應思維是逆向關系，這種需求牽引效果最終產生的產品和服務，更為符合市場的需求和企業外部消費者的需求，從另一個方面體現了基于分工優勢理論所進行的內部管理創新活動的價值。

企業外部管理創新共享模式構建

企業外部管理創新的模式比之企業內部管理創新的循環模式，有類似之處，但也有諸多不同，因為企業的外部環境更為復雜多變，不可控因素增加，企業只能通過管理進行預防而無法進行控制。外部和內部的管理創新模式相比，二者都存在一種路徑，但內部的路徑是“生產商―供應商―消費者―生產商……”這種角色變換式的循環路徑，而外部的路徑則是“供應商―生產商―消費者”這種功能性角色的單向傳遞路徑，除此之外，企業外部環境還增加了社會公眾、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企業的外部管理創新模式必須基于一種共享的基礎進行構建，如圖3所示。

在圖3中，與企業在外部進行管理創新相關性較大的兩類主體―其一為政府（主要為監管者），其二為高校（主要為理論創新的推動者），政府占據主導地位，綜合運用經濟手段和行政手段推動了高校理論與技術優勢的發揮。但政府、高校、企業在企業管理創新進程的促進方面，有必要將“一對一”模式延展為“多對多”的模式進行探索，激發企業自身對于創造意識的培養、對于創新模式的構建，而不是由政府刺激企業，企業再從高校直接采取“拿來主義”，因此，企業的外部管理創新活動必須將政府、高校、企業三者間的協作關系延伸至更廣的范疇，提高分工效率。

在現實中，要實現政府、高校、企業三者的共享關系，互聯網這個媒介平臺必不可少，進而使得企業外部管理創新的共享模式也具有了如下內涵：

一是企業外部環境相關主體實現縱向信息溝通。政府、高校、企業管理創新共享模式的構建，首先基于這三者的分工明確，實現了縱向的信息溝通，即企業在市場中的活動為政府決策、監管提供了合理的依據，政府可以依此制定出于國家發展、企業發展更為有利的方針政策；政府的方針政策帶動了高校的研究活動，高?？梢栽谡叩囊龑聦ζ髽I的活動進行深入研究，幫助企業發現新的問題、提出合理的解決方案。逆向來看，企業的需求為高校的研究指明了方向，并提供了實際案例，促進了高校的科研發展。這樣一來，這三者之間呈現出了縱向信息溝通后的互惠互利狀態。

二是企業外部環境相關主體實現橫向信息溝通。伴隨著產業的發展、競爭對手的成長，企業與企業之間也呈現出了“百花齊放”之態，企業虛擬集群的形成，將企業的整體優勢資源進行了整合，企業之間相互競爭、相互激勵，促進創新，經驗曲線、學習曲線的效應逐漸擴大，區域內的企業管理創新發展也因此有了更上一層樓的趨勢。與此同時，還有區域外的企業不斷加入，時刻提醒著現有的企業要保持和維護自己的管理創新意識，提升企業實力。而從政府政策性優勢向企業集群競爭力優勢的轉變過程意味著企業管理創新從引導模式向自覺模式的順利過渡，企業自覺管理創新模式的最終形成就可以驗證管理創新推動模式的成功構建與目標的達成。

由此可見，企業外部管理創新共享模式的構建更為復雜，面對的環境也趨向于動態的環境，企業需要不斷進步，維持自身的競爭優勢。

參考文獻：

1.常澤修.現代企業創新論[M].天津人民出版社，1994

2.李.管理創新中的組織學習方式研究[D].復旦大學碩士學位論文，2004

3.劉曉輝，程志永.企業管理實踐創新評價指標體系構建[J].經營與管理，2012（12）

篇9

關鍵詞：國有企業 績效管理 創新 實踐

績效管理是一項系統性的工程，要求企業全過程、全方位參與，并與計劃、組織、領導和控制等所有管理活動形成聯動，但國有企業在績效管理的實踐中，又有諸多問題存在。

一、存在的問題

1.績效管理雙向溝通力度不足

在績效目標設定中，經常由上級領導直接設定下級的績效考核指標，下級對績效考核指標并不一定認同。在績效考核結果上，對績效考核的結果缺乏反饋機制，最終造成了員工只是關注于績效考核得分的高低，而無從知曉績效上需要改進的問題和途徑。

2.績效評價標準量化程度不夠

部門和員工績效考核的部分績效考核指標缺乏明確的評價標準。雖然制定了諸多的考核細則，但是多以定性的描述為主，定量評價描述較少，難以完全避免手松收緊、暈輪效應等現象的出現。

3.績效考核結果應用力度不強

企業雖然對績效考核結果的運用做出了明確規定，在實際工作中也開始注重績效考核結果在其他方面的應用。但是，由于缺乏具體的操作細則，其效果有限，員工對績效考核的重視程度仍有很大的提升空間。

二、問題解決導向的創新實踐

1.制定績效目標

績效管理可以分為企業、部門和員工三個層面。不同管理層級上，管理重心和管理結果也各不相同。企業層面績效管理的核心是績效戰略導向和績效結果，部門層面績效管理的核心是業務流程的監控和運行，員工層面績效管理的核心是對員工工作行為、工作態度和工作能力的管理。對績效考核指標采取立體式分解方法（如下圖1所示）。

圖1 績效管理與戰略實現

2.簽訂績效合約

根據分層分類的考核方式，企業針對不同層級的員工分別進行績效合約簽訂工作。在每年初的企業年度工作會議上，企業黨政負責人簽訂《業績考核責任書》，明確年度工作目標和任務，企業黨政負責人與分管領導分別簽訂績效合約，各單位主要負責人與本單位副職分別簽訂績效合約，部門負責人績效合約如表1所示。

表1 業績考核責任書（部門負責人績效合約）示例

（部門-人力資源部）

序號

指標名稱

計量單位

考核分值

考核責任部門

考核周期

目標值

一、目標任務指標（100分）

（一）關鍵業績指標（80分）

1

人力資源集約化完成率

機構設置和人員配置優化率

%

6

人資部

季度

100%

人員效率綜合指標完成率

%

6

年度

100%

人力資源計劃、員工入口和信息統計集約化管理完成率

%

6

季度

100%

薪酬、福利保障、業績考核規范管理工作完成率

%

6

季度

100%

人事費用率

%

6

年度

4.90%

培訓工作完成率

%

6

季度

100%

人力資源規范管理完成率

%

6

季度

100%

2

全員勞動生產率

全員勞動生產率

萬元/人.年

6

人資部

年度

190.66

3

協同管理年度任務完成率

統計分析和同業對標工作完成率

%

4

發策部

年度

100%

可控費用完成率

%

4

財務部

年度

100%

業務預算完成率

%

季度

100%

現金預算執行偏差率

%

年度

100%

農電工作綜合管理完成率

%

3

聚能農電

年度

100%

完善提升“三集五大”建設年度任務完成率

%

3

辦公室

季度

100%

信息化工作年度任務完成率

%

4

信通企業

年度

100%

4

共性管理年度任務完成率

辦公綜合管理完成率

%

3

辦公室

年度

100%

企業文化建設完成率

%

3

黨群工作部

年度

100%

精神文明建設完成率

%

年度

100%

班組建設目標任務完成率

%

3

年度

100%

民主管理建設任務完成率

%

年度

100%

辦公綜合管理完成率

%

3

辦公室

年度

100%

綜合計劃完成率

%

2

發策部

年度

100%

（二）、重點工作任務指標（20分）

1

年度重點工作任務

績效管理制度優化完善

20分

辦公室

“三集五大”完善提升工作

中層管理人員培訓

二、綜合評價指標（±20分）

1、包括責任追究扣減、連帶責任扣減、有待改進扣減。

2、包括業績考核減項扣分標準，詳見相關附件。

每年初，員工根據部門所明確的年度工作任務、目標及月度分解指標的相關內容，或本崗位的積分規則，結合自身崗位實際情況，在與其績效經理人充分溝通后，書面簽訂《年度績效合約》。當發生崗位變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。

3.實施績效考核

績效考核主要分為兩個層面進行：業績考核和員工績效考核。其中業績考核主要是針對各個部門業績，部門的業績考核得分即為單位負責人的個人績效考核得分;員工績效考核主要針對一般員工，考核得分即為員工個人的績效考核得分。

4.績效結果應用

篇10

隨著社會的發展，經濟水平的提高，逐漸改變了人們的觀念和思想，文章主要針對新形勢下我國的石油企業在日常行政管理中發展的現狀以及可以進行的創新途徑方面進行闡述。

關鍵詞：

新形式；石油企業；行政管理；創新途徑

一、日常行政管理模式創新的必要性分析

（一）國內石油工業發展的現狀

隨著全球經濟一體化的形成，我國對于石油的需求量逐漸攀升，并且每年有55%以上的石油來源于其他國家，世界石油行業以及資源供給等問題是使我國經濟的增長受到約束的主要因素，尤其是在全球性金融危機的影響之下，給石油工業的發展造成了很多不確定性因素，因而，如何可持續性的滿足我國的石油需求是國家發展首需解決的問題。在經過一系列的分析以后，筆者發現只有從行政管理著手，對其管理模式進行創新，才能夠為我國的石油企業帶來新的一個可持續的、科學性的發展機遇。

（二）對行政管理進行創新的必要性

對于任何一個企業而言，其工作的核心都必須圍繞著良好的行政管理體系進行。企業全局性的發展方向是受行政管理控制的，其是企業制度的整體性縮影。若是對行政管理進行創新，能夠使企業的發展得到促進，并能夠高效率的在企業內部的管理、業務以及財務等工作中發揮作用。筆者認為企業行政管理的特點是多方面的，主要有指示性、權威性、調配性和及時性。其中，權威性是在企業領導權力之上將行政管理建立起來的，其能夠將具體的工作內容逐級傳達并落實，是企業上級領導對于整個企業工作發展的直接反應；及時性是企業行政管理的人員在多種方式的采用下管理企業內部的各種經營的體現，可見該特征的管理工作是具備較強針對性的；指示性是在行政管理的基礎上劃分企業內部的員工，在相關管理機制的遵循下從上往下執行管理操作，是企業上下級指示性要求的變現，其能夠將企業對于員工的重視性體現出來；調配性則是建立在行政管理之上的企業需要達到的某項要求，是需要在企業各部門和管理人員之間協調配合的。顯然，對企業的行政管理工作進行優化創新是時展的必然趨勢。

二、創新的措施分析

（一）對企業管理系統進行規范

職能分配不明確的情況時常在石油企業的行政管理中出現，使得各個部門在日常的工作中總是會互相干涉或者出現問題時無人接手，嚴重浪費了企業的資源以及降低了企業的生產效率。因而對于國內石油企業相關的行政管理機制進行改革和創新已經勢在必行了，我們首先需要做的是將現代化的管理機制建立起來，以便于將負面的政治因素影響消除。在進行創新的過程之中，需要在國外發達經驗的借鑒下同國內的基本國情相結合，只有這樣才能夠將科學化管理的有效途徑研究和探討出來。

（二）科學化管理機構的建立

筆者認為只有在合理科學化企業行政管理機構建立起來的基礎上才能夠有效地進行行政管理的創新工作。因為只有從現目前的發展形勢出發，將科學化的行政管理機構建立起來，才能夠將滿足我國經濟發展需求、基本國情的石油工業的行政管理機制構建出來，才有利于避免更重不良問題的出現。

（三）重視對行政管理人才的培養

對于石油企業整個行政管理的工作而言，擔任著職能實施責任的是企業內部的行政管理人員，從當前的形勢出發，石油企業若想對行政管理制度進行創新，就必須提高對行政管理人才選拔的要求，在選擇的過程中盡可能地選擇那些具有多元化知識結構、創新意識強烈的人員，只有這樣的人才能夠和新形勢下的新型行政管理的模式相契合。簡單來講，優秀、年輕的管理人員不但能夠將新鮮的血液注入在石油企業中，而且石油企業也能夠通過年輕的力量，進行原有管理模式的創新，以便于吸引更多的優秀人才，實現企業可持續性發展。

（四）獎懲制度的合理建立

為了對企業內部的工作人員進行培養，吸引更多的優秀人員，首先需要做的便是將滿足科學化、合理性要求的獎懲制度完善的建立起來。只有在獎懲制度達到有效性建立的基礎上，才能夠科學化的對石油企業內部的工作人員進行獎懲處罰操作，提高員工的工作積極性和工作熱情，從而使企業行政管理的工作創新引來新的發展前景。

（五）加強企業與員工之間的溝通聯系

行政管理主要針對的是對企業內部的員工進行管理，無論是石油企業經濟發展的路程，創新管理的進程，還是日常行政管理的過程，都需要進行人與人、人與企業之間的緊密聯系和溝通。只有在語言表達有效地情況下，才能夠使企業內部的員工能夠更好地理解和接受上級下達的工作指標，并在規定的時間內提高工作效率，確保工作質量。另外，通過對企業員工工作心理的了解，能夠將更適宜溝通交流的方式總結出來，長此以往能夠不斷增加員工對企業的信任，以便將良好的工作環境創造出來，達到企業和員工雙贏的局面。

（六）合作關系的加強

時代是在發展著的，無論是國家與國家、企業與企業，還是人與人之間的交流是愈加緊密的，對于石油企業而言，若想在時代的變遷中保持強有力的發展力，就有必要進行企業內部行政管理機制的改革創新，以此來將員工的工作積極性提高，而筆者根據自身多年的工作經驗認為，只有不斷增強企業與企業、人員與人員之間的聯系工作，向國外的發達經驗學習，定期對企業內部員工的思想組織和專業技能培訓，才能夠與國際接軌，是員工的自覺意識提高。

三、總結

在新的發展形勢之下，無論是經濟結構，還是社會結構都發生了很大改變，行業之間的競爭力也在不斷加大，對于石油企業而言也是如此，若想在激烈的競爭中占據一席之地，首先需要做的便是進行原有行政管理機制的改革和創新，引進先進的管理機制和優秀的管理人才，隨后將現代化的管理機制建立起來，以便提高員工的工作積極性，滿足企業持續化發展的需求。

參考文獻：

[1]仝利洲,馬芳芳.淺析如何創新當前形勢下的石油企業日常行政管理[J].企業導報,2012（10）:71.

[2]趙厚川.石油企業人力資源管理動態能力評價研究[D].西南石油大學,2014.