戰略管理特征范文

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一、戰略管理會計的本質

戰略管理會計（StrategicManagementAccounting以下簡稱SMA）是對管理會計的發展，但目前人們對SMA還沒有形成統一的認識。許多人雖然對其有所耳聞，卻缺乏一個清晰的理解。這里筆者從戰略管理與SMA、SMA的發展及含義和SMA與傳統管理會計的區別三個方面，闡述SMA的本質。

（一）戰略管理與SMA

SMA的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，管理會計向SMA方向的發展才成為必然。

“戰略管理”（StrategicManagement以下簡稱SM）是1976年由美國學者安索夫在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首先提出的?，F論及實務界對戰略管理的主要描述是這樣的：

1、SM追求的核心目標是建立企業的戰略競爭力。一旦企業取得戰略競爭力，將獲得持久的競爭優勢，從而獲取超額回報，而這種優勢是難以被模仿的，即使被模仿，其模仿成本也是巨大的；

2、SM所面臨的最大挑戰是環境的變化，因此要求企業具有較強的戰略靈活性，而戰略靈活性的取得是與整個戰略管理過程相關的；

3、戰略管理過程是SM的核心，主要包括戰略投入和戰略行動兩個部分；

4、在戰略投入階段，企業應平衡“以外部環境為基礎”和“以自身資源為基礎”的兩種戰略形成思想，才有可能獲取戰略競爭力和超額回報；

5、在戰略行動階段，戰略的形成及其表述與執行、補充不是相互割裂的兩個部分，而是相互交融、互為促動的。

由此可見，為了維持整個戰略管理過程的順利運轉，最終達到戰略目標，獲取戰略競爭力和超額回報，企業必須研究自身所處的內部環境--企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境--包括競爭者、客戶、政府等，并及時傳遞環境變化的信息。而提供這種重視外部性因素和長期性信息的管理會計信息系統就是我們所研究的SMA。

（二）SMA的發展及含義

1981年，Simmonds在其論文《戰略管理會計》中最先提出SMA概念。認為SMA就是未來管理會計發展的方向。

1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對SMA的觀點，推進了對SMA的研究。Bromwich認定SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。與Simmonds相比，Bromwich更進一步認為，SMA不僅僅是收集企業競爭對手的信息，而更應該是：（1）研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程；（2）研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。

1989年和1994年，Bromwich和Bhimani相互合作，分別發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步討論了SMA，并給SMA下了如下定義：“SMA是這樣一種管理會計：它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略?！?/p>

（三）SMA與傳統管理會計的區別

從以上對SMA的形成、發展及含義的闡述中，我們不難總結出“強調對外部因素的重視”和“強調長期性”是SMA的兩個最重要的特性，這也是其與傳統管理會計的最大區別。

作為管理會計的發展，SMA的外部性和長期性特征是滲透在管理會計所涉及的各個“毛細血管”中的。從管理會計方法看，在現代的許多管理會計領域（或方法）中，SMA理念都已有所體現。隨著市場不確定性和競爭的加劇，SMA將包含一個更完整的、體現SMA理念的管理會計方法體系。在傳統管理會計中，一些管理會計方法也包含著一定的戰略思想，但從整體看，這種戰略思想并未全面體現在多數管理會計中，或成為采納這種思想的管理會計方法的核心。如標準成本法?！皹藴省笨梢砸罁髽I最優水平、行業平均水平、企業可實現水平等制定。這里，分析企業及行業的做法就具有SMA特點，但相對于以市場成本為依據的目標成本法、或是結合企業內部價值鏈分析的作業成本法、或是結合價值工程、以實現客戶需要的“價值”為出發點設計的成本分析方法等，標準成本法仍是以財務會計系統提供的信息為基礎，而不是對企業成本進行類似價值鏈分析的戰略分析，即還不是以SMA理念為核心的管理方法。而以采用標準成本法為特征之一的30年代至50年代，管理會計的其他方法，如預算管理、差異分析等，也都類似這種情況，即管理會計還未從整體上體現出SMA理念。

SMA的其他特征還有如下幾個方面：SMA與其他職能部門（如營銷、人事等）有著極為密切的關系，如信息的提供、人員的作用等。這與SMA講求全局性、靈活性相關的。其中，SMA與營銷的關系格外特殊，兩者都重視外部性因素的三個基本組成部分--產品、客戶、競爭對手，并且都重視長期性問題。但相比而言，SMA的內涵更為廣泛，它要求將各個職能部門的信息和產品生產部門進行系統的結合。

最后值得一提的是，傳統管理會計與SMA的界限并不是清晰的，涉及管理會計發展的有關論文及著作也少有關于區分兩者的論述。本這樣的比較，目的在于更清晰地論述SMA的本質。事實上，SMA理念是隨著管理會計的發展逐步成為管理會計系統核心理念的，而以這種理念為核心的未來的管理會計，就是我們正在研究的戰略管理會計。

二、SMA在21世紀的發展與完善

SMA的形成是以企業生存環境的不確定性加強為背景的。展望21世紀，這種不確定性將進一步加大，SMA也必將會有長足的發展。21世紀企業所處的競爭境況將主要體現在兩個方面：一是在技術方面；二是在經濟全球化方面。

（一）技術方面

首先，技術革新和傳播的速度大大加快。信息產業著名的“摩爾定律”認為：信息技術產品以平均每6~9個月的速度更新一代，而目前有跡象表明，“摩爾定律”的有效時間跨度正在縮短。技術革新速度的提高是與其傳播速度的加快密切相關的。傳播速度的提高起到了類似加速器的作用，促進了技術的不斷更新。這種快速變化使產品的壽命周期縮短，市場競爭也更為激烈。這從中國VCD市場激烈的競爭中可見一斑，當某一制式標準才被某一廠商提出后不久，眾多廠商就能夠推出基于這一標準的產品。這樣，新技術所能擁有的超額回報期縮短了，廠商只有不斷創新，才能保持競爭力。而創新的方向和決策的作出，要基于對客戶需求和競爭對手的戰略分析，這就要求管理會計系統提供更為及時的信息。

其次，隨著知識經濟時代的到來，人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、網絡）的管理和運用的不斷加強。從其對SMA的影響分析：一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強，傳統的“維護財務會計和管理會計兩個信息系統過于昂貴”的觀點將會改變，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受。這種變化為SMA的發展提供了物質條件。企業管理人員將更有機會和能力從戰略角度分析企業的經濟狀況。結合下文所述的經濟全球化趨勢，SMA系統將為企業的全球化運作管理提供必要的有價值的信息。另一方面，人和知識要素對企業發展的重要性日益加強，將要求SMA提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術進行投資，并評價所作出的人力及技術投資決策的投入--產出效率和效益。這些信息將要包括研究與處在同一技術革新方向的合作者或競爭對手的有關信息，并要結合分析決策前后客戶需求的變化等戰略信息，以判斷投入是否有利于企業獲取戰略競爭力。

（二）經濟全球化方面

資源配置的全球化使企業的SMA系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況，而要動態地分析資源的未來流動趨勢。這種考慮可以是全球性的，也可以是區域性。

市場機遇的全球化還要求企業的SMA系統關注全球的市場動態，以便更早地進入市場，獲取利潤。一方面，網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶，獲取有關需求信息；另一方面，人類需求層次的提高，造成需求個性化發展趨勢加強，利基市場的開發將成為企業未來爭奪的焦點。SMA系統就要一方面加強收集此類信息量，一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。

總之，SMA是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是管理會計的發展，是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望21世紀，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，SMA將有長足的發展；SMA理念將滲透到整個管理會計信息系統，為企業的管理提供信息，使企業獲得持久的戰略競爭力。

三、戰略管理會計的特點分析

戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是企業戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。戰略管理會計作為一門新興的分支學科具有豐富的內容，本文主要對戰略管理會計的特點作出闡述。

1、戰略管理會計具有明顯的外向性。

戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，這些外部環境主要包括政治形勢、社會文化環境、自然環境、法律環境和經濟環境。具體是指一國的政治形勢變化對經濟生活的影響；戰略目標群體的教育水平、、風俗習慣、社會結構和價值觀念對企業戰略目標的影響；新的法律的出臺及原有法律的變更對企業戰略目標的影響；以及整個經濟市場、自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。

2、戰略管理會計更注重長期、持續的發展戰略。

現代企業非常重視自身健康地可持續發展。國外研究表明，以下八個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；制造優良；市場占有率；產品品質；可信賴程度；敏感性；技術領先地位；優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。

3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。

企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的非財務指標，因此，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息，具體包括五大類信息：(1)戰略財務信息和經營業績信息。其中經營業績信息主要是指與收入、市場占有率、質量等經營活動有關的信息；與戰略成本有關的數據；與生產率有關的數據；與從事戰略經營業務有關的數據；與包括人力資源在內的戰略資源數量和質量有關的數據；與知識開發和創新有關的指標；員工的參與和滿意度；與供貨方的戰略關系。(2)企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析。(3)前瞻性信息。具體包括揭示機會和風險；揭示管理部門的計劃，包括影響成功的戰略因素；實際經營業績與以前披露的機會和風險進行比較，以及與計劃的比較。(4)背景信息。一是企業的廣泛目標和戰略；二是企業經營業務、企業資產的范圍和內容；三是產業結構對企業的影響。(5)競爭對手信息。具體是指：競爭對手是誰；競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優勢和劣勢；面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

4、戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。

戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險--包括從事多種經營而導致的風險；由于行業產業結構發生變化導致的風險；由于資產、客戶、供應商等過分集中而產生的風險；由于流動性差導致的風險等等，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。

5、戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。

由于未來企業的競爭充滿風險，信息使用者更關注的是企業的未來信息，因此，會計信息的相關性就成為保證會計信息質量的首要因素，即對那些相對不太可靠但又相關的信息，只要在披露的同時披露其計量方法和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。同時，隨著高級制造技術(AMT)、電腦輔助設計與制造(CAD/CAM)、彈性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CZMS)等先進、自動化生產技術的日趨普及，以及適時生產管理系統、零存貨管理系統、全面質量管理等先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰略管理會計提供實時信息，而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題。

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[關鍵詞]高職院校 戰略管理 概念內涵 基本特征 主要功能

[作者簡介]劉志峰（1981- ），男，山西呂梁人，秦皇島職業技術學院思想政治教育教學部副主任，講師，碩士，研究方向為職業教育學。（河北 秦皇島 066100）

[課題項目]本文系河北省高等學校人文社會科學研究項目2012年度立項課題“高職院校戰略管理概念、功能及策略研究”的階段性研究成果。（課題編號：SZ122027，課題負責人：劉志峰）

[中圖分類號]G710 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2013）08-0014-03

1976年，安索夫與德克勒克、海斯共同編著了《從戰略計劃到戰略管理》一書，首次提出“戰略管理”一詞，并迅速在企業、商業界得到頻繁使用。隨著社會科學領域的繁榮發展，不同學科之間交叉融合的態勢逐漸明顯，戰略管理的基本思想和方法也逐漸向教育領域滲透，特別是在高等教育領域得到了充分應用，催生出大學戰略管理理論。作為高等教育的重要類型，高職教育同樣需要戰略管理理論的支持。

一、高職院校戰略管理的概念內涵

自人類文明產生以來，就一直伴隨著“戰略”這一智力活動?！皯鹇浴迸c“定位”有著密切聯系，主要指人們利用整合資源實現預期目標或方案，統領整個事情的發展過程，是方針、政策和任務的總目標。隨著人類認識水平的不斷提高，人們發現任何組織的運作發展都必須有戰略的指引，由此組織戰略逐漸納入到研究者的視野中。組織戰略理論認為，組織發展是一個動態復雜的過程，涉及諸多環境要素，這些環境要素之間相互聯系、相互影響，共同決定和影響組織的生存發展。然而，這些環境要素并不是隨意發生作用，需要人們根據組織發展的實際要求來加以整理利用，否則這些環境要素就不能夠發揮出應用的功能效應。環境要素整合的目標就是促進組織目標實現，保證組織運作過程順利推進。因此，就要確立一個整體目標、計劃或行動方案來合理引導環境要素流向和組織發展走勢。不僅如此，組織競爭優勢的保持，適應環境能力的增強，也離不開具有普遍性和統籌性目標的設置。

人類社會的快速發展，使得組織的生存環境更加復雜多變，如何適應復雜多變的外部環境，提升競爭優勢，獲得持續發展就成為亟待思考的重要課題。在此背景下，戰略逐漸納入組織管理者的視域中，成為組織進行整體謀劃與布局的有效工具，處理與外部環境關系的重要手段。從這個層面上講，戰略體現出組織適應環境變化的靈活性和實現持續發展的目標性，表現為一種帶有整體性、全局性、規律性的安排和布局。由于戰略是隨組織發展而發展，變化而變化，所以它必然會體現出一定的階段性，這種階段性與組織發展的階段性相吻合、相匹配，由此戰略也具有動態演化的特征，呈現為前后承接，貫穿于組織發展的整個過程。

近幾個世紀，政府應用戰略思想來管理政府和社會。第二次世界大戰以后，商業、企業領域開始運用戰略，形成大量且具有特色的戰略思想。①正是在商業和企業領域的滲透應用，戰略的思想內涵得到了豐富和提升，有學者將這種現象歸結為企業經營環境變化的結果。②因此，戰略也更多被賦予了協調企業與外部環境之間關系，解決企業未來盈利、生存和發展問題的使命。與企業類似，高職院校也需要在不斷發展、適應環境的過程中，合理選擇與構建適合自身實際的戰略目標，并對其進行有效管理，即戰略管理。高職院校戰略管理是對高職院校戰略制定、戰略實施和戰略評價進行有效管理的活動，是保證高職院校發展戰略順利有效實施所采取的行動方案。高職院校戰略管理既反映高職院校在特定時期的戰略發展目標，也反映高職院校在特定環境中的戰略發展定位，還反映高職院校未來發展的戰略指向。它在思維上是將戰略制定、戰略實施和戰略評價視作一個有機結合的動態過程；在目標上是保證高職院校發展戰略的順利有效實施，提高高職院校發展戰略實施的績效水平；在內容上是發揮高職院校競爭優勢、彌補高職院校發展劣勢，識別高職院校發展機會，化解高職院校生存發展危機，拓展高職院校發展空間，實現高職院校持續發展。

高職院校管理是一種有別于企業管理、商業管理的特殊管理，這種特殊性主要由高職教育的內容特征和發展要求所決定。因此，企業和高職院校的戰略管理之間存在明顯的差異性。企業戰略管理的研究主體在理論上是企業，實踐中是同一類型的企業，高職院校戰略管理的研究主體在理論上和實踐中都是高職院校；企業戰略管理的研究主體具有較強的主動性，高職院校戰略管理研究主體的主動性較弱；企業戰略管理的實施主要由外部市場環境和企業能動性選擇所決定，高職院校戰略的實施主要由人才培養需求和高職院校主動性選擇所決定；企業戰略管理相對不穩定，會隨著市場競爭環境變化發生變化，高職院校戰略管理相對穩定，時效性較長；企業戰略管理以實現經濟目標為旨歸，高職院校戰略管理以實現社會目標和人本目標為旨歸。

二、高職院校戰略管理的基本特征

（一）開放性

高職教育戰略管理的開放性可以從空間結構、時間發展和內容層次三個方面得到理解：在空間結構上，它與外部環境存在廣泛聯系，是高職教育與外部環境關聯互動、相互作用的表現；在時間發展上，它會隨著高職教育的發展演化而不斷發生內容和形式的變化；在內容層次上，它主要表現為高職教育與外部環境之間物質循環、能量流動和信息傳遞的多元開放，以及高職教育系統內部各個環節之間的關聯互動。高職教育作為教育系統的重要組成部分，它既與其他教育形態存在廣泛聯系，也與社會經濟、政治、文化、科技等環境密切相關，可以將高職教育以外的社會環境視為高職教育的“生境”。各類社會環境因素都不同程度地作用和影響著高職教育的生存發展，并制約著高職教育內部結構和功能形態的變化。從高職教育內部系統來看，各種構成要素之間相互影響、相互制約，任何一個構成要素質量上的殘次或者數量上的不足，都有可能影響到其他構成要素的運作發展，進而影響要素結構關系的有序穩定。高職院校戰略管理就需要在綜合協調各構成要素關系的基礎上，不斷實現和提升內部要素關系的平衡性與整體性。

（二）人本性

高職教育的基本功能是為社會培養高素質、高技能人才。正是通過人才培養，高職教育不斷實現對外部環境的影響。然而，高職教育與外部環境之間是相互作用的，外部環境也在很大范圍上影響高職教育的生存發展，高職教育必須適應外部環境才能實現持續發展。這種適應主要表現在高職教育人才培養的質量、數量、規格要適應和滿足社會環境的需求，尤其要適應高職教育所在區域社會、經濟發展的需求。③與其他要素相類似，高素質、高技能人才同樣也參與了高職教育的運作及其自我培養的動態過程。為此，高職院校戰略管理一方面要立足于社會環境需求，選擇有助于提高高職教育適應性的內容和體系，不斷促進高職教育與社會環境的有機協調與互動融合；另一方面要全面調動高職學生的積極性，充分發揮高職學生的聰明才智，為高職教育戰略管理不斷輸入新的動力和活力。值得一提的是，高職教育戰略管理的人本性不能完全借助于固定的評價標準和評價模式。評價方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高職教育戰略管理難以用已有的模式和方法進行績效評價，因此，必須充分考慮高職學生的實際特點和發展要求。

（三）動態性

外部環境和內部結構不僅是高職教育戰略管理的基本關注點，也是高職教育戰略管理的重要依據和根本條件。相比較而言，外部環境的動態性更明顯、更強烈，而內部結構的動態性則主要是在高職教育不斷適應外部環境變化的過程中體現出來的。高職教育內部結構的變化主要是指高職教育不同發展時期的結構變動，是高職教育戰略管理的基本參照。按照生命周期理論，可以將高職教育的發展過程劃分為初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，每個階段的教育內部結構都具有差異性，這種差異性決定了高職教育戰略管理內容、重點和難點的不同。在初創期，戰略管理需要著重保持高職教育系統的生態平衡和物能運轉，預防和化解外界干擾，增強高職教育系統的自交穩定性；在發展期，戰略管理需要以初創期積累的基礎、條件為根本，進一步明確發展方向和目標，切實增強高職教育的競爭優勢和特色專長，不斷推進高職教育的持續發展；在成熟期，戰略管理需要以鞏固高職教育的核心競爭力為重點，不斷完善高職教育的結構體系和功能機制，提升高職教育的社會適應能力和社會價值地位；在衰退期，戰略管理需要以化解高職教育衰退威脅，吸收新的社會環境因子和開辟新的發展空間為根本，努力實現高職教育功能價值的轉型和升級。由此可見，戰略管理會隨著高職教育生命周期的更替演進而不斷實現內容轉變和重點轉移。

（四）延展性

作為高職教育所固有的生存法則和發展邏輯的外在體現，戰略管理是高職教育與內外環境及要素、因子相互融合的集中反映，是高職教育根據未來內外環境變化態勢，對自身的生存價值、發展理念、目標定位的重新審視。戰略管理形成于高職教育的發展過程，又引領高職教育的發展方向，是高職教育實現遺傳的生物基因，是高職教育持續發展的內驅動力和根本保障。延展性主要是指高職教育戰略管理體系的“各生態要素能夠在時間流程上實現承先啟后、在結構功能上彼此一致”④，也可稱為遺傳性、復制性和再生性。延展性揭示，高職教育戰略管理在生存發展過程中不僅要保持已有的競爭優勢和特色，維系高職教育在教育系統、社會系統中的價值地位和作用，也要不斷適應內外環境變化，調整內部結構，優化功能機制，通過對資源因子生態鏈的重組和發展空間的更新，實現持續發展和創新。從這個意義上講，高職教育戰略管理是一種穩定性和動態性、絕對性和相對性、繼承性和發展性的有機統一。

三、高職院校戰略管理的主要功能

（一）確保高職院校持續發展

長期以來，高職教育被視為高等教育的附屬品，教學實踐也習慣按照傳統學科模式進行，注重理論知識的傳授，忽視實踐技能的培養，職業性、實踐性特色不明顯。在院校管理層面，盡管多數院校積極倡導管理理念的創新，但在具體操作中卻仍然難以體現高職教育的特色。許多管理者認為，高職院校管理不需要考慮學校內外環境的變化，只需要關注學校運作的管理，保證各個環節不出現問題就萬事大吉。有的院校甚至不注重管理績效的考核與獎懲，使得很多教師員工認為學校管理不屬于自身的職責范圍，弱化了學校管理的效果。諸多實踐表明，沒有好的學校管理就不可能有好的辦學質量，基于高素質專門人才培養的考慮，高職院校必須注重學校管理，以更好地服務人才培養與學校發展。

當前，隨著高職教育的快速發展，尤其是國家示范性高職院校和骨干高職院校建設計劃的先后實施，高職院校層次化發展的趨勢開始顯現，如何保證學校的健康持續發展成為亟待思考的重要課題。在這種情況下，許多高職院校開始重視學校的長效化管理，通過完善管理制度、創新管理方式、優化管理機制、整合管理資源等著力提升學校管理水平，使得學校管理成為保障辦學質量的重要基礎，實現二者的相互促進、相互提升。實際上，學校的長效化管理還必須依靠發展戰略的合理制定。發展戰略不僅指明了學校的辦學理念、辦學指導思想和發展目標，也提出了學校實現發展目標的方式手段和策略措施，是學校各項事業發展的主要依據。戰略制定以后還要貫徹落實，并且根據戰略實施情況進行戰略評價、戰略優化，然后再制定新的戰略，如此循環往復，便構成了高職院校的戰略管理過程。在戰略管理過程中，管理者必須讓所有教職工明確戰略管理的意義，認識到戰略管理既是一項全員參與、長期復雜的系統工程，也是一項惠及全院師生員工、攸關學院未來發展的重要工程，必須確保管理過程的順利推進。

（二）推動高職院校變革

改革開放以來，尤其是進入高等教育擴招時期，高職院校的生存發展環境不斷發生著重要變化，集中表現為國家關于高職教育改革和發展的政策文件和輿論導向發生變化，社會經濟建設對高素質技能型專門人才需求的數量、質量和規格發生變化，社會公眾對高職教育的認識以及接受高職教育的需求發生變化等。這些變化決定了高職院校要積極主動地進行變革，根據內外環境的變化，以滿足生存、發展和競爭需要為目的，以提高高職院校運作效能為出發點，優化學校內部結構，創新學校管理方式的管理活動。作為一項復雜的系統工程，高職院校變革包括校企合作體制機制建設、專業建設、人才培養模式建設、師資隊伍建設、實訓基地建設、社會服務能力建設等方面。各個方面之間相互聯系、相互影響，共同組成高職院校變革的內容體系，每個方面的建設水平都會影響到高職院校變革的績效水平。由于變革涉及的層面、環節和要素較多，且歷時較長，通常需要高職院校統籌規劃，增強協調整合能力，而這也要通過戰略管理來實現。沒有戰略管理作為高職院校變革的支持，很難實現對高職院校變革過程的合理控制和有效管理，也很難對高職院校變革的階段性工作和成效作出客觀準確的評價。高職院校的變革過程實際上就是戰略管理的過程，二者在最終目標上具有一致性，都是以高職院校的持續健康發展為旨歸。戰略管理不僅影響高職院校變革動機的形成，也影響高職院校變革過程的進行。高職院校變革能否順利進行，既取決于高職院校推行變革的決心和能力，也取決于高職院校對變革方略的有效管理。通過戰略管理合理規劃、統籌協調，高職院校的變革才能有效開展。

（三）促進高職教育系統健康運作

任何形式的高職教育，不論其規模大小都應有與之相適應的環境系統。環境系統中資源因子的豐度和效度決定高職教育的生存力、發展力，同時也決定其競爭力。對高職教育而言，環境系統起著基礎性、保障性的作用，高職教育越想深入發展、取得競爭優勢，就越需要營造良好的環境系統。高職教育正是在營造和優化環境系統并與環境系統不斷進行交流互動的過程中，形成具有特定結構并表現明確功能的生態系統。高職教育生態系統不僅是高職教育存在及其運作活動的環境態勢，也是高職教育生存發展指向和環境影響高職教育方式、機理的有機結合與能動體現。在確定生態系統的基礎上，高職教育明確系統內部組成和外部環境，以及內外環境要素之間的關系結構和運作方式。生態系統存在失衡狀態，高職教育生態系統也存在失衡的現象，例如，高職教育經費的投入與需求的失衡、高職教育生態區域分布失衡、輸出人才結構與社會就業崗位及產業結構調整的失衡、傳統文化觀念及社會文化導向失衡、高職教育教師素質與數量失衡、高職教育專業及課程結構失衡⑤。這些失衡現象既嚴重影響了高職教育生態系統的有序運作，也在很大程度上制約了高職教育生態系統的功能發揮。要實現系統新的平衡與穩定，離不開政府的積極引導、社會各方的協力支持、高職教師主體性的有效發揮、高職院校資源的合理配置以及教育教學模式的改革創新。而上述這些方面都要通過戰略管理來有效整合，進而形成合力保證高職教育生態系統的持續健康發展。因此，高職院校戰略管理的過程就是高職院校協調內外環境之間關系的過程。其中，在外部層面主要協調與政府、社會各方力量的關系，在內部層面主要協調教育教學資源。作為高職教育生態系統的構成主體，各高職院校如果都能有效實施戰略管理，必然會使系統的結構、功能和效益處于一種動態平衡的狀態。從這個意義上講，高職院校戰略管理能夠促進高職教育生態系統的穩定運作。

（四）促進中高職教育協調發展

目前，轉變經濟發展方式、發展現代產業體系、構建終身教育體系和建設現代職業教育體系的現實要求，迫切需要以科學發展觀為指導，探索系統培養技能型人才制度，增強職業教育服務經濟社會發展、促進學生全面發展的能力，推動中高職教育協調發展。中職教育和高職教育分屬現代職業教育體系的不同層面，二者在辦學特色、人才培養規格、作用發揮等方面具有明顯差異。中職教育是高中階段教育的重要組成部分，重點培養技能型人才，發揮基礎性作用；高職教育是高等教育的重要組成部分，重點培養高端技能型人才，發揮引領作用?，F階段，中職教育要以保證規模、加強建設和提高質量作為工作重點，拓展辦學思路，整合辦學資源，深化專業與課程改革，加強“雙師型”教師隊伍建設；高職教育要以提高質量、創新體制和辦出特色為重點，優化結構，強化內涵，提升社會服務能力，努力建設中國特色、世界水準的高職教育。中高職教育必須明確發展重點和節奏，優化整合資源，實現優勢互補，推進合作共贏，形成有效合理，不斷增強職業教育辦學特色，提高服務經濟社會發展的人的全面發展的能力。實現中高職教育協調發展，除了營造良好的政策環境之外，還必須依靠中高職院校主體能動性的充分發揮，特別是高職院校，要通過實施有效的戰略管理，將提高質量、創新體制和辦出特色提升到戰略高度，強化內涵建設，提升社會服務能力，實現與中職教育的相互促進和共同發展。

[注釋]

①劉獻君.高等學校戰略管理[M].北京：人民出版社，2008：5.

②商迎秋.企業戰略管理理論演變與戰略風險思想探析[J].技術經濟與管理研究，2011（3）：66.

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關鍵詞：戰略戰略管理管理

一、戰略的體認

1、戰略管理經典作家關于“戰略”的定義

關于“戰略”，有多少戰略研究學者，就有多少“戰略”的定義。以下是四位戰略管理經典作家關于“戰略”的定義。

安索夫（Ansoff）認為，經營戰略是企業為適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。

安德魯斯（Andrews）認為，戰略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定企業所屬的或應該屬于的經營模式。

波特（Porter）認為，競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了戰略的“5Ps”定義，他認為：戰略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。

2、關于戰略本質的思考

從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導致他們對“戰略”的定義不同。盡管“戰略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰略的一個共同特征：戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。這就也戰略的本質特征。

對戰略本質特征的理解可從三個方面進行。首先，關于“人的主觀目的”。戰略是組織的戰略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關于“客觀條件”。它既包括組織的外部環境（機會與威脅），也包括組織的內部環境（優勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內外部環境靜態的分析，也包括對環境變化的動態分析。再次，關于“過程和結果”。從靜態看，戰略是在特定時間內組織的主觀與客觀協調的結果；從動態看，在長時間內，組織的內外部環境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協調也隨之不斷變化。

抓住了“主客觀一致性”這一戰略的本質特征，再以此分析眾多的戰略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調的重點。

二、戰略管理的特性分析

基于以上對戰略本質的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質特征來深入分析戰略管理的特性。戰略管理的重要特性應該有：主體性、情境性、動態性、前瞻性、系統性和平衡性。

1、主體性

這有兩層含義，一是戰略制定必然有其主體，二是戰略包含著主體的目的性。首先，戰略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結合（權力學派所描述的）。其次，戰略包含著主體的主觀目的性。戰略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰略的形成和實施。

2、情境性

戰略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內部環境和外部環境。戰略管理是組織通過學習不斷調適與其環境的關系的過程。從某種意義上說，戰略管理過程就是組織不斷適應環境，改造環境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現了戰略管理的情境性。

3、動態性

首先，戰略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰略管理程序，戰略管理本身就構成一個完整的過程。其次，組織戰略隨著情境的變化而變化。戰略的動態性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰略是組織學習的過程。

4、前瞻性

戰略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續與發展。組織既要對其所處的現實環境進行正確的辨識，還要對環境的發展趨勢進行有效的預測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調動所能調動的一切資源去影響和控制環境變化的方向和節奏。

5、系統性

首先，戰略是事關組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發展為關注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關注的是組織的整體運行。其次，戰略管理的一個重要任務就是協調組織內各子系統間的運行以求系統功能的最優。從安索夫系統地提出協同的思想開始，系統協調就一直是戰略管理理論的一條主線。

6、平衡性

戰略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現實的收益與潛在的趨勢）等等。

三、戰略管理的要求

戰略管理的特性決定了戰略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。

1、必須高度關注組織中人的因素

首先要重視戰略形成過程中人的作用。戰略形成的方式中的關鍵在于戰略是否能為組織中大多數的成員理解和認同，必須在戰略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關系、利益訴求等因素。其次要重視戰略實施過程中人的作用。一是要調動最大多數人的積極性，二是要有效控制組織內部政治對戰略實施的影響，三是要把握好關鍵點，控制好關鍵人。

2、必須努力提高組織的學習能力

戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。組織一方面要敏感認識內外部環境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉化為顯性知識，將組織內個體成員的知識轉化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。

3、必須胸懷全局

戰略管理必須保證能夠實現組織系統的最優。為了戰略目標的實現，組織必須從組織結構、制度建設、組織文化等各方面保證組織內部能夠圍繞戰略目標進行有效和高效的協調。組織內的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。

4、必須面向未來

戰略管理不僅要把握好現在，更要把握好未來。必須將現在與未來有機地結合起來。對于未來，不僅要能預見，還要在預見未來的基礎上現在就采取行動以影響未來，使內外部環境朝著有利于組織目標實現的方向發展。

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從20世紀90年代開始，戰略管理研究逐漸走向了動態化和綜合化，研究者越來越清楚地認識到戰略管理是一個涉及到組織更新和成長的過程，法約爾把這一趨向稱之為“戰略有機觀”的出現。[1]面對組織和外部環境的復雜性升級，傳統的大學戰略管理理論和模式也面臨著同樣的挑戰，我們必須從有機的觀點出發來認識大學戰略的本質以及重新構建大學戰略管理的模式。

一、傳統大學戰略管理模式的局限

由于對戰略規劃和戰略管理的認識不清，很多學校把戰略規劃等同于戰略管理，大學戰略管理活動呈現出簡單化和機械化的傾向。戰略管理強調目標設定和資源分配，特別強調規劃的可操作性，熱衷于把規劃做得很細很具體，以單一的線性方式思考未來，以簡單具體的數字預測和規劃未來，把戰略管理過程視為高度理性的可控過程。其中，確定目標、環境分析、規劃制定、戰略實施和評估等環節構成了大學戰略管理的基本要素。這種線性的戰略管理模式在相對靜態和穩定的環境中是適用的，戰略管理各環節界限分明、相互分離，是一種從戰略分析、選擇，到實施、評估的順次推進過程。但是，戰略規劃管理模式對環境變遷的重要性認識不夠，忽視了大學與環境的交互作用對戰略的影響，即使內外部環境發生了明顯變化，也很少會對原有的規劃進行相應調整，致使大學不能對所置身的復雜、動態的環境做出有效的反應。很多規劃“對外部環境的適應性較差”，“具有一定的短期效應，很難面向未來”[2]，對于指導大學發展存在著明顯的缺陷。

圖1 大學戰略規劃管理模式示意圖

戰略規劃管理是對既定戰略的管理，強調的戰略環境是一種有序、簡單、穩定并受一些基本法則所主導的機械系統，這實際上是現實世界的一種理想化描述。戰略規劃反映的是大學管理者的戰略意圖和理想預期，這種模式的戰略管理過程往往是大學的行政性動力機制加以推動的，是一個由上至下的管理過程，也是一種高度理性的過程。在這個過程中，“戰略形成”在“戰略實施”之前，而管理層則作為“理性的參與者”不斷發出各種指令，指揮協調各個職能管理部門和院系單位，推動既定戰略目標的實現。這種大學領導者推動的戰略規劃管理過程比較符合經典戰略管理理論的有關思想和觀點，即有這樣一個基本前設：戰略規劃制定時與實施過程中大學面對的環境本文由收集整理是基本上一致的，制定出來的戰略在規劃期間是適用于大學組織的變化與發展的。顯然，這一假設與當前環境的不確定性和大學組織復雜性增加是相悖的，這必然導致大學領導者受制于有限理性而常常無視外部環境的變化。

在大學戰略管理的過程中，必須將環境的變遷當成大學戰略管理的坐標，在環境的不斷變化中去調整組織結構、管理機制和行動模式等，在對環境的主動適應中最大限度地提升組織能力。早在將戰略思想引入企業管理之初，巴納德就曾指出“管理者必須審視環境，然后調整組織以保證與環境的平衡狀態”[3]。在大學成長和發展過程中，環境復雜多變的絕對性與戰略的長遠性之間有時是協調一致的，但更多時候會出現不協調狀態，甚至可能發生尖銳的沖突與矛盾。當不協調狀態出現或者對抗性矛盾產生時，大學發展就會陷入困境，作為協調組織和環境關系的戰略就應該重新調整。因此，大學要沖破“戰略規劃不能變”的思想局限，在戰略管理過程中不是靜態地、機械地對待戰略規劃，而是始終保持動態性、靈活性的戰略思維，適時地檢測外部環境的變化狀態，將以適應性為基礎的戰略思考與傳統的戰略規劃方法進行整合，構建動態化的大學戰略管理模式。

二、大學生命周期特征與戰略管理的關系

1.大學組織的生命周期特征

阿什比說：“大學是一個具有生命特征的文化機構，它保存、傳播和豐富了人類文化。它像動物和植物一樣地向前進化，所以任何類型的大學都是遺傳和環境的產物。”[4]作為一種特殊的生命有機體，大學組織同生物體有著相似的進化過程。大學與環境之間存在著內在的緊密聯系，大學組織維護、分化和多樣性的根源就是環境。大學內生于自身所在的土壤，成長于自身所在的環境，適應于社會發展的新要求，自覺地調整自身行為，在與社會的互動中得以健全自身而不斷成長。與自然界其他生命有機體一樣，不同的大學雖然擁有不同的規模、不同的能力、不同的生存空間，但是他們都在按照自身的軌跡進化發展，擁有生物生命周期的一般特征，表現為一個從孕育、創立、成長到成熟、衰退的動態演進的復雜過程。

2.擁有戰略管理能力使大學超越生命周期

和一般生命有機體不同，大學具有明顯的智慧特征，在接受環境影響的同時能夠通過有意識的活動來改變自己的生存方式和進化路徑。擁有戰略管理能力是大學生命體智慧特征的具體表現，這種智慧特征使得許多大學因為其內在基因的優秀往往能夠超越生命周期規律，實現持續性的成長。戰略管理能力使大學具有自我破壞平衡的勇氣和能力，在競爭中主動抓住機會，吸取新的思想與知識，實現不斷成長的目標。正是有了這種自我打破平衡的能力，大學的發展才不會像其他生物的生命周期一樣必然表現出從出生到成長，然后成熟直至死亡的過程，使大學能夠在每一次生命周期的轉折處改變原來的發展軌道，進入一個新的生命周期。

3.對大學戰略本質的重新理解

根據組織生命周期理論，每個生物個體都有生成、成長、成熟、衰亡的生命周期過程，而整個生態系統中也實時在發生著動態的共生活動，大學戰略在大學的整個生命進化過程中也始終處在動態的演變之中。據此，我們可以把大學戰略理解為：在大學進化的某個時點上以及整個生命過程中，能夠使大學不斷改變和充實自己以保持同環境的高度適應性的一種機制。大學戰略作用于大學進化的整個動態過程之中：在大學進化的橫截面上環境變化相對穩定，大學需要結合外界環境與大學自身的情況制定戰略和實施戰略；而在大學的整個進化過程中，在某種環境下有效的大學戰略，當環境發生變化時未必仍然有效，這時就需要重新確定或調整戰略，才能保證大學與環境的適應性。

轉貼于

三、組織生命周期視角下大學戰略管理模式的重構 傳統的戰略規劃管理模式是從共時性角度出發的，著重強調系統化的規劃、實施和評估。在組織生命周期視角下，大學戰略管理活動同時涉及和處理共時性和歷時性的雙重問題。在共時性的維度上，大學在某個特定階段的發展具有相對的穩定性，大學要根據自身客觀條件，制定合適的戰略，以實現在相應生態位上的適應與發展。在歷時性的維度上，大學戰略伴隨著大學的成長而不斷演化，大學戰略管理貫穿于大學生命進化過程中，這要求我們不能靜態地對待戰略，而是要用一種動態、權變的思維方式，適時地檢測內外部環境的變化狀態，在調整和轉換戰略中獲得可持續成長。因此，大學要構造對其成長具有實際指導價值的戰略，就必須改變傳統的戰本文由收集整理略規劃管理模式，構建動態化的戰略管理模式。

動態戰略管理模式包含戰略規劃，但它強調戰略的分析、選擇、實施和評價與戰略轉變的并行和連續作用，更關注戰略的實施和應變。動態戰略管理模式能夠清晰地反映出大學戰略管理過程在共時性和歷時性上的統一，這種統一體現在該模式的“一主一輔”兩條線上：主線是戰略規劃（戰略分析和戰略選擇） —戰略實施—戰略評估—戰略調整—戰略規劃，這條線貫穿于大學的整個生命周期，是大學的“生命線”；輔線是戰略實施—戰略評估—戰略規劃 （戰略分析和戰略選擇） —戰略實施的閉環反饋，這條線是大學在某個時點或者某一階段的戰略管理過程。這兩條線是同時并行的，統一于大學成長的生命進程中。在特定時期、特定條件下組織維持已有的戰略并不是對動態戰略管理模式的否定，相反，卻是為了更好地實現動態戰略管理功能。這是因為，大學組織在某一發展階段所處環境是相對穩定的，管理者可以在理解組織環境的基礎上對環境進行一定的預測，進而制定出與之相適宜的戰略。如果說穩定是組織發展的前提與基礎，那么變革則是為了組織更好地發展。

圖2 大學動態戰略管理模式示意圖

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關鍵詞：企業集團；戰略管理；子公司

本文從具體的研究內容和方法，圍繞企業集團的戰略管理控制進行深入的研究和探討，從構建優良的管理系統角度出發，重新審視企業集團的戰略管理控制體系。通過對集團企業戰略管理控制的內涵、發展特點以及如何構建良好的企業集團戰略管理控制體系三個方面進行了系統的研究和探討。

一、集團企業戰略管理的定義和內涵

要想清晰明白地研究集團企業戰略管理，首先要對管理系統進行充分的梳理，因為企業集團戰略管理的控制應用屬于系統論下面的一個分支，對系統論的充分梳理和研究是進行集團企業戰略管理重要前提和保障。系統論的內涵指的是，通過研究各個系統的共通特征，尋求一種共同的原理和模型能夠適用于各個系統。系統論的定義可以解釋為由各種要素共同構成的系統，能夠適用于各個系統運行，并可以形成共通的系統理論。系統論包括以下幾個方面，系統結構和功能。系統論的專家認為一個系統內的平衡性和整體性，是一個系統共同擁有的基本特征。系統內的整體觀念是系統的最基本的功能和要素。將系統融入企業集團的戰略管理控制應用中，可以從更高的角度來審視整個集團企業的發展，因此，要想運用企業系統理論來解釋企業，集團的戰略管理應用，就必須將企業集團視為一個整體來看待。企業集團，該成長發展過程是一個動態的系。因此，從系統論的角度對集團企業戰略管理控制應用進行研究探討具有十分重要的意義。從整體性角度對企業集團的戰略管理控制應用進行解釋，可以增強集團公司戰略管理一致性，使得整個集團公司各個部分能夠沿著同一個目標路線前進。

在一個集團企業中，母公司是整個企業集團的戰略中心，集團公司下面的子公司是戰略管理的主要對象，母公司進行企業集團的戰略管理，通過制定戰略目標，依據戰略目標規劃相關的計劃，戰略制定和戰略規劃進行相應的戰略實施。這是母公司的戰略管理目的。而集團企業下面的子公司主要的管理目的是根據母公司制定的戰略管理規劃，并且根據自己市場的實際情況，進行正常的專業化管理經營活動。公司在進行企業戰略管理控制的^程中，母公司要對集團公司旗下的子公司進行監督，通過運用績效評價手段，對子公司的戰略管理進行有效的評價。

但是值得注意的是，集團企業的戰略管理控制應用并不是一個封閉的管理體系，它是根據不同的環境不斷變化的，集團企業的戰略管理控制應用要根據實際情況進行不斷的狀態調整，來達到既定的管理目標。在母公司制的戰略管理目標時，要制定統一的戰略管理體系規劃，確保集團下面子公司能夠按照統一的戰略目標進行管理。母公司通過制定嚴格的戰略管理體系，將企業集團優先發展的目標重點放在首位，這樣可以降低企業集團的運營成本，最大限度地提高企業集團的運營效率。

二、集團企業戰略管理控制應用的特征

集團企業戰略管理的控制應用在企業集團的管理當中占據了十分重要的地位。從學理上對企業集團的戰略管理控制應用進行概括，企業集團管理特征包括以下幾個方面。戰略管理控制主體多元化，這是由于企業集團的特殊性所決定的，企業集團一般是多種法人構成的聯合體，這就意味著集團公司的多種法人組織都有權對集團企業的戰略管理進行參與，多個組織參與集團企業的戰略管理控制制定和管理。企業集團戰略管理應用呈現一種多元化的趨勢，雖然企業戰略管理的制定和實施主體多元化，但是母公司占據了主導地位。其次，企業戰略管理控制體系具有多極化。正是由于企業集團戰略管理控制主體多元化，構成的主體由多個法人和組織構成，這就使得企業集團的戰略管理控制對象也具有多極化多元化的特點，管理的主體是母公司，管理的對象卻呈現出多元化的趨勢，包括各級子公司，包括一級二級子公司等等。正是由于企業集團戰略管理控制的對象呈現出多極化的特點，因此，要想實現企業集團戰略管理控制順利地進行，就必須處理好母公司和子公司之間的關系，不僅要加強母公司對子公司的管理控制，同時也要求各公司在具體的戰略管理控制實行過程中具有一定的靈活性，與某公司一起協同合作，沿著統一規劃好的戰略管理目標前進。

三、如何構建企業集團的戰略管理控制應用體系

企業集團的戰略管理控制體系要求公司進行合理的設計，使得企業集團能夠按照一定的規劃，通過具體的管理實施對子公司進行有效的控制和管理，使得母公司與子公司能夠協同合作，在預定時間內完成公司集團制定的既定目標，提升企業的核心競爭力。

這就要求企業集團要高度重視戰略管理控制的環境建設。企業集團戰略管理控制的環境建設主要包括內部環境和外部環境兩個方面。企業集團的外部環境指的是，與企業集團戰略目標相關的宏觀環境。具體包括行業的宏觀環境，政策環境和法律環境，這些外部環境會對企業集團的戰略管理控制產生巨大的影響，在產業環境中，產業環境的主要影響企業集團的戰略目標的制定，會產生直接的利益關系，這就直接影響到了企業集團的與目標的制定。產業環境中的主要影響因素主要是與戰略管控系統發生利益關系，便極大地影響到了企業集團的正常經營管理。包括企業集團的顧客和競爭對手。企業集團的戰略管理控制內部環境建設，要求企業內部制定嚴格科學的戰略管理規劃，并按照這個既定的管理規劃，落實到位，明確戰略管理的責任和主體，確保戰略管理能夠在子公司之間能夠在子公司之間得到有效的落實。

在構建企業集團戰略管理控制體系的過程中，要明確主體與客體之間的關系。因為在企業集團的戰略管理控制體系中，無論是管理主體還是管理控制對象都呈現出多元化和多極化的特點。具體表現為，第一級管理主體為集團企業總部，企業集團總部出于戰略管理體系的關鍵主體地位，它的重要作用表現為通過制定合理企業戰略管理規劃，對下設的子公司進行直接的管理控制。第二級為子公司，也可以稱為企業的二級企業，他是母公司直接管理和控制的投資公司和全股參與或控股參與的子公司。二級企業的控制管理是由母公司直接決定的，本身不具有任何控制和管理權力。因此，在企業集團眾多的子公司管理過程中，要明確控制管理主體與客體之間的關系，確保母公司在企業集團戰略管理控制中占據的主導地位。

四、結語

由于企業集團戰略管理的控制體系涉及學科眾多，內容龐雜，本文只是從企業集團戰略管理控制體系某一個角度進行梳理，進行嘗試。通過梳理和探討企業集團的戰略管理控制內涵和特點，提出自己的一些關于加強企業集團張略管理控制體系的相關建議，但是由于自身水平的不足和資料的不全，導致本文還存在著許多的缺點，但是希望通過本文的拋磚引玉，能夠為企業集團戰略管理的控制應用提供有益的借鑒。

參考文獻：

[1]成紅波. 企業集團戰略管理控制應用研究[D].天津大學，2012.

[2]周娜. 企業集團預算管理研究[D].安徽農業大學，2013.

[3]張春鋒. 基于業務關聯的母子公司管理控制研究[D].華中農業大學，2012.

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【關鍵詞】傳統管理會計 戰略管理會計 現代企業 運營

隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。

一、傳統管理會計局限性日益凸顯

（一）傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要

隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。

（二）傳統管理會計觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性

自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。

（三）傳統管理會計對外部環境的戰略觀念重視不足

外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。

二、企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計

隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境―――企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境―――包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。

三、戰略管理會計的新時代特征

（一）戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息

戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

（二）戰略管理會計提供了更全面的會計資料

戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

（三）戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度

傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。

四、戰略管理會計在現代企業中的應用

（一）制定戰略目標

戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

（二）實施戰略成本管理

成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

（三）開發人力資本，加強對無形資產的管理

人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。

參考文獻：

[1]鄭玲戰.戰略管理會計初探[J].株洲工學院學報，2002.

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摘 要：經濟環境日益復雜化，使戰略管理會計在企業運營中的重要性日益顯現。文章闡述了戰略管理會計的產生背景，分析了戰略管理會計與傳統管理會計相比較所具有的新特征，并對戰略管理會計的主要內容和基本方法進行了探討。

關鍵詞：傳統管理會計;戰略管理會計

隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。

一、戰略管理會計產生的背景

筆者認為，戰略管理會計的產生由以下兩方面的原因促成。

(一)傳統管理會計的局限性

1傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要。隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。如產品質量、顧客滿意度等都是與企業戰略密切相關的財務指標。然而傳統管理會計系統所考慮的是以成本指標為重點的財務指標，卻沒有提供上述非財務指標，由此導致市場、戰略等方面的眾多因素被忽視，降低了企業的競爭力。

2觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性。自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。如：大量自動設備和電腦的出現必然會加大固定制造費用，從而改變了成本性態的類型，而現有的成本系統不僅沒能幫助管理者適應這種變化，還限制了對這種變化的適應。所以，管理會計還不能適應新技術環境的挑戰，必須進行一場變革。

3、對外部環境的戰略觀念重視不足。外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。

(二)企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計

隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境———企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境———包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。

戰略管理會計(StrategicManagementAccounthg，簡稱SMA)這一概念由英國學者西蒙斯(Simmonds)于 1981年在其論文《戰略管理會計》中最先提出，他將戰略管理會計定義為：“用于構建與監督企業戰略的、有關企業競爭對手的管理會計數據的提供與分析。” 從此以后，人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成統一的共識?？傮w說來，戰略管理會計是以動態性為特征以“權變”思想為基礎、企業戰略管理與管理會計相結合的產物，旨在為企業提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業制定、實施戰略計劃的手段。

二、戰略管理會計的特征

與傳統管理會計相比，戰略管理會計具有以下特點。

(一)戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息

戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。

(二)戰略管理會計提供了更全面的會計資料

戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。

(三)戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度

傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。

(四)戰略管理會計更注重營運資本的控制

重視產品開發、市場開發、產品定位等。特別是傳統成本管理的局限性，已為戰略管理會計的優勢———整體優勢目標、企業范圍、長期性、持續性、超前性等的特征所取代。

(五)戰略管理會計更注重企業的長久發展

它主要服務于企業的長期戰略計劃，結合運用長期經營計劃與年度經營計劃，追求企業持久的競爭優勢，立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。

三、戰略管理會計的主要內容

(一)制定戰略目標

戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標;競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題;職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

(二)實施戰略成本管理

成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

(三)開發人力資本，加強對無形資產的管理

人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。

(四)關注人類社會、自然環境

社會責任會計和綠色會計將成為戰略管理會計的重要分支。根據可持續發展思想，企業經營管理應與人類社會、自然逐步緊密相連，企業追求自身價值的最大化與追求環境效益的目標是完全一致的，企業生產對環境的影響將是取得競爭優勢的重要決定因素。

四、戰略管理會計的方法

由于戰略管理會計是對各種戰略相關信息的綜合收集和全面分析，且其信息來源和信息種類多種多樣，因此對其研究方法也非常豐富。

(一)作業成本法

20世紀80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

(二)競爭對手分析

對原有管理會計理論的思考得出一個重要觀點：即通過管理會計體系反映處于現實競爭狀態和競爭關系中的對方企業的競爭力，從而制定出戰略決策和策略。因此，戰略管理會計提出利潤不僅來自企業內部的效率，而且也來自競爭對手。分析競爭對手首先應明確誰是企業的競爭對手。企業實際的和潛在的競爭對手包括：向目標市場提供相似產品或服務的企業;經營具有相互替代性的同類產品或服務的企業;在市場上試圖改變或影響消費者的消費習慣和消費傾向的企業。在第一類競爭對手之間，由于產品的性能相同，它們之間的競爭主要表現在價格和服務質量上，競爭的核心是營銷手段和成本。第二類和第三類競爭涉及到消費者的消費習慣和消費能力，價格的差異會使消費者在不同的消費市場之間轉移。在明確所要分析的競爭對手之后，還要識別競爭對手的價值鏈，判斷競爭對手是怎樣進行價值活動的。

(三)價值鏈分析

價值鏈分析是美國學者波特首先提出的。價值鏈其實就是作業鏈的價值表現，作業的推移，同時表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，形成一個企業內部的價值傳遞系統，最后通過產品轉移給企業外部顧客形成顧客價值。只有顧客價值才能形成企業的經濟效益。價值鏈分析的目的就是在生產過程中盡可能地消除“不增加價值的作業”，對可“不增加價值的作業”要盡可能地提高工作效率。通過最大限度地優化價值鏈來促進顧客價值的提高，通過顧客價值的提高來提高企業的整體競爭力。

(四)戰略性績效評價

戰略性績效評價是將績效評價指標與企業所實施的戰略相結合。例如企業要采取低成本戰略，則評價指標側重于內部制造效率、品質改進、市場占有率及交貨的效率;采取產品差別戰略，則應側重新產品成本、新產品收入占全部收入的比率等指標。戰略性績效評價不僅改變了原有管理會計的只重“結果”不重“過程 ”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性績效評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況的評價等等。由此可見，戰略性績效評價滲透到了企業的方方面面，能更好地為生產經營和戰略管理提供有效決策信息。

在采用戰略管理會計中，除上述方法外，還有戰略成本分析、預警分析法、目標成本法、平衡財務與非財務業績表法等。

戰略管理會計是全球經濟一體化發展的要求。隨著我國加入WTO，迅速發展戰略管理會計的要求日益迫切。會計學界和理論界應抓緊戰略管理會計的理論研究和實踐運用，以提高我國企業的競爭能力，獲取并保持持久的競爭優勢，促進我國經濟的迅速發展。

參考文獻：

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篇8

根據企業所處的外部環境、企業競爭者的情況、企業自身的條件進行調查分析，創造企業的核心競爭力，獲取企業競爭優勢的戰略會計即為戰略管理會計。根據研究發現，為保持企業長久的發展，以下因素是企業必須考慮的內容：客戶的滿意度；產品或服務在市場所占比重；產品或服務的質量；企業的創新技術；良好的業績。而上述內容正是構成核心競爭力的必要因素。而戰略管理會計所研究的范疇正是上述主要內容。因此，為提升服務業企業核心競爭力，應該戰略管理會計與核心競爭力的共同點聯系起來，尋求特定的方法，結合兩者的特征，以期提升服務業企業核心競爭力。

二、戰略管理會計與核心競爭力的對應性分析

企業的競爭優勢一般是建立在物質資源之上的，這些資源主要包括：資金、設備、勞動力、生產資料、流通渠道等，而企業的核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，可以幫助企業創造價值，降低成本，每個企業的核心競爭力都是不同的，核心競爭力是不能仿制的，它是難以替代的。結合服務業企業的業務特性，可以歸納出服務業企業核心競爭力的顯性元素主要包括：戰略成本元素：信息資源元素；組織及人力資源元素。這些元素與戰略管理會計中的主要研究內容一一對應，因此通過戰略管理會計的方法來提升服務業企業的核心競爭力就成為一種必然。

三、戰略管理會計提升服務業企業核心競爭力的可行性

根據邁克爾五力模型得知，經過戰略分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。五力分別為潛在競爭者的威脅、購買者討價還價的能力、替代品的替代能力、供貨商討價還價的能力及行內競爭者的競爭能力。結合服務業企業自身的特征，戰略管理會計對競爭對手的五種力量進行價值鏈分析，幫助企業了解自身的優勢與劣勢，通過縱向價值鏈分析，即供應商—服務業企業—客戶，從服務業企業的戰略目標出發，減少不增值作業，增加增值作業，控制服務業企業的服務成本，提高收益，進一步提煉出核心競爭力，以期提升服務業企業的核心競爭力。戰略管理會計的關鍵點是從戰略的角度去分析與企業的內外部條件，以尋求自身的優勢與劣勢，提升企業核心競爭力。服務業企業為提升自身的競爭力，必須內外部條件，首先是內部因素，即企業的資本和能力，其次是外部因素，包括競爭者、供應商、及其他利益相關者，再者就是有用的信息。隨著信息時代的來臨，信息所處的角色越來越重要。而戰略管理會計就是屬于會計信息系統，主要是提供信息并傳遞信息及進行管理的工具。戰略管理會計的主要功能體現在提供并分析戰略數據，包括財務數據與非財務數據，通過分析，幫助管理者進行決策，以保持企業長久并持續的競爭力。戰略管理會計是從戰略的角度縱觀全局，分析企業內外部因素及其各種可能性變化，確定企業的戰略目標、整合企業的內部組織、進行價值鏈分析、對企業的業績進行考核，進一步提升服務業企業核心競爭力。

四、戰略管理會計提升服務業企業核心競爭力的應用思路

（一）戰略管理會計內容的適應性

在服務業企業的戰略層面，戰略管理會計通過分析服務業企業的內外部因素，幫助服務業企業管理層確定戰略目標，包括：企業愿景、產品種類、組織架構設置、企業目標的確定等；在市場層面，戰略管理會計通過對競爭對手的分析、市場占有率分析、消費者偏好分析等內容；在企業運作層面，戰略管理會計通過對確定管理方法、財務預算、價值鏈分析、績效評價、成本控制等，提升服務企業核心競爭力。

（二）戰略管理會計方法的應用性

企業是以業務流程為基礎建立起來的生產團隊，流程是一組有序作業(activity)所構成的結構化行為的總體，而價值鏈分析對企業業務中的每個業務活動的成本、價值等各方面進行分析，它屬于管理會計的信息來源和方法的運用。以價值鏈作為連接各個流程的橋梁，將戰略管理會計中的方法分別運用于服務業企業中，對其中涉及到的成本進行控制，獲取有價值的信息資源，以整個服務行業和競爭對手以價值鏈的對比分析，幫助企業了解自己在行業中所處的競爭地位，評估自身的優勢和劣勢，整合增值作業，進一步提升服務業企業的核心競爭力。

五、結語

篇9

[關鍵詞] 競爭對手會計 戰略管理會計 管理會計

對競爭對手的研究由來已久，但是對競爭對手會計（Competitor-Focused Accounting，CFA）的研究卻是在“戰略管理會計”概念出現之后的事。一方面，競爭對手會計是戰略管理會計的重要組成部分，有學者甚至認為是它的核心，因此，加強研究顯然有利于深化對戰略管理會計的研究，也有助于對競爭對手的研究；另一方面，盡管對競爭對手的研究和對戰略管理會計的研究都是當今的熱門主題，但是對競爭對手會計研究的文獻卻極其有限。本文依據現有資料，對競爭對手會計的含義、特征、內容、方法進行了述評，然后提出了未來可能的研究方向。

一、競爭對手會計的含義及特征

國內學者馬蘭給競爭對手會計下了一個迄今惟一所見的定義，認為它是通過提供競爭對手成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務與非財務信息，并進行深入分析，以幫助管理者進行戰略定位，保持相對競爭優勢，獲取超額報酬的一種現代會計管理方法。但是筆者認為，從戰略管理會計角度和目前競爭對手會計的實施現狀看，也許這樣定義更合適：競爭對手會計是戰略管理會計的一個組成部分，它使用一系列評估競爭對手成本結構的方法和監督競爭對手行為的方法，為企業戰略管理提供企業現有職能部門不能有效提供的信息資源和方法支持。這個定義可以回答有關競爭對手會計的下列問題：從學科性質看，它是戰略管理會計的一個組成部分；所使用的基本方法是評估方法和監督方法；它的研究客體是競爭對手的成本結構和競爭對手的行為；它的目標是為企業戰略管理提供企業現有職能部門不能有效提供的信息資源和方法支持。

現有文獻指出，競爭對手會計具有三個特征：以“權變”管理思想為指導的動態性；作為戰略管理會計的重要組成部分的外向性；提供的會計信息更加強調相關性與及時性。事實上，這些特征只是對戰略管理會計共性特征的另一種表達，從應用實踐看，競爭對手會計還具有其專屬的三個特征：相對性、協同性和權變性。（1)相對性。競爭對手會計關注于其信息與戰略的相對相關性而不是信息的絕對精確性，因此，在滿足成本效益原則的前提下，只要能達到對戰略管理提供信息資源和方法支持的目的，不必要求有統一規范的競爭對手會計基本方法、內容和程序，不一定要為每一個競爭對手建立一個詳細的損益賬戶，不必細致到競爭對手單位成本與企業相差2%還是3%，不必每月分析一次競爭對手的戰略地位；此外，競爭對手會計更注重相對信息而不是絕對信息，例如，強調與競爭對手之間的相對成本結構、相對市場地位、相對顧客滿意度、相對戰略定位、關鍵成功因素的相對掌握程度等。（2)協同性。管理會計人員對競爭對手的分析是在沒有任何可以參照的情況下進行的，涉及到不同渠道信息、不同知識、不同職能的人員，因此需要同其他部門和相關人員一起協調工作；對于競爭對手成本的計算和戰略地位的測算是基于一些假設和估計之上的，因此要同時使用幾種不同方法進行測試，并相互驗證。（3)權變性。競爭對手會計在不同行業、同一行業的不同企業、同一企業的不同產品生命周期都可能有所不同，重視競爭對手會計主要體現在一種觀念上，不是體現在統一規范的做法上。例如，對于新行業或新產品，成本的分析重點要放在研究發展業務上；對于成長期的產業或產品，重點放在與市場營銷有關特別是與擴大市場份額相關的費用上；在成熟期，重點放在有競爭性的價格上，微小的價格差異都是非常重要的。

二、競爭對手會計的基本內容及分析方法

國內部分學者認為，競爭對手會計的基本內容包括四個方面，即競爭對手財務狀況分析、競爭對手非財務信息分析、競爭對手成本分析和競爭對手策略分析；有的則認為應包括六個方面，即競爭對手成本分析、競爭對手的質量和價格分析、最好的實務典范、價值鏈分析、競爭的輪廓（競爭地位監督）和產業盈利能力分析。但是，在上述內容中，“競爭對手策略分析”和“產業盈利能力分析”實際上是戰略管理的內容，“最好的實務典范”和“價值鏈分析”則屬于分析的方法；此外，在對上述內容進行解釋時，不少文獻將競爭對手分析與競爭對手會計分析這兩個雖然有關但是并一致的內容等同起來，出現了邏輯錯誤。澳大利亞學者Guilding基于對多個國家的企業進行問卷調查后發現，在實際中使用得最多的同時也是受益度感覺度高的競爭對手會計內容是：競爭對手成本估計、競爭地位監督和基于公開財務包括的競爭對手評價三個方面。對于競爭對手會計的分析方法，部分國內學者認為有價值鏈分析法、拆卸分析法和標桿管理法。事實上，這三種常用方法只是競爭對手成本估計的方法，而其他的競爭對手會計內容則有其自己的方法。因此，本文只將Guilding的觀點作為競爭對手會計的基本內容，并介紹在各部分內容之下所使用的分析方法。

1.競爭對手成本估計及其方法

對競爭對手成本的估計就是定期或不定期地估算競爭對手產品的單位成本，它一直是戰略管理會計的重要內容，也是被視為最能代表競爭對手會計的內容。例如，著名的戰略管理會計研究學者Bromwich和Bhimani指出，戰略管理會計就是“在較長時期內，提供和分析關于公司的產品市場和競爭對手的成本結構方面的財務信息，并監控企業的戰略和市場上競爭對手的戰略”。

競爭對手成本估計的主要方法有三種。其一，標桿管理法。標桿管理法的原意是指搜尋其他企業的最好實踐活動，并以此作為標準，評價企業的相關活動，以發現差距并持續改進的過程。這里則是針對將本企業的單位產品成本與競爭對手進行動態對比的過程。如Simmonds提出了根據“經驗曲線”計算競爭對手之間的相對成本的方法；Jones以Caterpillar為例，說明在進行評估時，應針對一些關鍵領域進行，包括制造能力、規模經濟、技術、產品設計能力和與重要政府機構之間的合同等；目標成本管理法也含有標桿管理的思想。其二，價值鏈分析法。Shank和Govindarajan將邁克爾?波特的價值鏈思想納入會計領域估計競爭對手成本，其基本做法為四步。首先，識別和描述競爭對手的價值鏈，確定價值鏈的具體價值活動構成；其次，確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布，及占總成本的比例和增長趨勢；再次，標識出成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動；最后，通過本企業與競爭對手之間的價值鏈比較，挖掘出可降低成本的信息、機會和方法。其三，拆卸分析法。又稱為反向設計，是通過評價競爭對手產品以明確自身產品改進可能性的方法，實質上是逆向拆卸與順向整合的有機結合。逆向拆卸過程一般請相關的技術專家參與，將競爭對手的產品分解為零部件，以明確其功能、設計、成本及生產工序；順向整合過程是從產品的整個生命周期出發推出設計方案，并運用比較法，使企業明確自身產品的不足和優勢，在設計中揚長避短，以求降低成本，在競爭中取得相對成本優勢。

2.競爭地位的監督及其方法

對競爭地位的監督主要是通過估計和監視主要競爭對手的銷售額、市場份額、產量、單位成本和價格等指標的變化趨勢，分析行業中的競爭對手地位。它擴大了分析的范圍，是一種比“競爭對手成本估計”更強調整體性的競爭對手會計模式。

監督方法主要有兩種。其一，Simmonds提出的競爭地位圖法。用圖的方法繪出企業相對于市場領先者和其他重要競爭對手在當前和未來的競爭地位。指標是一些關鍵變量，如單位成本、價格、利潤率、銷售收入、銷售數量、市場份額和相對市場份額、現金流量、資金周轉率、未來需求等；這種方法提供了對不同競爭對手在各個方面不同時期的競爭力量漲/落全景圖，可以明確競爭對手在未來的戰略動向。其二，Grundy提出的“戰略健康”指標法。“戰略健康”是指企業相對于競爭對手對于機會的把握程度。首先，對企業及競爭對手的當前戰略地位進行評估，當前戰略地位從競爭硬件（包括產品、質量、顧客基礎、營銷渠道、生產能力、成本結構等）和競爭軟件（包括商標、聲譽、技巧、風險規避、領導者水平、團體精神等）兩個方面進行評價；然后，從未來的機會獲取能力和競爭壓力兩個方面評價企業及競爭對手的未來競爭壓力；最后，將前兩步的結果組合在一起，得出企業和競爭對手的戰略健康狀態圖。

3.基于公開財務報告的競爭對手評價及其方法

這是指基于公開財務報告，監視競爭對手的銷售收入和利潤水平以及資產負債結構的變動趨勢，分析競爭對手優勢的關鍵來源。

Moon和Bate提出了一種基于公開年度報告進行分析的具體方法，包括四個步驟:第一步是分析企業內外的現狀，包括分析企業的戰略情況年度報表，檢查企業對行業關鍵成功因素的理解是否恰當，判斷某一特定市場的外部環境有無變化；第二步是利用公開的財務報告和產業數據對企業所在行業的銷售趨勢、利潤、資產、負債進行檢查分析，以把握市場發展的一般態勢；第三步是進行比率分析，使用第一步和第二步中與戰略目標相關的比率對所有主要競爭對手進行分析，此比率與市場某一方面相關，與傳統不變的比率不一致；第四步為評估階段，需要對上一階段產生的比率進行認真審視，對所有競爭對手的相應地位進行評估，這些競爭對手既包括現有的行業領先者，也包括未能保持其地位者。

三、結論與可能的研究方向

盡管競爭對手會計十分重要，但是對其研究只是起步階段，遠遠落后于戰略管理會計其他內容的研究，更落后于對競爭對手的研究。事實上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有關競爭對手會計在不同國家、不同行業的使用情況及滿意度調查外，幾乎沒有人對此進行更深入的研究；即使出現了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和實證作支撐，而且沒有更多的進一步研究。當然，這也為未來的研究留下了足夠的空間。未來可能的研究方向包括:使用案例研究法和經驗研究法，廣泛地（不同國家和區域、不同行業、不同規模）調查現實企業中使用競爭對手會計的術語、方法、涉及的內容、對它的認識程度和認同度、在使用中存在的問題、管理會計人員在其中的角色和作用、與其他職能部門之間的關系等；從戰略管理學、經濟學、市場營銷學、行為科學、社會學等多學科角度而不只是會計學角度對現實的競爭對手會計實踐活動進行解釋和研究；為形成系統的競爭對手會計理論體系進行準備。

參考文獻：

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篇10

關鍵詞：企業戰略管理　核心競爭力 

 

自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。 

一、我國中小企業的戰略特征 

中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。 

1.戰略管理意識不強 

中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。 

二、當前中小企業存在的戰略管理問題 

1.輕戰略制定，重戰術制定 

很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。 

2.戰略管理內容的制定缺乏細化 

雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵 

1.戰略計劃的制定與執行 

制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。 

企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的?，F在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。

在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。