戰略計劃的概念范文
時間：2024-01-22 18:06:08
導語：如何才能寫好一篇戰略計劃的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
――伊戈爾?安索夫
突破性思想
戰略化管理（strategic management）
差距分析（gap analysis）
協同（synergy）
主要著作
《公司戰略》（corporate strategy）
伊戈爾?安索夫（生于1918年）是對戰略管理學的清晰構想做系統闡述的關鍵人物之一。
安索夫學的是工程和數學。從布朗（Brown）大學畢業后，他進入了RAND公司，在數學部工作。之后在洛克希德（Lockheed）公司任副總裁?！拔疫x擇進入工業領域的時間恰到好處，因為它最終影響了我的職業生涯?！卑菜鞣蛘f道，“當時的美國工業正處在日益面對環境的不連續性和騷動的時期。這使我學會了如何處理并專注組織管理方面的問題，這些問題成為我在隨后30年里關注的焦點。”
1963年，安索夫離開商界進入學術界，加入了卡耐基―梅?。–arnegie―Mellon）商業管理研究院。隨后，他在范德比爾特大學（Vanderbilt）任教，并在比利時的歐洲研究機構對管理學做進一步的研究。他于1983年加入了以圣地亞哥為基地的美國國際大學，在那里，他成為當今著名的戰略管理學教授。
安索夫在洛克希德的經歷，為他提供了在企業戰略的迷霧中做首次短暫嘗試的原動力。在一次休假時，安索夫留起了胡子，喝光了半箱蘇格蘭威士忌，沉思默想著戰略學的問題。這次休假使他得以完成他的第一部，也是最重要的一部專著――《公司戰略》。在這本書中，他試圖將自己在洛克希德公司所學到的東西進行“系統化和普及化”。安索夫相信“在一個商業企業中存在一種可供企業實際應用的戰略決策方法”，它可以適用于所有人。
繼阿爾弗雷德?錢德勒的工作之后，安索夫的工作進入到了實質階段。在此之前，戰略計劃還只是一個籠統的概念，很少有人知道它的確切含義。盡管戰略計劃的實踐早已實施，但在理論上仍然滯后，有待開發。
這是一個理性的模型，根據這個模型，可以指定戰略和計劃。作為那個時代的產物，模型集中于企業的擴展和多樣化，而不是作為一個整體的戰略計劃。（在接受洛克希德管理者的面試時，安索夫曾問到多樣化的含義是什么。那位管理者沒有回答出來，即使這是公司日后所追求的戰略）。由此產生出安索夫戰略計劃模型，一個錯綜復雜的并有些令人膽怯的決策程序。
這一研究的中心是差距分析：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。另外，安索夫也要求在管理學詞典里加入“協同”一詞。他把協同解釋為像“2+2=5”一樣的非特性化短語。另外，安索夫還探討了“公司優勢”，這比邁克爾?波特涉及此領域早了近20年。
安索夫認為戰略管理是“管理學的一部分，其作用是發掘一個公司的潛在利益，保證其在市場經營過程中具有使其對象滿意的潛力；它提供這些市場所需的產品/服務；并提供一種使他們確保競爭優勢的方法?！彼堰@一點與被他稱之為經營管理的概念區分開來，這種經營管理是指：“利用潛在利益，通過戰略管理，促成生產、分配、銷售、服務，優化一家公司的利益?！?/p>
篇2
新產品的概念與分類
新產品的概念
新產品有廣義和狹義之分。狹義的新產品指在世界范圍內向市場首次推出的，能以全新的技術和方式滿足人們的需要和欲望的產品。對于絕大部分營銷企業來說，創造這種意義的新產品是比較少見的。
廣義的新產品，往往是與老產品相對而言的。在不同的國家或不同地區，對新產品的定義，有不同描述。一般地說，凡是相對于老產品或原有產品而言，在結構、功能、性能、材質、技術基礎或原理、生產制造工藝方面等方面有顯著的或重大改進，并由某個或某群營銷者初次在市場上進行營銷的產品，都可稱為新產品。
新產品的分類
由于新產品的定義存在差異，因此新產品的分類也有不同，一般可將新產品分成以下幾類：
1.全新產品（世界新產品），這是指在世界范圍內首創的產品。
2.市場新產品，指在特定的市場范圍內，由企業首先推到一個特定市場上的新產品。
3.填補性新產品，指企業在原有的產品線中推出的新的品種或規格的產品。
4.改進性新產品，指企業在市場上首次推出，在性能、功能方面有重大或顯著改進的產品。
5.新市場產品，指進入新的細分市場營銷的產品。
6.仿制新產品，指在特定的市場范圍內，本企業首次生產和營銷的新產品。
7.低成本新產品，指采用了新的工藝、制造技術等，使產品的生產成本大幅度降低。
開發新產品的意義
對企業來說，開發新產品具有重要的意：首先，是企業獲得持續競爭力的源泉。由于產品與市場都具有生命周期，任何企業要想靠一成不變老產品在市場中生存和發展下去是不可能的。企業要適應市場環境變化的基本含義就是能夠不斷提供市場需要的新產品。
其次，開發新產品也是避免營銷風險的重要手段。新產品開發是具有高風險的事，但國外企業界卻具有這樣的認識，開發新產品失敗那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企業既然不可能銷售一成不變的產品，那么回避新產品開發的風險和艱辛的企業就是在一點一點的將自己從市場消滅。相反，能不斷開發出新產品的企業，才是真正找到了被市場淘汰的方法。中國企業現在在世界全球化的競爭中，新產品開發是一個“軟肋”。
新產品開發的程序
新產品開發，需要經過8個步驟（程序），這8個步驟反應了新產品開發的規律，也是將這項風險較大的工作可能造成的損失減少到最低限度應予遵循的。
1.產生創意。新產品的開發的第一個步驟是創意，企業需要要通過多種來源或渠道對創意進行收集。主要的創意來源：①顧客。按照營銷觀念，顧客的需求和欲望是尋找新產品創意的邏輯起點，也是企業開發新產品最可靠的基礎。②科學家、工程師、設計人員和科研機構與大專院校。這些人員和機構長期進行科學技術研究工作，對于技術發展方向，產品的發展前景有極為豐富的專業知識與判斷能力。③營銷渠道成員。零售商、批發商、市場調查機構、咨詢機構這些營銷渠道成員，對市場熟悉，具備一定的專業知識和信息收集整理能力，是企業開發新產品創意又一重要來源。特別是他們對于顧客要求的了解，有時甚至比顧客自己還透徹。④競爭對手。競爭對手在技術上的突破，在新產品開發上已取得的成果，都可為本企業借鑒或對本企業的新產品開發有重要啟發。⑤企業職工。普通職工或高層管理人員在長期的營銷實踐中，會不斷產生出許多新產品開發設想和創意。⑥其它。如新聞機構和新聞材料、情報資料、社會性重大事件、甚至藝術作品中的虛構與想象（如某些科幻作品，曾啟迪了不少企業家的開發靈感）等。
2.創意篩選。因為在創意階段會收集到或產生大量創意，企業的資源有限并不是每種創意都可以進行開發的。因此需要對創意進行篩選。篩選的主要依據是：潛在市場規模；投資數量；開發新產品的原材料能否有效地解決；技術是否可行；經濟上是否具有合理；需要的時間。對以上評定篩選創意的條件，可以采用相應的定量化的評定技術，逐個對有開發價值的創意方案進行評價，從中篩選出可繼續進行可行性分析的創意。
3.概念發展與測試。通常創意經過了篩選后，需要將其發展成產品概念，因為產品創意僅僅是一種可能的產品設想，而產品概念是用有意義的消費者術語表達產品的創意，最后發展成產品印象，即消費者能得到的實際產品或潛在產品的特定形象。
4.營銷戰略發展?，F在產品經理或者主持新產品開發的營銷負責人需要提出一個將這個產品引入市場的初步營銷戰略計劃。開始時，這個戰略計劃并不要求十分完善，它是在以后階段不斷加以完善的。但是制定這樣一個營銷戰略計劃，將成為以后開發和營銷這個產品的一個戰略綱要。營銷戰略計劃包括3個組成部分：一、描述目標市場的規模、結構和行為，此產品的市場定位和計劃的銷售量，預期的市場份額或占有率，開頭幾年的銷售量要求和預期的目標利潤。二、描述產品的計劃價格、分銷策略和第一年的營銷預算。三、描述預期的長期銷售量和利潤目標，以及不同生命周期的營銷組合戰略。
5.技術與商業分析。創意篩選與營銷戰略計劃擬定后，企業的最高決策者應該對一個新產品的銷售量、預期利潤和成本進行復核，以決定開發這個新產品是否能滿足企業的戰略目標和市場目標。如果是肯定的答案，產品概念才能進入到開發階段。在投入開發以前，需要對技術的可行性與經濟可行性進行分析（商業分析）。
所謂“技術可行性分析”，是指新產品的開發是很復雜并帶有極大風險的工作。其風險首先表現在技術難度上，只有技術上是可行的，或能夠利用已知的技術，才可能進行較為順利開發。技術可行性分析的主要方面有：a）技術先進程度分析。b）性能的分析。c）產品安全性分析。d）相關產品的情況。
所謂“商業分析”，對于產品管理負責人來說是更為主要的分析，因為技術分析一般是由企業研究或技術部門主持的。產品管理負責人是進行商業分析的主持人。開發設想或創意形成的產品概念，在技術上再先進，如果商業前途不佳，也是不能進行開發的。
商業分析的主要內容有：a）估計總銷售量。b）測算成本和利潤。c）開發的投資量。
6.產品開發。產品概念通過了可行性分析，將其移交給研究開發部門發展成實體產品。實體產品沒有出來之前，這個新產品還是一段文字描述一個圖樣或原始模型。產品開發是新產品開發投資的第一個高峰。這一步驟主要是將這些產品概念與創意轉化成技術上可行和商業上可行的一個實體產品（產品原型）。如果失敗，對于企業來講，將在這里損失一筆投資。但是，這步不成功，以后可能發生的更大的投資錯誤會得到避免。
篇3
1、財務核心戰略管理概念財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系。
2、財務核心戰略管理特點財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點。
（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。
（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。
（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。
（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。
二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案
隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。
1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。
2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確?？沙掷m地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：
（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。
（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。
（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。
（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。
3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。
（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。
（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。
（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。
（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結
篇4
關鍵詞：綠色營銷；可持續發展；綠色消費；營銷觀念；綠色產品
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）10-0131-02
一、綠色營銷與可持續發展的相關概述
（一）綠色營銷的相關闡述
“綠色營銷”這一概念是英國威爾斯大學肯·畢提教授在《綠色營銷———化危機為商機的經營趨勢》一書中提出來的。綠色營銷是一種能辨識、預期及符合消費的社會需求，并且可帶來利潤及永續經營的管理過程。綠色營銷，不僅要求企業對人、財、物、信息、形象等有形和無形資源進行優化配置，從而產生經濟效益，而且還要求企業將社會效益和生態效益放到重要位置。使三者有機的結合，從而產生綠色效益。綠色營銷是指以促進可持續發展為目標，為實現經濟利益、消費者需求和環境利益的統一，市場主體根據科學性和規范性的原則，通過有目的、有計劃地開發及同其他市場主體交換產品價值來滿足市場需求的一種管理過程。
（二）可持續發展的相關概述
可持續發展是一種注重長遠發展的經濟增長模式，最初于1972年提出，指既滿足當代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的能力，是科學發展觀的基本要求之一。可持續發展是既滿足當代人的需求，又不對后代人滿足其需求的能力構成危害的發展。它們是一個密不可分的系統，既要達到發展經濟的目的，又要保護好人類賴以生存的大氣、淡水、海洋、土地和森林等自然資源和環境，使子孫后代能夠永續發展和安居樂業?？沙掷m發展與環境保護既有聯系，又不等同。
二、可持續發展要求企業實施綠色營銷
（一）謀求長遠利益
綠色營銷要求企業不僅需滿足消費者的需求，而且要符合環保的長遠利益，將企業利益、消費需求和環保合理、科學地統一起來；要求企業在每個環節都注入環保因素，采取新的、符合環保要求的綠色策略。綠色營銷可規范企業行為，增強企業合理利用資源，提高環保意識，促使企業走可持續發展的道路
（二）適應時代主流
“綠色”已深入社會每個角落，也成了當今社會的主流。綠色營銷作為一種積極的方式，它使企業從被動的狀態下解放出來，主動迎接挑戰，以一種新的姿態順應時代潮流，從中獲得可持續發展。
（三）減少環境問題
企業通過開發綠色產品，減少污染，開展綠色營銷，并引導可持續發展的消費模式，可大幅度降低環境污染，緩解環境生態壓力，促進企業的可持續發展。
三、我國企業開展綠色營銷的現狀及問題
（一）國民的環保意識不強
公眾的環保意識是實施綠色營銷中不可忽視的一個重要方面。只有公眾的整體素質有了很大的提高，綠色觀念才能得到普及。而與此同時，絕大多數生態過程并不是一時就能被人們所感知的，有些過程需要幾十年、幾百年甚至上千年才會有明顯的跡象，才能被消費者所感知。我國是發展中國家，土地遼闊，人口眾多，因此各地區的經濟文化水平參差不齊，環保意識也參差不齊?？偟膩碚f，我國國民的環保意識不強。
（二）經濟基礎不足，環保技術落后
我國整體環保技術水平遠落后與于發達國家。由于我國的國有大中型企業普遍虧損，企業承擔的環保成本能力有限，加上環保意識不強，不愿花人力、氣力和財力進行環保技術開發，而從國外進口技術，將使企業承擔更高的價格，這就進一步阻礙了環保技術的發展。
（三）環境保護的法律還待完善
我國現已具有《環境保護法》、《固體廢物污染環境防治法》、《環境噪聲污染防治條例》等環境保護法律及環境保護行政法規，還有地方性的環保法規和條例。這說明我國已在環境立法上已初具規模。然而，相對于一些發達國家，我國的環境立法滯后且量刑偏輕、行政上存在政企不分、以權代法的弊端。當時性綠色營銷的企業發現自己的經營成本遠高于同行，在競爭中處于極不利的地位時，這種情況會大大挫傷推行綠色營銷的積
極性。
四、綠色營銷的實施步驟
綠色營銷是基于企業、顧客、環境及利益的一種戰略性協調，其具體實施過程，必須結合企業所處的環境極其自身實際情況加以規劃和執行。
（一）樹立綠色營銷觀念
企業各部門都應該以綠色營銷觀念為指導思想，從戰略計劃到實施過程都應貫徹綠色觀念。
（二）收集綠色信息，分析綠色需求
綠色信息包括如下內容：綠色消費信息、綠色科技信息、綠色資源和產品開發信息、綠色法規信息、綠色組織信息、綠色競爭信息、綠色市場規模信息，等等。在此基礎上，分析綠色消費需求所在極其需求量的大小，為綠色營銷戰略的制定提供
依據。
（三）制定綠色營銷戰略計劃，樹立良好的綠色企業形象
企業為了適應全球可持續發展戰略的要求，實現綠色營銷的戰略目標，求得自身的持續發展，必須使自己朝著綠色企業方向發展。為此，企業必須制定相應的戰略計劃。
1.綠色營銷戰略計劃。在生產經營活動之前，制定一個總的計劃?????——綠色營銷戰略計劃，包括清潔生產計劃、環保投資計劃、綠色教育計劃、綠色營銷計劃等。
2.綠色企業形象塑造戰略。導入企業形象識別系統CIS，特別是要在爭取獲得綠色標志的基礎上制定綠色企業形象戰略，對于統一綠色產品標志形象識別、加強綠色產品標志的管理、提高經營綠色產品企業自身保護能力、增強企業競爭意識、拓展市場、促進銷售等均十分重要。
（四）開發綠色資源和綠色產品
全球可持續發展戰略要求實現資源的永續利用，企業要適應該戰略要求，在進行綠色營銷時，開發綠色資源就顯得十分重要。企業應在現有的基礎上，利用新科技、開發新能源、節能節源、綜合利用。綠色資源開發的著眼點可以放在：無公害新型能源、資源的開發，如風能、水能和太陽能以及各種新型替代能源等；節省能源和資源的途徑及工藝，采用新科技、新設備，提高能源和資源的利用率；廢棄物的回收和綜合利用。
綠色產品的開發，是企業實施綠色營銷的支撐點。開發綠色產品，要從設計開始，包括材料的選擇，產品結構、功能、制造過程的確定，包裝及運輸方式，產品的使用甚至產品廢棄物的處理等都要考慮對生態環境的影響。
（五）選擇綠色渠道
選擇恰當的綠色銷售渠道是拓展銷售市場，提高綠色產品市場占有率，擴大綠色產品銷售量，成功實施綠色營銷的關鍵，企業可以通過創建綠色產品銷售中心，建立綠色產品連鎖店，設立一批綠色產品專柜、專營店或直銷。
1.在大中城市建立綠色產品的銷售中心。
2.建立綠色產品連鎖商店。
3.借助社會渠道，建立一批綠色產品專柜或專營店。
4.直銷。對于一些易腐爛變質或喪失鮮活性的綠色食品，如蔬菜、水果等要盡量縮短流通渠道，以免遭受污染和損失，可以采取直銷的方式。
（六）實施綠色管理
綠色管理是融環境保護的觀念于企業的經營管理之中的一種管理方式。實施綠色管理應該：
1.應該建立企業環境管理新體系。
2.要進行全員環境教育，提高企業的環境能動性。
3.進一步健全環境保護法規，實行強制性管理。
綠色營銷是與環境協調的營銷，是可持續發展的綠色目標在市場營銷中的具體體現，綠色營銷的最終目的是達到環境與經濟的可持續發展。綠色營銷是解決經濟與環境協調發展的好辦法，是消除“綠色貿易壁壘”的重要手段，這對我國企業實現由粗放型向集約型經營的轉變，進一步節能降耗，提高資源利用率，減少污染，提高經濟效益，順應國際環保發展趨勢，實施可持續發展戰略，使我國國民經濟持續、協調、全面的發展都具有重要
意義。
綠色營銷的實現離不開企業自身的建設和政府的職能發揮，如何正確引導消費者乃至全社會都重視、參與綠色營銷，任重而道遠。
參考文獻
[1] 段路生．開創綠色營銷，塑造綠色企業[J]．生態經濟，2011，（9）．
[2] 潘紹龍，等．“可持續發展”戰略與中國現代化[J]．財貿研究，2011，（2）.
篇5
論文摘要：本文在論證市場調研對企業營銷管理的重要性的基礎上，歸納出市場調研在產品市場生命周期，安索夫模型、AIDA模型、4PS模型和SWOT模型等五個方面的應用。
市場調研是企業了解市場和把握顧客的重要手段，是輔助企業決策的重要工具。對于現代管理者來說，掌握和運用市場調研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內容體系。本文僅就市場調研對營銷管理的重要性及其在現代企業營銷中的應用作初步的探討。
一、市場調研對營銷管理的重要性
市場調研具有三種功能：描述、診斷和預測。它的描述功能是指收集并陳述事實，例如，某個行業的歷史銷售趨勢是什么?消費者對某產品及其廣告的態度如何?調研的第二種功能是診斷功能，指解釋信息或活動，例如，改變包裝對銷售會產生什么影響?最后一種功能是預測功能，例如，企業下一季度的銷售量是多少?市場需求可能發生什么樣的變化?
市場調研對營銷管理有重要作用，大體上可以歸納為以下四個方面：
1．它有助于企業開發新產品，開拓新市場
任何企業的產品都不會在市場上永遠暢銷，企業要想生存和發展就需要不斷地開發新產品，例如，索尼公司每年向市場推出1000種新產品。市場調研在新產品開發中發揮著重要作用，通過市場調研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化以及對產品的期望等，然后設計出滿足這些要求的產品，使企業的銷售出現新的。
2．它有助于企業在競爭中占據有利地位
在市場上，生產緊隨消費的情況普遍存在，但生產也可以強制需求，即在消費者對產品有了足夠的了解和認識以后，認可產品并進行購買，這種強制需求一旦成功，企業就可率先進入產品的銷售領域，從而在市場上占有絕對優勢。然而，強制需求的成功必須建立在滿足消費者的某種需求的基礎之上，而在成功的背后市場調研起著極其重要的作用。
3．它有助于管理者了解市場狀況，發現和利用市場機會
市場由供給和需求組成，它們之間彼此為對方提供市場。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產者面臨既有產品競爭和資金、人才的競爭，也有技術水平和技術設備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。而在這種市場條件下，誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者：反之，則面臨著被擠出市場的命運。因此，生存危機是企業必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業如何把握和抓住時機。而市場調研有助于管理者了解市場狀況，發現和利用市場機會。
一位營銷經理可能會考慮在推出一種新的速凍食品時提供優惠券，優惠券可能與電視廣告一起被用來引導人們嘗試這種新的食品。這樣就產生了一個新的問題：誰會接受這種優惠券呢?營銷經理提出的下一個問題是：優惠券大量使用者和少量使用者之間是否存在可識別的人口統計特征?市場調研表明，統計上惟一有顯著差別的是家庭的女主人沒有工作(見表1)。營銷經理根據這一特征來購買新速凍食品優惠券的郵寄清單。
4.它有助于管理者制定正確的營銷戰略
在現代市場營銷中，企業管理者如果對影響目標市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調整營銷組合來適應新的經濟、社會和競爭環境，而被動的管理則是等到對企業有重大影響的變化出現時，才決定采取行動。市場調研在主動式管理中發揮重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的市場中尋求新的機會，而且會通過戰略計劃的制定盡力為企業提供長期的營銷戰略，基于現有的和將來的內部能力以及預計的外部環境的變化，戰略計劃可以用來指導企業資源的長期使用。一個好的戰略計劃是在出色的市場調研基礎上得出的，它有利于企業實現長期利潤和市場占有率目標：缺乏市場調研的差的戰略計劃則會威脅企業的生存。
市場調研是企業有效地利用和調動市場情報、信息的主要手段，是企業開展市場營銷活動的基礎，它在很大程度上決定著企業的前途和未來。
二、市場調研在現代企業營銷中的應用
在營銷實踐中，進行任何市場調研都是為了更好地了解市場，搞清楚戰略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調研被稱為應用性市場調研。例如，企業的產品在市場上的銷量是增長還是下降?企業的廣告更容易讓受眾記住嗎?
企業所做的都是應用性調研。它在現代企業營銷中的應用可以歸納為以下五個方面：
1．市場調研在產品生命周期各階段的應用
(1)投入期——確認需求。產品(或服務)在投入市場之前，市場調研扮演著重要的角色。早期確定對產品是否有需求，或者是否有尚未被滿足的需求至關重要。市場調研可用來檢驗其概念或想法。
當一種產品是一種真正的創造發明時，市場調研面臨著嚴峻挑戰，如果該產品在概念上是全新的，購買者就需要教育和適應，他們的想象力就需要激發。所以，在檢驗新產品的概念性時，很多事情不得不留給調研者解釋。
(2)衰退期——規劃下一步行動。當產品的市場生命周期開始衰退時，產品銷量開始減少，需求正在下降。這一階段市場調研有為產品尋找新用途的任務。如尋求改進以恢復銷量，尋找新的目標市場。特別是市場調研可用于探索產品的出口機會，也可以用來檢驗可取代衰退產品的新概念。
最好的產品出口市場調研都是高度集中的。有時調研世界市場是必要的，但往往是不值得的。真正成功的出口商在同一時間選擇一兩個國家。他們知道對許多國家調研可能導致杯水車薪的結果。
市場營銷計劃中有三個必須解答的問題：當前產品或公司處在什么地位?希望它走向哪里?即產品或公司的目標是什么?③怎樣才能達到它的目標?
(3)成熟期——改進產品運營。當產品有了銷量并迅速增長達到了極大值的時候，市場調研起到了強化的作用。它可用于一旦贏得了顧客以后保證他們繼續滿意和忠誠，它可確定品牌對人們意味著什么并建議怎樣使之與市場更協調一致，以獲得最大盈利。在這一階段，成長期很有生命力的那些用途仍使我們期望市場調研對營銷計劃、定價、廣告檢驗等做貢獻。如檢驗新廣告創意、跟蹤廣告效果、制定最佳定價，提供關于市場規模與趨勢的事實和數字，用于計劃目的和目標設定。
(4)成長期——讓產品起飛、上升。在成長期，市場調研有許多用途。例如，企業的市場營銷計劃，產品價格在一個最佳水平、正確的包裝和策劃廣告宣傳活動，以及細分市場以確定目標市場等活動中，市場調研都起著重要作用。
2．市場調研在市場營銷組合(4PS)中的應用
市場營銷組合(產品、價格、渠道，促銷)通常稱為4PS，它是企業進行市場營銷的四大支柱，被營銷經理們奉為營銷理論中的經典，也是企業市場營銷的基本運營方法。在使用該模型時，需要進行大量的市場調研，例如，四個“p”中每個“P”的重要程度；改變四個“P”中的某一個因素會對公司占有的市場份額有多大的影響等。
3．市場調研在購買行為AIDA模型中的應用
AIDA模型是一種比例反應模型(見圖2)，
AIDA四個字母來自下列單詞的縮寫：A——知道(Awareness)：通過某種促銷使人們知道此產品；I——興趣(Interest)：通過促銷活動激起顧客的興趣：D——要求(Desir)：引起一種購買該產品的渴望，使得為其效用而做出決策；A——行動(Action)：全部之中最重要之點，一旦顧客被吸引并且想要該產品，就采取行動購買它。
市場調研人員常用部分或整個模型來揭示促銷與溝通計劃的有效性。詢問顧客是否知道某產品或服務，如果溝通有效，目標人群中知者可能很多。但是，聲稱有興趣購買該產品的、真心想買的或者實際購買的比例將是比較小的。
調研人員以后制定出一些“正常值”或圖表，這些圖表用來幫助分析從一次促銷活動所達到的一定知名度來預測今后應采取的行動。
4．市場調研在安索夫模型中的應用
尹格爾·安索夫模型主張用二維坐標軸來分析公司現有產品怎樣進入新市場，或者把新產品賣給現有顧客。除了這些機會以外，公司還可以在全新的市場上用新產品來滿足顧客的需求(見圖1)。
在每個安索夫矩陣方框中都能找到市場調研的用處。在現有市場／現有產品框中，市場調研最方便。在這一區域通過調研，可以發現人們在做什么和在想什么。在新產品／新市場框中最需要市場調研；但是在這一區域里調查最困難。要想知道未來人們要買什么，市場調研不能以高精度給出全部回答。但是無論如何，它能對向新市場投放新產品的管理決策提供幫助。
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[關鍵詞] 財務支撐財務資源財務能力
在企業戰略管理中，不可否認財務的重要性。但是財務通過什么來支撐戰略，又是如何支撐戰略的呢？本文擬通過對企業戰略管理財務支撐體系的研究，來揭示戰略管理財務支撐的內在機理，促進提高企業戰略管理的財務支撐能力。
一、相關概念界定
1.支撐的一般概念
根據辭海，支撐有兩個含義:(1)頂住壓力使不倒塌。如：用柱子支撐著。引申為勉強維持。(2)設置在某些主要承重結構之間的構件，承受風力及制動力等，以加強結構的整體作用，保持結構的穩定和減少變形。結構力學上的支座也類似于上述的支撐。后來有人將支撐引申到經濟管理領域，將其定義為：某物對另一物的基礎性和決定性力量或作用。
2.財務支撐
按照對支撐的一般理解，本文將財務支撐定義為：圍繞戰略管理全過程，對企業財務資源和財務能力進行整合而形成的對戰略管理不可缺少的基礎性、決定性力量和作用。
財務支撐不同于財務資源，也不同于財務能力。資源是戰略實施的基礎，但是資源不會主動和戰略管理掛鉤，必須要通過合理配置，才能發揮其基礎作用。同時，能力理論把企業看成是一個能力的集合體，一種能力體系，但各能力單元之間缺乏統一目標指導下的高度協調，因而與企業戰略之間的相關性不是很高，能力對戰略管理作用的機理也不清晰。財務支撐是圍繞戰略管理全過程對企業財務資源和財務能力單元進行整合，從而形成對企業戰略具有一定支撐強度的合力構件。財務資源和財務能力是財務支撐的構成要素。
二、企業戰略管理財務支撐應用體系的構建
企業戰略管理財務支撐的工作機理是通過整合財務資源和財務能力，形成財務支撐，提升企業能力來保障戰略管理的順利實施。企業戰略管理的財務支撐由資本運營、財務信息和財務技術三部分組成。
1.資本是企業戰略管理財務支撐的基礎
無論什么樣的戰略都離不開資本這個最基礎的財務資源。但是企業在發展過程中，會根據環境、資源及能力的變化，不斷地調整戰略。不同的戰略對資本量、資本形式等都有不同的要求。因此，戰略管理財務支撐所依賴的資本不是離散的資本，而是要圍繞戰略管理的需求，將資本與其他財務資源和財務能力進行整合，形成既要包含籌資、投資和收益分配這些基本的財務功能，同時又要融合資本市場的變化因素和運作策略的財務支撐――資本運營，如此才能增強資本與戰略之間的匹配性，更好地發揮資本的戰略基礎作用。
2.財務信息是企業戰略管理財務支撐的紐帶
財務信息是相對于資本的另一個特殊的財務資源。因為無論是戰略的準備階段、實施階段還是評價階段，都離不開財務信息。同時，財務信息的產生依賴于戰略管理各部門、各層次，同時又對各部門、各層次的決策起著重要作用，因此財務信息具有很強的貫穿性。同時，財務信息的收集、轉化、披露、運用等等又依賴于企業財務資源和能力的整合。ERP就是一種有效的整合方式。
財務信息化管理可以保證生成準確、實時的財務信息，從而能夠保障企業在規模日益擴大，經營業務量增多，橫向職能部門分工細化的環境下，最大限度地利用網絡技術，實現內部管理程序化，加強財務控制力度，保障企業戰略的實施；準確、實時財務信息是企業做出正確決策的基礎，從而能夠保障企業在競爭日益加劇的環境中得以生存和發展；財務信息化管理可以提高財務信息的質量和速度，使得戰略預算更加合理，戰略控制更加集中，戰略評價更加準確。
3.財務技術是企業戰略管理財務支撐的手段
企業戰略管理各階段都要用到財務技術，其中最主要的是財務預算技術、財務評估技術以及財務評價技術。
預算是對企業長期戰略計劃進行的定量化管理，可以引導企業內部各管理層的計劃與戰略計劃進行銜接；預算的制定過程可以促進企業各部門、各管理層之間的信息溝通，使整個企業圍繞戰略管理做到協調一致；預算為企業資源和能力提供了一種配置方法，既考慮了戰略目標的實現，又兼顧了資源和能力運用的效率；預算通過將實際執行結果與預算目標進行比較，及時發現和糾正偏差，從而為戰略管理提供了基本的行為導向，確保戰略目標的實現；預算指標可以作為評價個人、部門、分支機構及組織整體戰略業績的基礎。
企業任何項目、任何部門的事前預算、事中控制以及事后評價都離不開財務指標，公司戰略的選擇與決策也以財務分析與評估的結論為基本依據。所以，財務分析與評估的方法直接關系到公司戰略決策的質量乃至成敗。在戰略管理中對項目進行評估時常用到投資回收期法、凈現值法、內部報酬率法、期權評估法等財務評估方法。
財務評價指標作為企業經營目標的具體化，反映了企業的戰略目標、重點和要求，因此成為戰略績效評價的重要指標；財務評價能夠對企業經營過程進行透徹的分析，從而能夠形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確判斷，為企業進行戰略性重組決策提供依據；有效的財務評價能夠反映全體員工對企業目標的貢獻，并據此決定獎懲，能夠體現價值分享的公平性，激發全體員工為企業戰略目標而努力的積極性。
篇7
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
[1]W﹒錢﹒金:藍海戰略.商務印書館,2007
[2]國際貿易中心:如何制訂供應戰略.中國物資出版社,2006
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論文關鍵詞：醫藥；市場營銷；醫藥市場營銷；營銷戰略計劃；營銷渠道
1．營銷戰略計劃與實施
隨著我國經濟由計劃經濟向市場經濟的轉型，市場營銷觀念的確立，醫藥營銷方式也發生了由計劃產銷到根據市場需求產銷的根本性改變。然而，大多數企業尚處于市場營銷活動無戰略階段，或者僅僅局限于廣告策劃和促銷策劃，沒有一套系統的市場營銷戰略。
首先，由于我們的新藥創新能力弱，使大部分企業依靠仿制開發新產品，加以新藥審批制度中存在的漏洞造成了新藥開發中的“高水平重復”現象，同一個產品最多有上百家企業生產銷售，這是目前市場混亂惡性競爭的重要原因。第二，渠道建設混亂。當前我國大部分醫藥企業還在應用依靠廣告建網絡、不規范的買斷經營，這些方式雖然在一定的歷史時期發揮了一定的作用，但在當前經濟現狀下已逐漸暴露出其自身的弊端。不規范的買斷經營給企業造成大量的應收賬款、使企業造成不該有的市場空白等等。第三，營銷手段簡單且不規范，靠大做廣告甚至是高額回扣促銷等營銷方法打市場。廣告的“惡補”造成很多企業的知名度與美譽度反向移動。國家對藥品廣告的規范性措施的出臺進一步限制了廣告的，其對醫藥市場的影響將大大降低。帶金促銷不僅違反了法律法規而且嚴重降低了醫學及藥業的社會信譽度，給相關行業的發展帶來負面影響。
總之，沒有必要的市場調研、缺乏創新的產品、沒有正規的品牌宣傳、混亂的銷售通路管理，因此可以說當前相當廠商沒有真正意義上的醫藥營銷戰略。
2．營銷渠道狹窄
國際營銷渠道主要由國內中間商和國外中間商構成，生產企業可根據國外市場情況來選擇長渠道還是短渠道、直接渠道還是間接渠道，但傳統的貿易體制使得我國制藥企業難以對渠道(國內外中間商)進行評價、選擇、調整和管理。藥品生產企業的國際市場信息除了靠分銷渠道反饋和政府信息部門提供，更多地是靠自身的調研機構或委托目標市場國的調研機構。多年來由于我國制藥企業對市場營銷的忽視及誤解，因而對市場信息在現代市場營銷戰略中的地位和作用普遍認識不足，更不用說國際市場信息。我國絕大多數制藥企業沒有設立專門的市場調研機構，按理來講，企業的銷售部門應該通過其銷售網來獲取市場信息，事實上并不完全如此，即使是銷售部門，也只是從事銷售業務，主要是完成預定的銷售額指標。相當部分藥品生產企業的決策者仍習慣于憑經驗和感覺辦事，常常因判斷失誤導致營銷失敗。這類事情在國內時有發生，在國際營銷中更是不勝枚舉。市場調研已成為國外大型跨國制藥公司一種不可缺少的有效競爭武器，他們不僅委托市場調研公司負責調查，自設市場調研機構體制和運作機制也十分完善。我國制藥企業在對國際市場及營銷環境不甚了解的情況下，更應該重視和加強市場調研工作，這是打開國際市場的一把“金鑰匙”。
3．物流服務和管理
物流服務和管理包括幾方面：即物流管理、銷售服務、營銷制度和內部管理?，F代的市場競爭已經不只限于市場開發方面的競爭，也體現在物流快捷和售后服務完善等方面。物流管理就是在客戶需求時如何快捷安全的將商品送到客戶手中，這需要企業在內部機制和網絡等方面完善，以滿足客戶的需求。
售后服務的完善是穩固客戶的法寶，這需要營銷員及時了解客戶是否需要企業配合做什么工作，提供充足的資料準備客戶隨時的需求，營銷經理也要進行定期的拜訪，進一步加強相互之間的業務聯系。
營銷制度必須適應市場發展規律，能更好地開發和操作市場；內部管理要完善、順暢和嚴格，以便保障市場開發成果。這兩個方面的好壞決定了企業能否持續穩定的發展，也是企業留住優秀營銷人才的關鍵。
篇9
關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計；戰略管理會計信息系統
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
一、傳統會計信息系統遇到挑戰
以信息技術為基礎，追求差異化、個性化、網絡化和速度化的新經濟的興起，已經迅速引發企業的變遷。如何適應外部環境的變化成為現代企業管理面臨的最大挑戰。20世紀50年代西方出現了一種新的管理思想——企業戰略管理。它認為企業應連續不斷的關注內部及外部的事件與趨勢，以便必要時及時作出調整。戰略管理作為均衡現實和環境的載體，走到了現代企業管理的前沿。
戰略管理思想大師Porter認為，企業戰略優勢的確立是企業實現有效管理的重要因素（Porter，1985），然而，已經確立的戰略優勢尚不足以形成企業的競爭優勢，并為企業帶來良好的經營業績。戰略優勢只有在正確并有效運行的生產過程和信息系統的支持下才能得到貫徹（Johnson & Kaplan，1987；Shank & Govindarajan，1993）。其中會計信息系統對戰略的執行、發展和變化都起到重要的作用。
會計信息系統是企業重要的決策支持系統，但根據西方學者Dimnik和Kudar的研究發現，至少有8%—30%的管理者對目前的會計信息系統表示不滿。財務會計信息系統作為一個已經標準化的信息系統主要為企業的利益相關者（股東、債權人、雇員和管理者等）以及監管者（證券機構和稅務機構等）提供歷史的財務數據。管理會計信息系統主要為公司管理者的短期決策提供財務和非財務的歷史信息。
它們的缺陷主要體現在以下四個方面：（1）在很大程度上都是財務信息；（2）以歷史信息為主；（3）主要提供企業內部信息，而忽視企業外部競爭者和環境的信息；（4）即使提供少量未來導向的信息，也多是對歷史信息的簡單推斷。
而企業需要信息系統提供的信息具有戰略功能，包括：（1）環境分析；（2）提供戰略方案；（3）選擇戰略方案；（4）制定戰略計劃；（5）執行戰略計劃；（6）控制戰略管理過程。這些信息具有以下特點：（1）主要是非財務信息；（2）關注未來；（3）既包括企業內部也包括企業外部的信息；（4）基于未來的計劃，而不是根據歷史資料的簡單推斷。
二、戰略管理會計應運而生
為滿足企業企業對具有戰略功能信息的需要，企業管理信息系統中的一個重要的子系統——管理會計在最近的幾十年間發生了很大的變化。1981年，Simmonds在一份提交給英國注冊會計師協會的業務研討論文中第一次提出了“戰略管理會計”的概念，并希望企業戰略管理這一新興領域的研究成果與管理會計相結合。戰略管理會計日益受到推崇有多方面的原因：
首先，管理者希望企業現有的信息系統能夠提供具有“決策相關性”的信息。與傳統管理會計不同，戰略管理會計采用了更為科學和先進的分析方法，能夠提供更多的非財務信息，并且強調提供來自企業外部，特別是來自市場和競爭對手方面的信息。因而從成本計算、投資評價以及業績評估三個方面提高了管理會計信息的相關性。其次，新環境下，企業從過去以功能性的部門運作為主轉為以各部門團隊來處理業務流程，要求加強各部門之間信息的互通。戰略管理會計倡導企業各部門之間的交流與協作。研發、生產、營銷部門可以獲得非財務和企業外部的信息。信息在各部門之間的交流加強了整個企業的團隊觀念，有利于實現企業的長期戰略。因此，戰略管理會計能夠適應企業的戰略管理和組織結構，并能夠為企業各個部門和層次提供有效服務。
三、企業戰略管理會計信息系統的設計與運作
戰略管理會計信息系統為企業提供的既不是一般的管理信息，也不是財務管理信息，而是能夠支持企業戰略決策的戰略信息。因此，戰略管理會計信息系統的設計與運行與企業原有的財務會計信息系統及管理會計信息系統都有很大的區別。它更強調外部環境對企業的影響以及企業內部各部門之間的合作。盡管如此，筆者認為，仍應當由企業的會計部門承擔起信息的搜集、加工與分析工作，然后再將已經加工和分析好的信息持續及時地傳遞到各個部門。這樣處理，一方面可以減少信息在各部門停留和傳遞的時間，另一方面可以避免各部門對信息的人為干預。
（一）戰略管理會計信息系統的設計
首先，戰略管理會計信息系統的設計應注意以下問題：
1.能夠體現外部因素對企業的影響。企業所處的環境對于企業的戰略有重要的影響。這些外部因素主要包括：經濟環境、法律環境、政治、技術、生態、地理環境等。根據Ansoff提出的戰略成功框架（SSF），將企業所處的外部環境劃分為5種情況：無變化、變化緩慢、變化迅速、間斷的但可預期的變化、間斷的并且難以預期的變化。他指出，企業在決定自己的戰略之前必須清楚地了解以下三個問題：（1）企業處于什么樣的環境之中；（2）企業應當在什么樣的環境中才更有利；（3）是否有必要根據環境的變化來調整企業的戰略。戰略管理會計提供的有關外部環境的信息應該能幫助企業回答上述三個問題。
2.能夠充分利用企業已有的信息系統提供的數據與信息。會計人員在搜集、加工和處理信息時，一方面要注意提供企業原有的信息系統不能提供的信息，另一方面也要充分利用已有的信息系統產生的數據信息并對它們進行再加工。比如，傳統的管理會計信息系統主要為企業的短期決策或戰術性決策提供財務和非財務信息，企業往往可以根據這些現有的基本信息預測未來的變化，這些變化不僅包括外部環境的變化，如客戶需求、競爭者行為，也包括企業自身的變化，如成本控制、產品品種結構調整。
3.適應企業的組織結構，有利于會計部門同其他各部門的溝通合作。企業的組織結構正由過去的以功能性的部門運作主體向以各部門團隊來處理企業流程過渡，部門之間的溝通合作非常重要。戰略管理會計提供的信息不可能由會計部門閉門造車得出。戰略管理會計大師Bromwich和Bhimani都強調：戰略管理會計需要會計人員采用超出他們原有領域的新的技術，會計人員必須同公司的管理人員、戰略分析師、營銷人員、生產人員合作（Bromwich & Bhimani，1994）
4.能夠提供企業所需的、及時相關的信息。戰略管理會計提供的信息主要是幫助企業制定戰略方案，選擇戰略方案，制定戰略計劃，執行戰略計劃和控制戰略管理過程。所以，信息的及時性與相關性比信息的客觀性和可驗證性更為重要。只要提供的信息的誤差在可容忍的范圍內，這樣的信息就是可接受的，而且對做出正確決策所產生的負面影響是可以忽略的。
5.符合成本效益原則。戰略管理會計信息系統的設計要根據企業的現實情況。企業可以根據自己的規模，根據已有的管理會計信息系統的運用情況來設計適合自身的戰略管理會計信息系統。但是，設計和運行的成本要低于系統為企業提供的信息所能帶來的經濟效益。
其次，戰略管理會計信息系統在設計過程還要注意以下因素：
1.考慮外部因素的不確定性對系統的影響；2.系統能否滿足信息需求的變化；3.設計人員與使用者之間溝通的問題；4.設計人員與使用者的素質問題。
（二）戰略管理會計信息系統的運作
戰略管理會計信息系統的運作主要包括：
1.對信息技術的應用?，F代計算機數據庫與網絡技術的發展為戰略管理會計信息系統的運作創造了良好的基礎。借助計算機，管理會計人員可以將較復雜的預測模型程序化，這樣對內外因素的變化所帶來的影響的預測過程就可以轉化成對不同變量值的計算過程。
2.數據的收集與輸入。戰略管理會計涉及到多方面的數據，數據的收集工作主要由企業的會計部門集中負責。收集要盡可能自動化，以節約數據收集的時間和成本。在收集過程中，對數據的遴選和修正都是十分必要的。否則，就會出現“輸入的是垃圾，輸出的還是垃圾”的情況。
3.數據處理。在數據處理的過程中，要充分考慮模型與現實差距的問題。模型往往是在較為理想的條件下設計出來的，而現實的情況卻是千差萬別，因此，對使用模型處理數據要慎重。
4.信息的輸出與分析。對輸出的信息進行分析是十分關鍵的環節，直接影響最終的決策成功與否。對當時不能量化的信息所產生的影響要補充進去，對已發生變化的因素要重新評估。由于企業的戰略決策所面臨的情況是復雜多變的，因此分析者的個人素質十分重要。有豐富經驗的管理者往往可以更好地利用系統輸出的信息，做出正確的判斷。
參考文獻：
[1]Michael E.Porter，著.陳小悅，譯.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，2002.
篇10
關鍵詞：項目管理；研究現狀；成功實施
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
20世紀九十年代以來，隨著全球經濟一體化進程的加快，項目及項目管理的應用與發展也進入了一個全新的時代。如果說“運作”是維持企業日常經營必不可少的活動，那么，項目活動則是讓企業充滿生機和活力并以此贏得可持續發展的動力。加強項目管理的理論研究，可為企業的管理創新提供科學的決策依據，從而增強企業的競爭力。因此，企業項目管理已成為近年來研究的一個重要方向。
一、企業項目管理理論及研究現狀
1、企業項目管理理論研究。國際項目管理協會（1999）在其能力標準中提出了按項目管理企業的概念，認為按項目管理是管理長期性組織的核心。國際項目管理協會還提出了項目集管理的概念，認為項目集是通過對一系列項目和工作的完成以獲取企業戰略下的目標。
美國項目管理協會（2004）在其《項目管理知識體系指南》第三版中把項目與企業戰略計劃的內容寫入標準，認為項目是完成組織戰略計劃的主要方法。該標準把企業項目管理細分為五個等級：戰略計劃、項目組合、項目集和子項目，根據不同的等級也會有不同的項目辦公室來配合戰略的最終實現。
2、我國項目管理研究現狀。我國項目管理實踐明顯早于項目管理研究工作，從20世紀六十年代起，隨著老一輩科學家錢學森推廣系統工程理論和方法。華羅庚推廣“統籌法”，國家有關部門開始有計劃地引進國外大型項目的項目管理理論和方法。我國項目管理研究主要體現在以下三個方面：
（1）經驗總結。項目管理的實證研究已拓展到各個領域，包括R&D項目能源開發項目、交通項目、汽車工業項目、鋼鐵工業項目以及包括高校、政府、衛生系統，等等。
（2）實證研究。朱巖等人指出，M.Y.Yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區的項目管理工具應用情況進行調查，在所調查的72個項目中，使用最多的項目管理技術是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統方法，其次是包羅關鍵路徑法和計劃評審技術的現代網絡計劃技術，再次是項目管理信息系統。
（3）理論研究。主要有項目組織結構的選擇、工作分解結構和掙值分析法。任偉民對項目的3種基本組織結構的優缺點分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創新性、激勵和發展等6個方面進行了分析。該研究給出了國內關于組織結構的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項目組織結構的選擇中運用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業的項目注重結構選擇的標準和如何進行模糊決策。在工作分解結構方面，任玉瓏在工程項目的工作分解中提出了基于Agent的方法，并通過工程實例探索了智能體代替手工勞動進行工程量計算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應用統計學討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進行了拓展。
二、企業項目管理的特點
1、體現企業戰略的項目管理。項目在企業組織內部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業管理的方法相協調。為了保證項目目標與企業戰略目標一致，需要使用新的組織結構和方法，作為戰略與項目之間聯系的橋梁。
2、全壽命期的項目管理。企業項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業經營的長期性之間的矛盾。因此，企業項目管理需要從全壽命期的角度，不僅關注項目的決策、實施階段，還要包括項目在交付后的運營和服務階段。
3、多項目管理。大多數企業需要解決的是對多個產品或多種服務共同進行管理的問題。因此，除了應用單個項目管理的技術、方法外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。
4、對于資源的管理。企業項目管理要求把企業的資源最大化利用，以獲取更多的利益。
三、企業項目管理所面臨的問題
1、項目臨時性與企業運營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項目的企業越來越多，項目管理在企業管理中的地位不斷提升，企業傳統的職能式組織結構已經不能適應以項目為中心的管理模式，面向項目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業項目管理的首要任務。
2、項目生命期與產品生命期存在差異的矛盾。研發項目的生命期通常在規定的工期內，以新產品研發成果的交付為結束的標志。對于該產品的生命期，則還要經歷企業的生產、銷售、維護和服務、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。
3、企業戰略與項目選擇的問題。企業項目管理需要解決的一個問題就是如何在企業戰略和具體項目之間構建良好的渠道，使各個項目的目標與企業的戰略相一致，最終取得股東利益最大化的目標。當企業的管理者把項目管理作為實現企業戰略的重要方法時，他們所關注的問題已經由如何把項目做好轉為如何選擇好的項目。
4、多項目管理的問題。企業項目管理必然面臨多項目管理的問題。很少有企業在一定的時期內只進行一個項目。隨著企業項目管理理論和應用的不斷發展，如何對企業多項目管理進行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。
四、項目管理成功實施的關鍵
1、項目的本質：不可套用以產品為對象的模式。產品與項目即具有生產關聯性，有具有資源關聯性，而生產活動一定是在企業內進行的，生產資源大多歸企業產權所有，因而，以產品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動常被實際工作者認為差不多。
項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點：創新和協調。面對從未經歷過的挑戰性任務，沒有模式可套用，唯有應用新觀念、新思想、新方法才行。構成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領導、控制才能井然有序，既確保在規定時間內完成，又不至于浪費原本就稀缺的資源。
2、項目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項目管理實際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維?；谏芷趯椖窟M行管理，符合項目自身的內在規律，有利于更快更好地實現項目目標，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結束成本很大；項目團隊成員的預期不穩定?；谥悄芑顒訉椖窟M行管理的優缺點與其正好相反：職能與重復性相適應，與項目的本質比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業現成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學習成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項目，這樣在企業層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應視具體情況而定。
3、項目組織設計的選擇：矩陣式結構的實質。人們在項目團隊的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因為項目生命周期的各個階段的活動內容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項目的挑戰性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔憂。對未來的不確定性預期嚴重影響當今的工作情緒。矩陣式結構平衡了二者，同一個人，他在項目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩定的。
矩陣式組織結構運行有效的關鍵是職能部門與項目成員的聯系程度要合適。兩者聯系太弱，項目成員會過多考慮項目結束后的處境；兩者聯系太強，一方面是職能部門經理可能過多干涉項目事宜，形成多頭指揮；另一方面項目成員會影響職能部門的本職工作。
五、結論
