新媒體運營績效方案范文
時間：2024-03-22 16:28:53
導語：如何才能寫好一篇新媒體運營績效方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：省級電視臺；頻道；績效
中圖分類號：G229.24 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
電視臺媒體與政治、經濟、社會密切聯系，兼具政治、文化和產業三重屬性。在政治領域，起到輿論導向、宣傳指導等作用；在文化領域，對人們理性、感情、信仰等價值體系起著引導和支配作用，影響著受眾的價值體系；同時電視臺媒體不同于一般的事業單位，還具有產業屬性。鑒于此，電視臺媒體有著完成政治任務、社會效益和經濟效益的多重任務。因此對電視臺媒體的績效考核既不同于事業單位，也不能照搬企業的模式。
一、頻道運營概況
在現有的所有電視臺中，中央級的中央電視臺由于其特殊的地位和較為完善的體制建設，已具備了科學的績效考核方案，但這種考核方案因其獨特性而不適用于其他省市級電臺作為參照。市縣級電視臺主要擔負著宣傳中央和所在地區的黨政方針，主要職責是為政府宣傳服務，另外，由于市縣級電視臺的工作人員相對較少，也在一定程度上限制了績效考核的實施。對于省一級的電視臺來講，既要做好政治宣傳、把握輿論導向，又面臨著市場化，自主經營的現狀。在“內容為王”的大環境下，如何更好的生產出人民群眾喜愛的電視節目，既是電視臺服務群眾的要求，又關系著電視臺的生存發展。
頻道制管理改造后，頻道在電視臺整體戰略實現過程中，承擔起“承上啟下”的作用，成為節目生產與播出的基本單位。頻道下設一個或多個欄目，打個比方來說，頻道就是工廠，每個欄目是生產車間，編導是工人，制片人是車間主任，其中責編只管技術問題，如畫面質量、聲音效果等，攝像崗位更多的情況下是由播出傳送中心負責調派，不是每一個欄目內都設有欄目自己的攝像師。在對頻道的績效考核方面，對收視率的重視和過去相比有所降低，多采取的是用對頻道負責人的個人考核代替對頻道的考核，由于電視節目內容制作的復雜性，這種用對負責人的考核來代替對頻道整體的考得方式，顯得過于片面，不能更好的、全面的評價頻道的運營狀況，同時，由于頻道內的崗位眾多，這種簡單的考核方式也造成一定程度上的職責不清的現象。針對這一現狀，本文在對部分省級電視臺進行調研的基礎上，運用關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，設計出一套應用于省級電視臺頻道績效考核的方案，和大家共同探討。
二、頻道績效考核方案
作為電視臺組織戰略分解的第一個層次，頻道應以頻道定位為基礎，進而確定相應的績效考核體系。一般意義上，對于頻道的績效考核主要從政治指標、運營指標和發展指標三方面來進行。
1.政治指標
在我國，電視媒體要始終堅持為人民服務、為社會主義服務的理念，在黨、政府和人民群眾之間發揮紐帶和橋梁作用。電視媒體是社會輿論的導向，其方向正確性的重要程度不言而喻。因此，頻道績效考核的政治指標的政治緯度應側重于引導力，即正確的政治導向方面，具體包括重大事件播報質量、日常節目播報質量兩項考核內容。
2.運營指標
轉制管理后，頻道可成為相對獨立的考核單位，所以在對頻道進行績效考核時也要引入財務緯度的考核，此外，考慮到內容傳播的重要性，以往的影響力、傳播力以及收視率也要納入到考核范圍當中。因此，頻道的績效考核運營指標具體可劃分財務和受眾兩個緯度。
3.發展指標
推進整體組織發展與組織目標的實現是績效考核的根本目的所在。作為內容的生產部門，頻道對電視臺的影響力日漸突出，所以，對頻道的發展狀況進行考核，對于電視臺整體發展來說有著十分重大的戰略規劃意義。頻道績效考核的發展指標具體可劃分為內部運營和學習與成長兩個緯度。
綜合以上指標，電視臺頻道/欄目的績效考核例表見表2-1：
注：
1. KPI為關鍵績效指標；
2.收視率來源主要依靠專業收視率調查評估機構。
3.具體績效考核指標評分標準請參照表2-2《關鍵績效指標標準表》。
對于表2-1中的9項考核內容是綜合了大多數的頻道的自身定位后制定的，在具體應用時，可根據頻道自身定位的不同進行增減。各個指標也應該有不同的權重，在確定權重的時候要使權重突出重點目標，體現出意圖引導和價值觀念。例如，對于各個省級電視臺的新聞頻道，在進行績效考核時應重點考核政治緯度，相應的對“重大事件播報質量”和“日常節目播報質量”的權重就要相應提高。權重直接影響評價結果，是電視媒體評價的指揮棒，并最終左右和影響電視媒體的組織文化建設。
在考核周期方面，因為頻道的工作內容多涉及內容完成過程，所以考核周期會相對較短，一般會根據電視臺相應欄目的周期特點，以一個內容完成周期為一個考核時間跨度周期。
在實施績效考核時電視臺的人力資源部門要組織對績效考核實施辦法的培訓與溝通，確保參與績效考核的員工和管理者明確績效評價的目標和意義，掌握績效考核的標準和方法；準備績效考核所用的各種表格；負責組織、協調績效考核工作，進行時間進度控制；撰寫績效考核的總結報告，就存在的問題和今后的建議向電視臺管理層報告。頻道的績效考核，既要發現問題，更要解決問題，提升電視節目內容質量，促進電視臺自身發展，更好的為人民群眾服務。
參考文獻
[1]崔永泉,高福安,宋培義.電視媒體人力資源管理[M].北京:中國廣播電視出版社,2009:95-118.
篇2
為了適應這些趨勢，傳統大公司和互聯網公司的市場部都在做出一定的調整，傳統大公司紛紛布局線上，希望在新媒體上補短板，互聯網公司則紛紛拓展品牌推廣的媒介組合，展開品牌營銷。事實上，企業對新媒體領域的市場營銷人才需求很大，這也為年輕的市場營銷人才提供了很大的發展空間。
“現在是整個市場營銷領域變革的黃金時代，品牌、渠道、內容包括營銷手段都在經歷快速變化。新媒體和新技術的出現是顛覆和重構傳統市場部職能的一大原因?！敝锹撜衅讣瘓F品牌及公關總監陳嘉杰告訴《第一財經周刊》。他認為，新技術和智能設備的普及在改變市場營銷的方法；互聯網的快速發展則給營銷的內容帶來一場變革。
新媒體和新技術為市場部的工作帶來了哪些具體的變化？市場營銷人才要怎樣應對這些挑戰？如何做好新媒體領域的市場營銷？《第一財經周刊》采訪了智聯招聘集團品牌及公關總監陳嘉杰、北京捷毅公司合伙人Cherry和斯程國際公司總經理張斯佳，解讀市場營銷領域發生的新變化和新機會。
Marketing的職場需求變化
以往以渠道為主要合作對象的市場部現在更加貼近消費者，他們需要靠這種面對面的距離來滿足消費者的需求，幫助他們從鋪天蓋地的各類信息中準確地定位到自己的品牌上。
這意味著企業需要更多的市場營銷人才。任仕達的薪酬調研報告顯示，2014年市場營銷行業在中國的就業形勢仍在增長，企業需求最高的職位分別是客戶關系管理、洞察消費者和產品創新等滿足客戶需求的領域。很多企業想要在線上推出新的產品和服務，也很需要產品經理和電子通信類人才。擁有電子商務技能的市場專員也十分搶手，因為他們可以幫助開展具有成本效益的市場活動，比如社交媒體營銷。
由于對熟練的市場人才供不應求，大多數公司會通過加薪來留住員工。平均20%的薪資漲幅會給予表現最出色的員工。對于快消品和電子營銷行業的人才來說，薪資漲幅會高于平均水平。
消費、醫藥和金融服務行業對電子溝通、客戶關系管理和產品管理技能的人才的需求預計會繼續增長，因為越來越多的公司試圖通過在線的市場營銷策略新產品。為了保住人才，公司十分有可能提供有競爭力的底薪和獎金增長。
不同行業的市場營銷類職位需求
從行業上來看，以下五個行業市場營銷類職位的職位數量（需求）最大，其中，快消品的競爭最激烈。
市場部有哪些新崗位？
新媒體運營
也叫社會化媒體運營。隨著微博和微信的用戶數量逐漸積累，越來越多的企業開始重視社會化營銷，而新媒體運營就是社會化營銷的重要組成部分。新媒體運營不僅是企業的信息，甚至可以發展成為直接銷售的平臺。如何把新媒體上的流量轉換成現金是很多企業都在探索的問題。
數字營銷
也叫效果營銷，在2013年LinkedIn最熱職業技能榜單中，數字營銷位列第七位。它通過考慮不同的媒體形式和投放方式，達到不同的效果。在媒介碎片化的今天，廣告不只覆蓋平面、電視和戶外，數字時代更注重針對個人的精準營銷。數字營銷的精準量化，也有利于收集消費者信息、根據反饋調整出更有效的營銷方案。
大客戶談判
在互聯網企業，市場部還有一大任務就是：引流量。同相應的平臺合作，增加企業網絡平臺的流量，引來流量之后考慮如何變現，這其實需要戰略談判合作的技能。大客戶談判更像是傳統銷售的職能，而很多互聯網公司沒有銷售部門，直接將大客戶部門歸到市場部下面。大客戶談判的工作，同樣需要你對所在行業非常了解，有一定的資源人脈，并且有良好的溝通技巧。
數據挖掘和分析
“在數字化時代，市場部成為企業第一線部門，沖鋒在消費者前線，銷售部反而慢慢成為后期維護的日常工作?！睆埶辜颜f。原因之一就是這些數據分析不僅能改善營銷方案，提高投資回報率，還是公司的產品和經營模式創新的基礎。
大公司對Marketing的新要求
數字化浪潮催生了新的工作崗位和內容，對企業來說，招到對的人很重要。智聯招聘顯示，2011年之后公司對新媒體運營和數字營銷人才的需求每年增幅在50%以上，而且速度越來越快。因為很多公司在這方面都是空白，對于求職者來說，現在是發展的黃金時期。
商業思維
傳統的市場部是花錢的部門，但是在新媒體環境下，網絡不僅是營銷的新平臺，也是消費者購買的新渠道，所以市場部可以通過直接推廣、讓用戶直接購買等方式提升公司業績，成為能“賺錢”的部門。
在這種背景下，市場人員需要增強自己的銷售意識和結果導向意識，快速抓到用戶需求，思考如何刺激線上購買行為的完成。所以市場部的職責不再只是簡單地完成漂亮的營銷方案，而是要以商業為導向，更多吸收銷售的投入產出意識和溝通技能，了解行業內的商業模式和競爭對手的情況。
熟悉互聯網
用互聯網的思維方式去考慮問題很重要。作為市場營銷人才，不一定要精通技術，但是要了解互聯網時代用戶的使用偏好，并且適應互聯網的工作節奏?！斑@就要求市場部的人有比以往更高的敬業度和責任心，因為市場的變化是很快的，對速度要求高，實時保持更新，新領域的競爭對手更多，受眾也更加挑剔，企業需要能第一時間做出反應的人?！睆埶辜颜f。
積累成功案例
傳統的高校教育沒有對這些新的領域進行專業培訓，所以大部分人都是憑經驗去摸索、創新，比如有統計學背景的人來做網絡數據分析，傳統的廣告人做新媒體創意策劃等?！艾F在做得好的往往是年輕人，因為他們在接觸新渠道的過程中對新事物比較敏感，學得也比較快?！标惣谓苡^察到很多年輕的求職者在學校里就能積累成功的案例，即使工作經驗不多也能成為某個領域的專家，獲得較好的發展。
好奇心和學習能力
面對新領域新事物，沒有現成的經驗可以借鑒，只有保持不斷地學習，否則就會被淘汰。在這方面年輕人的適應力更強，作為新的求職者有更大的發揮空間；但是年齡大的職場人只要保持開放的心態，多看多想，也能成功地擁抱新事物。要保持好奇心，“愿意研究、吸收新知識，這對市場人很重要?！标惣谓苷f。
工作內容和工作方式的變化
不少公司已經意識到需要對市場部的組織架構進行調整，以更高效地適應新的營銷方式，利用新技術為公司帶來更高的回報，所以這也意味著Marketers面臨著工作內容和工作方式的不斷改變。
跨部門協作變多
互聯網公司較早做出了探索和嘗試。京東市場部高級副總裁徐雷在接受《第一財經周刊》的采訪時介紹，目前京東的市場部分為客戶營銷、無線營銷、網絡營銷、線下營銷、策劃這5個二級部門。一旦有大的促銷活動，各個區域的營銷專員也會參與進來，同時市場部還要和采購、公關等部門協作，共同完成促銷方案。因此，市場部作為整合各個部門的連接點，必須要采取開放式的組織架構，制定好規則，協調好分工，才能更高效地完成網絡平臺上的營銷和銷售。
績效可量化
篇3
中國目前各類教育培訓機構已超過10萬家，其中涉足職業教育的機構達5萬多家，工程建設業及財務金融業的培訓機構總數各已達1萬多家，并且由于中國經濟的發展和各級政府對教育空前重視，教育將繼續進入新一輪上升周期。據權威機構的調查和估計，2009～2010年教育培訓市場總體規模達到6800億元，2012年將達到9600億元，職業培訓潛在的市場規模達到3000億元。在這個大背景之下，教育培訓機構之間的競爭非常激烈，咨詢服務能力成為教育培訓機構拓展和維系市場的關鍵，學員往往會直接致電教育培訓機構進行咨詢，查詢課程安排、考試成績，預約課程、投訴建議等學員需求也大量存在于教育培訓機構的日常運營之中，呼叫中心成為教育培訓機構營銷和服務必要的工具和手段。
目前一些有實力的教育培訓機構如新東方、英孚、昂立、學而思、環球雅思、華爾街、新航道、新世界等等都已經建立了自己的呼叫中心，但多數是集中建立在某個城市（如北京、上海、廣州等），那些邊遠的分支機構則沒有條件和時間來建立，而一些新興的教育培訓機構則是受到資金的限制，在建設呼叫中心和IT設備以及建設分支機構上都有所顧慮，以至于影響了業務推廣的范圍和進度。
快速布局的困惑與對呼叫中心的新需求
一、各教育培訓機構業務的快速布局使得IT配套系統無法及時地響應和服務，另外由于業務的分散化，對遠程辦公的管理需求比較迫切，需要做到對人員的實時管理和績效考評；
二、前期市場推廣資金的占用和后期擴大業務的經費使得教育培訓機構在自建呼叫中心的成本上有所困惑；
三、怎樣才能將信息集中，做到統一的管理和分析，同時對客戶進行關懷、維系和業務推廣；
四、教育培訓季節和假期的彈性使得客戶服務中心的工作壓力分布不均勻，呈現波峰波谷狀態，容易造成設備和線路等運營設備的浪費，但由于教育行業競爭的加劇，各自品牌建立、并購、重組，推動了教育培訓行業IT化進程的發展，大規模、多分支機構的教育品牌越來越多，導致其呼叫中心并不是以一個單獨的呼叫中心運營的形式存在，大座席量的分布式部署需求使得以單點單地域存在、不能全國部署多媒體網關托管形式的呼叫中心服務無法滿足教育培訓行業的呼叫中心運營需求。
云計算呼叫中心解決方案的優勢與價值體現
一.靈活性強，簡單高效，成本較低
教育培訓機構受季節和假期的影響，客戶服務中心的工作壓力分布呈現波峰波谷狀態。自營呼叫中心在人員管理方面不太靈活，遇到周期性、淡旺季的需求時盲目的招聘和擴容呼叫中心設備只可以解決高峰期的業務，一旦過了高峰，其人員和呼叫中心設備就存在一定浪費，設備擱置、人員又不能開除，無法按需取所需。而采用云計算模式的呼叫中心服務則靈活性很強，在業務高峰期時按需擴容呼叫中心軟件，在高峰期過后又可將呼叫中心還原至原有規模，不存在IT采購的閑置。利用云計算，在高峰期時不用為招聘人員發愁，直接利用公司在不同地域的分公司人員連接云計算來幫助和分流受理業務，充分地整合資源，使用其他分公司的閑置資源進行服務。并且只需要有一定的網絡環境（比如ADSL）、有一臺電腦、有聲卡和耳麥，就可以快速搭建呼叫中心，并且也可以在移動終端上架設（比如IPAD、智能手機），不受地域、時間和空間的限制，可以立即開始呼叫中心業務。這樣，企業就可以把精力更好地放在業務模式探索和服務上，為客戶提供更加豐富和個性化的服務。
二.適宜遠程集中管理，能夠整合各種管理系統
針對教育行業的特殊需求和實際困難，云計算呼叫中心產品應當在以下方面滿足客戶的實際需求。
1.對于遠程辦公，系統提供云計算呼叫中心平臺解決方案，既可以支持各分支機構獨立操作，又可以由總部統一監控和管理。這就需要云計算供應商在全國搭建媒體網關，確保通話質量與線路的資源。
2.系統供應商應當充分利用云計算呼叫中心的優勢，迅速高效地搭建客戶所需呼叫中心，同時提供大量的中繼儲備，當客戶發現自己對業務預估不足時可以隨時增加，確保服務，這樣就規避了傳統自建呼叫中心建設成本高、建設周期長、建設規模不確定的問題。
3.云計算呼叫中心方案將客戶信息、各類業務處理統一管理，對于客戶關懷、業務推廣、客戶行為分析、銷售分析等數據提取變得簡單方便。
4.云計算呼叫中心解決方案中易于整合也是非常重要的，不同的客戶擁有不同的CRM、ERP、工單系統甚至是排班、績效、質檢等高級的管理系統，一個合適的方案必須對于這些系統可以進行良好的集成與對接。
綜上所述，對于教育行業的實際問題而言，云計算呼叫中心解決方案是合適的選擇，但目前市場上的幾家方案提供商，有一些并非是真正的云計算平臺，很多的廠商僅僅是提供呼叫中心托管，而訊鳥云計算平臺由于在全國33個城市搭建了一套云平臺，真正做到了云平臺部署和落地，并計劃明年在全國更多的城市搭建云平臺資源。
同時訊鳥云計算平臺通過其網絡資源可提供豐富的中繼線路，不會出現用戶中繼話路滿載、話路無法接入的情況，并且管理員可以通過監控界面看到是哪一部分話路的呼損，可以及時調整設備的容量和座席的數量。比如在用戶的網關設備之外發生的呼損也可以及時看到，這樣可以增加網關的容量和座席的數量來達到用戶話路的正常接入，而傳統的呼叫中心是看不到自己設備之外的呼叫狀況。
篇4
一、競品分析
二、產品定位
三、推廣方案
四、推廣預算
五、推廣目標
六、團隊構架
七、績效考核
八、團隊管理
小伙伴們，你們準備好了么，下面就讓我為你分享我多年來的推廣運營經驗，告訴你如何制定一份完整地運營推廣方案。
一、競品分析
1、選擇競品，做好定位
①百度搜索類似產品關鍵詞，假設你的產品是一款旅游分享類APP，你可以輸入主要關鍵詞”旅游app”，一般排在自然排名前面，百度競價推廣前面的產品都是競品。
②各大移動應用市場上用關鍵詞查找，如91應用市場，應用寶，豌豆莢等。
③行業網站上查找最新信息，比如旅游APP，你可以到專業旅游資訊網，如欣欣旅游網，環球旅訊，勁旅網等搜索APP相關信息。
④咨詢類網站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相對靠譜渠道。
還有其他的方法，如通過參加行業展會，同行交流等渠道獲取競爭對手信息，這里不一一介紹了。競品分析選擇兩個產品最好，最多三個。
2、競品分析，得出結論
一般來說，比較全面的競品分析要從用戶，市場趨勢，功能設計，運營推廣策略等方面來展開。這里我們把它細化成以下幾個維度，
①市場趨勢、業界現狀；
②競爭對手的企業愿景、產品定位及發展策略；
③目標用戶；
④市場數據；
⑤核心功能；
⑥交互設計；
⑦產品優缺點；
⑧運營及推廣策略；
⑨總結&行動點。
對于移動互聯網部門市場推廣總監來講，可以只關心市場部分，功能及設計這塊可以忽略，如從1，2，3，4，7，8這幾部分對競品進行分析，重點關注市場數據及運營推廣策略。這里拿一款移動旅游APP來說，運營數據可從下載量、用戶數、留存率、轉化率、活躍用戶數、活躍時長等來進行競品分析。運營及推廣策略可從競品的渠道管理來分析，如應用市場投放，移動論壇，市場活動，軟文投放，社交化媒體表現等。
3、根據結論，得出建議
通過對上述競品分析，可以大致得出一個比較有市場商業價值的結論。
二、產品定位
將產品定位單獨一個篇幅來討論可見其重要性.清晰的產品定位，目標用戶群定位是運營推廣的基石。目標用戶群分析的越透徹，越清晰，對于后期產品推廣起關鍵性助推作用。
1、產品定位
一句話清晰描述你的產品，用什么樣的產品滿足用戶或者用戶市場。
如：陌陌：一款基于地理位置的移動社交工具。
QQ空間：一個異步信息分享和交流的平臺，是QQ即時通訊工具的補充。
91運營網：分享互聯網產品，電子商務運營干貨
2、產品核心目標
產品目標往往表現為解決目標用戶市場一個什么問題。這個問題分析的越透徹，產品核心目標越準確。如：
360安全衛士解決用戶使用電腦的安全問題。
微信為用戶提供流暢語音溝通的移動應用。
3、目標用戶定位
一般按照年齡段，收入，學歷，地區幾個維度來定位目標用戶群體。
4、目標用戶特征
常用用戶特征：年齡，性別，出生日期，收入，職業，居住地，興趣愛好，性格特征等用戶技能：熟練電腦辦公，外語能力強
與產品相關特征：
①電子商務類：購物習慣，年度消費預算等
②**類：是否單身，擇偶標準
③游戲類：是否喜歡3D游戲，是否有同類型游戲經驗
5、用戶角色卡片
根據目標用戶群體圍繞目標用戶特征建立用戶角色卡片。這里以一款比價APP為例，建立用戶角色卡片：
張三，30歲，互聯網運營總監，年薪20萬，已婚，居住地北京，喜歡電影，籃球，唱歌，游戲等，性格開朗，陽光，文藝青年、電腦操作熟練，精通英文與產品相關特征：
①喜歡網購，喜歡上的購物網站：淘寶，京東
②網購年消費額在2萬左右，使用信用卡購物。
③在家用ipad購物，在外用手機購物
6、用戶使用場景
用戶使用場景是指將目標用戶群投放到實際的使用場景中，
還是以上述比價APP為例，張三每天來到了萬達商場某體育用品店，看到了科比二代球鞋售價1400元，頓時心動想入手，他用比價APP進行二維碼掃描發現京東售價800，淘寶售價810，APP主動提示建議在京東購買，張三迅速瀏覽了商品的高清圖片和產品說明，因為店家可以包郵，所以張三放棄了在線下購買。
三、推廣方案
移動互聯網行業，創業公司市場則適合多面出擊，把能夠想到的各種途徑方式都去嘗試，用最小的投入把品牌效果最大化。在想到的100種方法里，不斷測試出一種最有效的方法，剔除掉其中99個，集中火力把手里的資源集中在一個可能爆發的點上，不斷放大，不斷分析，等待爆發。最終吸引更多的注冊用戶，提高自己的市場份額。
1、渠道推廣
線上渠道
①基礎上線——各大下載市場、應用商店、大平臺、下載站的覆蓋Android版本渠道：推廣的第一步是要上線，這是最基礎的。無需砸錢，只需最大范圍的覆蓋。
下載市場：安卓、機鋒、安智、應用匯、91、木螞蟻、N多、優億、安機、飛流等;
應用商店：geogle商店、HTC商城、歷趣、十字貓、開奇、愛米、我查查、魅族商店、聯想開發者社區、oppo應用商店等;
大平臺：MM社區、沃商店、天翼空間、華為智匯云、騰訊應用中心等;
客戶端：豌豆莢手機精靈、91手機助手、360軟件管家等;
wap站：泡椒、天網、樂訊、宜搜等。
web下載站：天空、華軍、非凡、綠軟等
iOS版本渠道：AppStore、91助手、pp助手、網易應用中心、同步推、快用蘋果助手、itools、限時免費大全。
②運營商渠道推廣：中國移動，中國電信，中國聯通
用戶基數較大，可以將產品預裝到運營商商店，借力于第三方沒有的能力，如果是好的產品，還可以得到其補助和扶植。
市場部門要有專門的渠道專員負責與運營商溝通合作，出方案進行項目跟蹤。
③三方商店：上述A類都屬于第三方商店
由于進入早，用戶積累多，第三方商店成為了很多APP流量入口，全國有近百家第三方應用商店。渠道專員要準備大量素材，測試等與應用市場對接。各應用市場規則不一，如何與應用市場負責人溝通，積累經驗與技巧至關重要。資金充足的情況下，可以投放一些廣告位及推薦等。
④手機廠商商店
大廠家都在自己品牌的手機里預裝商店，如聯想樂商店，HTC市場，oppo nearme，魅族市場，moto智件園等。渠道部門需要較多運營專員來跟手機廠商商店接觸。
⑤積分墻推廣
“積分墻”是在一個應用內展示各種積分任務(下載安裝推薦的優質應用、注冊、填表等)，以供用戶完成任務獲得積分的頁面。用戶在嵌入積分墻的應用內完成任務，該應用的開發者就能得到相應的收入。
積分墻起量快，效果顯而易見。大部分是采用CPA形式，價格1-3元不等。但以活躍用戶等綜合成本考量，成本偏高，用戶留存率低。
業內公司有tapjoy，微云，有米，萬普等。
積分墻適合大型有資金，需要盡快發展用戶的團隊。
⑥刷榜推廣：
這種推廣乃非正規手段，但是在國內非常的受歡迎，畢竟絕大部分蘋果手機用戶都會實用APP Store去下載APP。如果你的APP直接都在前幾名的位置，當然可以快速獲得用戶的關注，同時獲得較高的真實下載量。
不過，刷榜的價格是比較高的，國內榜top25名的價格在每天1萬元左右，top5的價格每天需要兩萬多。由于這種推廣成本比較高，所以一般會配合新聞炒作一起搞，這樣容易快速的出名。
⑦社交平臺推廣：
目前主流的智能手機社交平臺，潛在用戶明確，能很快的推廣產品。這類推廣基本采用合作分成方式，合作方法多樣。業內公司有微云，九城，騰訊，新浪等。
如2010年6月非誠勿擾的**軟件，在微云社交平臺上自傳播自推廣，上線第一個月用戶達到32萬。
⑧廣告平臺：
起量快，效果顯而易見。成本較高，以目前主流平臺為例，CPC價格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之間。
不利于創業融資前的團隊推廣使用。
業內公司有admob，多盟，微云，有米，億動等。
⑨換量
換量主要有兩種方式：
1.應用內互相推薦。這種方式可以充分利用流量，增加曝光度和下載量，量級不大，但曝光度不錯，有內置推薦位的應用可以相互進行換量，但這需要以一定的用戶量作為基礎。2.買量換量。如果自身無法給某一應用帶量或者量很小，可以找網盟跑量，以換取應用商店優質的資源位或者折算成錢進行推廣。這種方式也是比較實用的方式，包括應用寶、小米等在內的商店都可以換量，通過某些，還能跟360等進行換量，可能會比直接在360做CPT有更好的效果，商店：CP一般以2:1的方式進行換量。
線下渠道
①手機廠商預裝
出廠就存在，用戶轉化率高，最直接發展用戶的一種方式。
用戶起量周期長，從提交測試包測試-過測試-試產-量產-銷售到用戶手中需要3-5個月時間。
推廣成本：應用類產品預裝量付費價格在0.5-1元不等，CPA方式價格在1.5-4元不等。游戲類產品，采取免費預裝，后續分成模式，CPA價格在2-3元之間。
業內公司：華為，中興，酷派，TCL，波導，OPPO，魅族，海信等。
操作難點：品牌眾多，人員層級多，產品項目多，需要有專業的團隊進行針對性的推薦與維護關系。
②水貨刷機
起量快，基本上2-4天就可以看到刷機用戶，數量大，基本上一天可以刷幾萬臺。
重刷現象嚴重，基本上一部手機從總批到渠道到店面會被刷3-5次，推廣成本劇增，用戶質量差，不好監控。
基本上刷機單一軟件CPA在1-2元，包機一部機器價格在5-10元之間。
業內公司：XDA，酷樂，樂酷，刷機精靈。
③行貨店面
用戶質量高，粘度高，用戶付費轉化率高，見用戶速度快。
店面多，店員培訓復雜，需要完善的考核及獎勵機制。
基本上CPA價格在1.5-3元之間，預裝價格在0.5-1元之間。
業內公司：樂語，中復，天音，中郵，蘇寧等。
案例：2010底微云與國內知名連鎖手機賣場進行合作試點，將合作的光盤放到店面進行打包銷售給用戶，8萬套光盤激活用戶達到了一半。
2、新媒體推廣
①內容策劃
內容策劃前需做好受眾定位，分析得出核心用戶特征。
堅持原創內容的產出，在內容更新上保持一天三條左右有趣的內容。
抓住當周或當天的熱點跟進。
創意，還是創意，讓你的產品講故事，擬人化。
②品牌基礎推廣
百科類推廣：在百度百科，360百科建立品牌詞條
問答類推廣：在百度知道，搜搜問答，新浪愛問，知乎等網站建立問答。
③論壇，貼吧推廣
機鋒、安卓、安智。。。在手機相關網站的底端都可以看到很多的行業內論壇。建議推廣者以官方貼、用戶貼兩種方式發帖推廣，同時可聯系論壇管理員做一些活動推廣。發完貼后，應當定期維護好自己的帖子，及時回答用戶提出的問題，搜集用戶反饋的信息，以便下個版本更新改進。
第一陣容：機鋒論壇、安卓論壇、安智論壇!
第二陣容：魔趣網、安卓論壇、魅族論壇!
第三陣容：風暴論壇、木螞蟻論壇、DOSPY論壇!
④微博推廣
內容：將產品擬人化，講故事，定位微博特性，堅持原創內容的產出。在微博上抓住當周或當天的熱點跟進，保持一定的持續創新力。這里可以參考同行業運營比較成功的微博大號，借鑒他們的經驗。
互動：關注業內相關微博賬號，保持互動，提高品牌曝光率。
活動：必要時候可以策劃活動，微博轉發等。
⑤微信推廣
微信公眾號的運營推廣需要一定時間沉淀，這里可以參考幾步曲：
內容定位：結合產品做內容聚合推薦，內容不一定要多，但是一定要精并且符合微信號的定位。
種子用戶積累：初期可以給定個KPI指標，500個粉絲一個門檻，種子用戶可以通過同事好友，合作伙伴推薦，微博引流，官網引流等。
小號積累：開通微信小號，每天導入目標客戶群。
小號導大號：通過小號的粉絲積累推薦微信公眾號，將粉絲導入到微信公眾號。
微信互推：當粉絲量達到一定預期后，可以加入一些微信互推群。關于微信推廣經驗分享，這里不再展開討論了，可以加入我的微信公眾號yunying-91交流。
⑥PR傳播
PR不是硬廣告，學會在對的途徑講一個動人的故事非常重要?；ヂ摼W時代人人都是傳播源，無論微博Kol、微信公眾號、媒體網站的專欄或各大社交網站，我得去研究如何利用這些平臺來講述一個好的品牌的故事，反之，這些平臺也會是用戶對品牌產生UGC的最好渠道。在初創公司，作為PR需要把公司每一個階段的方向都了解透徹，然后學會向市場、投資人、用戶傳遞一個有力的聲音，這個聲音并不是生硬的廣而告之，而是拋出一個話題讓大家對你的故事所感興趣，并帶動大家如何把興趣引到你的產品上來，最好形成行業的熱議話題。
以下有幾個策略：
A、用日常稿件保持穩定的曝光。我們會定期做一張傳播規劃表，每個月要根據公司和產品的變化來決定該向外界傳遞什么聲音，恰當的表達和持續的內容產出會讓公司的曝光度及行業的關注度逐漸提高。
維護好已有的媒體資源，積極擴展新資源。對于自己原來熟識的記者和媒體，我仍會保持續的溝通和交流，告訴他們，我們的團隊在做怎么樣的一件事。深信只有反復的溝通，才會把故事的閃光點打磨得抓住人心。而作為PR也更能及時嗅到媒體關注的興趣點，為下一次的報道梳理做好充分準備。在創業公司對PR的經費并不是非常充足的情況下，我們需要仔細去分析，在什么樣的發展階段和進度，需要利用的什么樣的途徑和資源去支撐公司的發聲和觀點。所以我們對自己的要求是每周都有計劃的去拓展一些新的媒體資源，這樣能為之后做事件輸出時能有合適的渠道的進行支撐。
B、選擇的渠道決定了傳播的效果。說什么故事，用哪種方式呈現傳播效果會最佳，這對于渠道的選擇就顯得尤為重要。比如對于公司創始人的一些采訪，我們可能更傾向于行業及財經相關的權重高的紙媒，有利于大面積的帶動傳播;對于產品的發聲，我們更傾向于科技類的新媒體，在行業內能引起更快速的關注力;而對于事件話題性的新聞，我們更青睞于選擇大型門戶類網站。對于自媒體這領域，實力參差不齊，選擇有中立觀點和實力派的自媒體發聲，不失為好的選擇。但是成本對創業公司來說，并不是性價比最高的。而對于電視媒體，選擇對和你潛在用戶相吻合的節目，是一個能快速讓產品呈爆發式增長的途徑.
C、最后，要記得做好對營銷傳播效果的評估。這些可能包括人群的覆蓋率、點擊量、閱讀量，點贊量等。每一次的數據，都會告訴你下一次的內容應該怎樣做得更贊。而PR作為連接內外的橋梁，最好也要藏身于用戶中間，在深度溝通中突出品牌的個性。⑦事件營銷
事件營銷絕對是個體力活和腦力活，這需要整個團隊保持敏銳的市場嗅覺，此外還需要有強大的執行力，配合一定的媒體資源，事件才得以在最快的速度推出去。事件營銷的前提必須是團隊成員需要每天接觸大量新鮮的資訊，把這些信息整合，也需要養成隨時記錄下一些閃現的靈感創意并和成員們及時分享碰撞。對于能貼上產品的創意點結合點，我們會馬上進行頭腦風暴，對事件的始終進行推理，若確定方案可行，那么馬上做出與之匹配的傳播計劃，開始做項目預算并一邊準備好渠道資源。
⑧數據分析
每周花一些時間去認真分析每一條微博、微信、每一個渠道背后的數據，你一定會發現傳播度高的內容背后的契合點和關聯性。這樣非常有利于自己官方微博、微信內容質量的提升，運營起來也更接地氣。
3、線下推廣
利用宣傳經費印制紙質宣傳單和各種海報，做宣傳。
1、介紹海報
在人流量多且可免費宣傳的地方張貼海報宣傳
2、宣傳單
與合作商家商議，將宣傳單曝光于商家跟用戶接觸的地方。
3、地推卡傳單
制作精美傳單，在辦公區域相對集中的地方、商場傳單。
四、推廣預算
根據以上推廣方案對各渠道做預算配比，與老板敲定最后的第一期投放預算。
五、制定目標
一款APP，應該關注的兩方面的指標
1、產品運營階段
A、種子期：主要目的在于收集用戶行為數據，與產品設計時的用戶模型做對比，有目的性調優。主要關注數據有：頁面路徑轉化，按鈕點擊，啟動次數，啟動時間段，停留時長等。這個階段數據量不求大，但求真實。用戶來源的話，可以先做免費渠道，如果能有一些首發資源更好了。
B、推廣期：主要目的在于擴大影響，吸收用戶。主要關注數據有：新增，活躍，留存以及渠道數據。在這個階段如果能夠配合各種資源多管齊下，用戶量能有爆發是最好的了。
C、營收期：主要目的在于通過各種活動運營、增值服務創造營收。主要關注的找數據有：付費用戶數、付費金額、付費路徑轉化、ARPU等。
2產品類型
如工具類，啟動次數很重要；社區類，活躍用戶和UGC很重要；游戲，在線人數和arpu值是關鍵；移動電商主要關注成交轉化率，包括訂單轉化率和金額轉化率。根據APP產品類型及所處運營階段，制定APP數據指標考核表，如下圖顯示：
這里有一張整理過的圖來說明一下吧，很早以前在網上收集的一些數據指標，感覺比較實用，制作方案的時候可以參考。
關于數據指標分析：
1、留存用戶和留存率
留存用戶和留存率通常反映了不同時期獲得的用戶流失的情況，分析這個結果往往是為了找到用戶流失的具體原因。
APP獲得一定用戶以后，剛開始用戶會比較多，隨著時間的推移會不斷有用戶流失，留存率隨時間推移逐步下降，一般在3~5個月后達到穩定。其中閱讀資訊、社交溝通、系統工具是留存率最高的三類應用，在4個月以后的留存率穩定在10%左右。留存率提高了，才會有更多的用戶留下來，真正使用APP的用戶才會越來越多。
次日留存：因為都是新用戶，所以結合產品的新手引導設計和新用戶轉化路徑來分析用戶的流失原因，通過不斷的修改和調整來降低用戶流失，提升次日留存率，通常這個數字如果達到了40%就表示產品非常優秀了。
周留存：在這個時間段里，用戶通常會經歷一個完整的使用和體驗周期，如果在這個階段用戶能夠留下來，就有可能成為忠誠度較高的用戶。
月留存：通常移動APP的迭代周期為2-4周一個版本，所以月留存是能夠反映出一個版本的用戶留存情況，一個版本的更新，總是會或多或少的影響用戶的體驗，所以通過比較月留存率能夠判斷出每個版本更新是否對用戶有影響。
渠道留存：因為渠道來源不一，用戶質量也會有差別，所以有必要針對渠道用戶進行留存率分析。而且排除用戶差別的因素以后，再去比較次日，周留存，可以更準確的判斷產品上的問題。
2、活躍用戶
用戶每天既會不斷新增，也會不斷流失，如果單獨只看每日活躍用戶數，是很難發現問題的本質的，所以通常會結合活躍率和整個APP的生命周期來看?；钴S率是指活躍用戶/總用戶，通過這個比值可以了解你的用戶的整體活躍度，但隨著時間周期的加長，用戶活躍率總是在逐漸下降的，所以經過一個長生命周期(3個月或半年)的沉淀，用戶的活躍率還能穩定保持到5%-10%，則是一個非常好的用戶活躍的表現，當然也不能完全套用，得視產品特點來看。
六、團隊構架
這個篇幅簡單介紹移動互聯網運營推廣團隊的組織架構及成員工作職責，具有一定的普遍性。總體概括來說，這個市場運營部門架構大概是：一個帶頭的，一個做渠道和流量，一個玩社交媒體的，一個天馬星空寫文案的，再輔助一些打雜的。
1、市場運營總監
工作職責
1、負責公司開發的移動互聯網產品的內容整體規劃和運營策略的制定及執行。
2、負責制定每季度、月運營計劃。
3、整理各產品運營渠道數據報表，并定期收集分析同類競品情報。完成活動的策劃執行，并做好跟蹤記錄。
4、構建和完善App推廣和分銷渠道，促進App的下載和使用。
5、網絡媒體、網站聯盟、博客、論壇、社區營銷、SNS等各種互聯網營銷渠道的拓展和維護；
6、負責和移動互聯網領域各傳播媒體有效溝通，調動各種資源，促進公司互聯網產品和相關渠道及媒體的聯合推廣，以提高公司產品的市場知名度。
7、負責通過微博，微信等網絡推廣方式，開展公司自有產品的運營和推廣活動，收集相關營銷成功案例并進行分析。
8、負責制作內容及話題，能夠結合熱點事件開展推廣活動，及時監控和處理產品運營活動過程中的各類正負面事件。
9、跟蹤運營推廣效果，分析數據并反饋，分享推廣經驗；挖掘和分析目標用戶使用習慣、情感及體驗感受，即時掌握新聞熱點。
10、策劃、組織、評估和優化推廣計劃。
11、分析App運營數據，根據分析結果不斷優化運營方案。
崗位點評：從工作職責要點來說，市場總監應該是負責內容規劃，運營策略及計劃制定，渠道構建和監督，新媒體推廣實施跟蹤，app運營數據分析，團隊建設和管理.
2、文案策劃
工作職責
1、清晰項目目標，快速了解客戶需求，并密切與相關協同部門合作，提供快速、精準、精彩的案頭支持；
2、負責宣傳推廣文案及宣傳資料文案的撰寫；
3、負責創意內容撰寫，為線上活動、廣告傳播、線上公關稿件撰寫相關文案內容；
4、沉淀創意產出和內容撰寫的經驗，形成知識管理，供其他項目借鑒。
崗位點評：文案策劃崗位是文字輸出崗位，需要文字功底好，有創意，對熱點有嗅覺，最好在事件營銷傳播方面有成功案例。
3、渠道經理(BD拓展)
工作職責
1、深入研究公司產品與所屬行業，制定適應公司發展戰略的拓展計劃；
2、根據公司業務發展需求，尋找、挖掘有利于公司的合作資源；
3、負責商務拓展及合作，與其他客戶端及推廣渠道(各大市場)建立良好的業務合作關系
4、對推廣數據進行分析，有針對性的調整推廣策略，提高下載量、安裝量及活躍度等
5、輔助APP產品的運營和推廣，整體規劃和專題策劃
崗位點評：渠道經理(BD拓展)顧名思義就是拓展各互聯網流量渠道，一切有助于APP流量提升的渠道合作都屬于工作范疇，渠道經理的工作職責就是制定渠道拓展計劃，帶領BD專員拓展各市場，分析數據，完成運營總監制定的流量指標。
4、新媒體推廣經理
工作職責
1、有互聯網信仰，最好是重度使用者，制定新媒體推廣計劃，執行力強。
2、熟悉新媒體，對微博、微信如數家珍，熟悉大號，運營過微博草根號、微信公眾號更好！
3、有判斷力，對熱點事件能分析，知道如何借勢，有自嘲精神，可以黑人兼適度自黑；
4、有戰斗經驗，沒混過論壇沒耍過微博刷過微信的就算了。不管明騷悶騷，永不放棄！崗位點評：這個崗位要求”離了手機就不能活并且認為它比性更重要”那種，能配合文案玩轉各社交媒體渠道。在事件營銷及熱點引爆有嗅覺和實操經驗.
七、績效考核
每個公司績效考核指標不同，對于移動互聯網公司市場部門來說，各個崗位指標也不盡相同，這里只羅列出有共性的一些考核點。
1、市場運營總監
這個崗位背負團隊整體KPI指標，如APP運營數據指標，銷售指標等，如何將團隊指標有效分解到每周，每天，每個人，這是市場運營總監每天都要思考問題。
2、文案策劃
①文案撰寫能力:寫作功底深厚，表達能力強、思維邏輯清晰、具有獨特敏捷的創意思維。
②創意能力:能根據公司品牌定位，完成有創意的文案策劃，為產品銷售及運營推廣帶來很大飛躍。
③對接能力：與渠道部門，設計部門，推廣部門，客戶等溝通協調及分配工作能力。
④工作態度:紀律性，團隊協作意識，工作責任感
根據這幾個考核指標做分數配比，適當提高AB兩項指標分數。
3、渠道經理
渠道考核指標直接跟APP運營數據掛鉤，這個數據指標可參考上篇中app運營目標中數據。下載量每日新增用戶數留存率活躍用戶數平均用戶收益(ARPU)使用時間
4、新媒體推廣經理
新媒體推廣由于渠道不同考核指標也不同，微博，微信，豆瓣，知乎，其他軟文推廣渠道等，運營總監可以根據渠道設立不同考核指標.這里以微博和微信為案例：
①微博考核指標：微博營銷涉及的數據大致有微博信息數、粉絲數、關注數、轉發數、回復數、平均轉發數、平均評論數.
A、微博信息數：每日的微博數量，條/天。
B、平均轉發數：每條信息的轉發數之和/信息總數量，一般計算日平均轉發數或月平均轉發數，次/條，平均回復數原理類似。平均轉發數(評論數)與粉絲總數和微博內容質量相關，粉絲總數越高，微博內容越符合用戶需求，轉發數和評論數就會越高。所以這個數據可以反應粉絲總數、內容和粉絲質量的好壞。粉絲基數越大，理論上轉發會提高，內容越契合用戶，或者粉絲中你的目標人群越多，這個數據都會上升。
以A公司品牌微博為例，4月1日只有1.4萬左右，5月結束有2.6萬！
從這個表中可以看到4、5月的增長情況，兩個月的粉絲增量差不多，微博信息數量5月增加36%，但是轉發總數增長近100%倍，評論增長了64%，搜索結果數也是增加了。應該說針對4月的微博內容分析之后，5月份作了一些調整，更加注重用戶需求，所以在總量增加的同時微博的平均轉發數和回復數都上升了，可以說明該微博5月份比4月份是有進步的，而且搜索結果數直接增加曝光率，說明了營銷效果。
總結：1)平均轉發數和評論數可以衡量自身微博運營狀態好壞2)搜索結果數可以作為品牌傳播的考核，3)只有綜合所有數據來看才可以指導微博營銷.
②微信考核指標：
文章考核指標：送達率，圖文閱讀率，原文頁閱讀率，轉發率，收藏率
A、訂閱粉絲量:有三個指標:新關注數、取消關注數以及凈增關注數。
剛開微信的企業，我們可以用1個月的時間，設定目標完成500個用戶的訂閱，接下來的每個月，逐步增長。每天訂閱粉絲超過20個，1月就是600個。
B、用戶互動量：該用戶在微信上和你的互動。我指的是有意義的互動，比如91運營網(微信號yunying-91)，當你添加微信時，自動回復寫的是：輸入1獲取移動互聯網干貨，輸入2獲取電子商務運營干貨，輸入3獲取產品策劃干貨。這其實就是很好的一個規則。
C、用戶轉化量：該用戶最后通過你的規則輸入相關詞后，我們的跟進情況，以及成交情況。
八、團隊管理
這個篇幅側重于團隊運營管理，不只是針對移動互聯網，同樣適合互聯網公司團隊管理。以個人經驗分享來說，互聯網團隊運營管理應重點關注三方面：
執行力，目標管理，團隊凝聚力。
1、執行力
關于執行力的案例，騰訊是很多互聯網公司學習榜樣.馬化騰凌晨4點發出郵件，運營團隊下午就能給出實現計劃。很多創業型互聯網小公司發展速度快，因為執行力強，當公司發展到一定規模后，變態的層層審批機制阻礙了項目的實施。筆者原來在一家傳統企業轉型互聯網的公司呆過，深有體會，一個很簡單的推廣頁面，本來當天就可以決策通過，還要經過總監-副總-老板幾個層級審核，一周過去了，才通過，結果好好的項目被時間給拖死了。所以再大的公司，個人還是比較推崇項目負責制，扁平化管理。
2、目標管理
運營總監從拿到KPI那天起，腦海里都是數據化管理，從年目標，季度目標，月目標，周目標層層分解，一個沒有數據量化目標的運營團隊會跟無頭蒼蠅一樣亂竄.運營總監團隊管理過程其實就是一個目標管理流程。
3、團隊凝聚力
保持一個高效，快樂，有活力的工作環境，讓整個運營團隊保持凝聚力，是每個運營總監職責所在。團隊成員頻繁跳槽，穩定性差將不利于項目的進展，所以如何保持項目核心成員穩定性至關重要。
以下分享幾個運營團隊管理小技巧：
1、年度目標，季度目標，月目標，周工作任務表
將這些目標數據表貼于顯眼地方，讓自己心中有數。制定團隊每周工作任務表。
2、周一早會
每周一定期開早會，分配本周各團隊成員工作任務，并記錄項目運營過程中問題。
3、周三培訓
每周組織相對于各個崗位培訓課程，提高團隊成員的業務能力.
篇5
一、電視媒體的發展瓶頸
1.頻道制電視產業財務瓶頸。企業發展目標決定著財務目標，但發展目標在落實中受限于財務目標，所以財務預測和規劃是必須的。在電視媒體中，大多數電視臺都是國家承辦，有著很濃的行政色彩，在央視頻道制的發展戰略規劃下，必須有所考慮。而省臺、地方臺相對就要靈活很多。這種行政分割是完全與市場法則相違背的，并成了我國電視真正意義上的頻道專業化的一大瓶頸。因此電視媒體在產業發展過程中首先需要解決財務瓶頸問題，財務瓶頸會直接影響產業發展目標，對其經營狀況和經營目標實現會產生最重要的影響。因此需要對財務目標的管理機制進行認定和評估，建立完善的經營管理體制，促使頻道制電視產業全面實現財務目標，對其降低成本，實現良好效益具有重大意義。電視媒體產業需要從市場戰略出發，才能全面解決發展過程中的財務瓶頸問題。
2.電視媒體頻道制運營瓶頸。當前電視媒體運營過程中存在不獨立的問題，新的時代背景下要實現電視媒體頻道運營，必須要把電視頻道作為一個基本核心和經營單位，讓其能夠獨立核算，才能更好的產生效益。電視媒體需要相對獨立的經營管理，從具體情況看，電視媒體產業需要根據電視內在規律尋求自身經營管理策略，以頻道為單位對其內容進行全面定位，才能制作出優秀的電視節目，吸納更多的觀眾，從而提升電視媒體經營效益。
二、頻道制管理下電視媒體成本-效益分析
1、頻道制管理下電視媒體成本-效益優勢。電視媒體在頻道制經營管理模式下，可以建立完善的績效評價和考核體系，對全面降低成本，提升社會效益和經濟效益具有重要的意義。通過頻道制的完善管理可以成本降低，通過建立完善的績效評價體系，促使頻道統一管理下成本降低，固定成本分攤降低等。成本降低也就伴隨效益的增加，電視媒體通過統一平臺，談判價格等實現效益的全面提升。從總體情況看，我國電視媒體頻道制管理經營還處于起步階段，在經營管理探索過程中需要不斷創新，全面優化資源配置。由于我國電視廣播產業制度一直是實行計劃事業型為主的體制，在經營管理模式中往往會表現出粗放式隨機性的特點。從整體情況看，在頻道經營管理過程中對頻道的整體定位還比較模糊，整體戰略思路還不清晰，需要不斷優化才能全面提升電視媒體產業的核心競爭力。電視媒體對其以后發展還沒有進行長期規劃，因此在投入和產出方面沒有合理的途徑，需要不斷優化產業結構，實現體制機制創新，全面提升綜合效益。電視媒體在成本效益提升過程中需要解決定位問題，改變以往定位模糊的現狀，對以后發展進行全面規劃，從投入產出方面進行考察和研究，確保電視媒體傳播效果全面體現。電視媒體在頻道制管理模式下成本效益分析，需要建立系統性、計劃性、科學性成本效益評價體系，解決以往生產經營不合理的問題。電視產業成本效益分析過程中需要改變目前的經營狀況，從宏觀角度進行分析，需要對相關的法規和政策進行優化和調整，確保頻道制管理下電視媒體產業得到全面發展，實現效益的全面增長。從頻道制管理下電視媒體微觀角度分析，需要不斷探索新的內部運作模式，建立一種精細化管理機制，改變以往粗放式管理模式。電視媒體成本效益分析最根本的實現績效管理，績效管理是提升效益的有效途徑。
2、頻道制管理下電視媒體成本降低效益提升體制建設。頻道制管理下電視媒體產業發展，需要從成本降低和效益提升方面多下功夫，在具體實施過程中缺少不了體制建設。只有在完善的體制下，電視媒體成本效益才能全面提升。電視媒體產業發展過程中需要實現制播分離、轉企改制和三網融合，采取一套新的管理創新體制，頻道制電視媒體產業的整體運營成本會有大幅降低。成本效益管理方式實際上是一種管理控制手段，需要對管理行為進行預選確定和目標控制，保證管理決策信息符合產業發展要求。頻道管理下的電視產業要實現成本降低、效益提升的目標，必須要從內容和技術層面進行調整和創新，全面優化管理機制，提升整體戰略發展水平。電視媒體成本增加，那么協調成本也會增加，對成本效益會產生很大的影響。體制機制建設過程中需要和管理模式結合在一起，按照市場化運作模式全面推動電視媒體管理水平不斷提升。
三、頻道制管理下電視媒體效益提升途徑
頻道制管理模式下電視媒體成本效益提升需要從多方面入手，制度建設是效益提升的根本途徑，當前頻道制電視媒體企業管理制度存在很多的弊端，與現代企業制度相比還有很多地方需要進一步完善，逐步優化電視媒體產業結構，實現效益的穩步提升?，F代企業制度建設過程中需要從市場需求角度出發，對公眾進行科學分析，實現良好的分類，把電視節目制作與社會需求緊密結合在一起，我國電視媒體發展過程中長期受傳統管理模式的影響，沒有與現代企業管理有機結合，因此在效益提升過程中受到很多的障礙，新的時代背景下，電視傳媒需要按照現代企業管理要求，建立科學的效益支撐體系，促使電視媒體可持續發展，效益得到全面提升。
1、電視媒體需要引進現代企業管理制度。電視媒體在成本效益分析過程中需要建立產權明晰的現代企業管理制度，實現企業化媒體管理模式，才能全面提高電視媒體專業人員的積極性、主動性和創造性。國有資產的邊界信息必須明確，確保媒體工作實施過程中能夠具有更好的自主性。頻道制電視媒體運作過程中需要分清楚國有資產的價值和權利邊界。電視媒體產業發展過程中需要堅持權責明確的管理制度，從根本上區分和確定企業的經營者、所有者、勞動者各自的責任和權利，對各種分工進行明確，建立完善的考評制度，讓廣大專業工作者各盡其能，發揮自身的優勢，為電視媒體企業效益提升貢獻自己的力量。政企分開也是電視媒體產業發展過程中需要重點處理的問題，現代企業制度建設過程中需要從宏觀角度和微觀角度對電視企業進行全方位監控，確保電視媒體產業不斷擴大自，同時需要承擔相應的社會責任，政企分開是讓政府更正確的行使其擁有的權力，為電視媒體企業效益提升提供重要的政策支持?？茖W管理在頻道制電視媒體發展過程中發揮越來越重要的作用。科學管理對電視媒體產業來說是一個寬泛的概念，從較寬含義角度看，電視媒體企業需要實現真正意義上的合理組織機構建設，從狹義角度看，電視媒體科學管理需要從生產管理、質量管理、營銷管理、供應管理、研究開發管理、人事制度管理方面堅持科學化，全面提升電視媒體機構管理水平。頻道制改革對電視媒體來說步入一個新的發展階段，只有全面通過科學化管理，才能更好的調度人的主動性、積極性、創造性，其核心模式還是激勵，建立完善的激勵管理制度，可以優化電視媒體管理體制。同時還需要積極學習國外媒體的管理經驗，采取先進的管理方式，實現電視媒體管理效益提升。
2、頻道制電視媒體需要建立科學支撐體系。頻道制管理下電視媒體需要步入標準化管理軌道，從電視媒體項目庫角度進行內容豐富，不斷提升管理的經濟效益和社會效益，為其全面協調可持續發展創造良好的條件。電視媒體各項事業發展過程中需要堅持科學的預算方法，對各類項目庫進行分類管理，優化項目庫結構，對每個項目建立完善的預算體系，可以提高電視節目制作各項工作科學化水平。成本預算管理是內部控制的重要組成部分，成本效益提升的過程中必須要進行科學化預算，確保生產經營過程中各項工作能夠從管理水平和經濟效益提升角度出發，實現電視媒體產業發展的總體目標。電視媒體產業成本預算過程中需要以價值為導向，保證企業的各項財務活動能夠符合企業發展的需要。內部成本核算在電視媒體企業管理過程中發揮越來越重要的作用，需要從收權及放權、績效考核、激勵機制等方面采取積極有效的措施，建立內控及其有效執行，才能確保電視媒體產業結構優化，降低電視媒體成本，提高其整體效益。電視媒體預算管理過程中需要從審批、編制、控制、執行、考核、調整等方面采取有效的工作方法，保證各項預算目標得到順利實現。預算管理過程中需要堅持相應的原則，以量入為出，綜合平衡的原則，全面推動電視媒體產業化發展，為電視媒體整合資源、優化資源產生積極的作用。
篇6
在IT服務產業蓬勃發展,企業數量和從業人員不斷增多的背景下,不同的服務商之間,服務商與軟硬件產品廠商之間,服務商同用戶之間的交流和業務聯系愈加頻繁,加上新的服務業態和商業模式的不斷涌現,使得大家對IT服務的質量、價格、規范、績效等方面關注度不斷提高,發生爭議和分歧的可能性越來越大。而在此類問題上,業內尚缺乏一套明確的服務規范來界定服務的標準、化解各方的矛盾。雖然一些協會、聯盟、企業了相關的標準,但始終未成為業內共同遵循的規范。
巨大的產業規模、龐大的從業群體、層出不窮的新服務業態日益呼喚產業標準的出臺,中國IT服務業綜合實力和國際競爭力的提升也需要標準、規范和國際對接。正是順應這一需求,2009年4月,信息技術服務標準工作組正式成立,基礎標準、信息系統建設、運維、服務管理、治理、服務外包等標準納入首批計劃。2010年初,國家標準化管理委員會、國家發展和改革委員會、科技部、工業和信息化部聯合編制了《振興電子信息產業標準化工作方案》,對2010-2012年的標準工作給出了規劃性指導,將建立完整可持續改進的信息技術服務標準體系目標正式列入國家標準計劃,中國IT服務業標準年大幕初升。
全產業鏈協同推進標準落地
標準的制定將有效地引導和規范中國IT服務市場的成長,推動產業國際化進程,對產業未來發展產生深遠的影響。然而,我們也清楚地知道,標準的預言、立項、起草、意見征集、審查、和實施,需要經歷較長的時期。尤其是在實施階段,只有各類產業主體的合力推動,才能最大限度地保證標準的落地,使中國IT服務產業真正邁入標準年。
從政府端看,標準是政府管理行業的有效抓手和原則規范。政府可以在組織指導、管理監督方面推動標準的落地。同時,在政府層面,不僅需要中央部委的參與指導,更需要各地產業主管部門,開發區、產業園區的共同合作,多強聯手協同推進服務標準化工作的落地。
篇7
華為繼續獨領，2016年營收751億美元，緊隨其后的分別是諾基亞265億美元、愛立信262億美元和中興通訊146億美元。（編者注：為方便橫向比較四大設備商的銷售額和利潤，將其統一為第三方貨幣單位美元，采用2016年12月31日匯率。）
收入差距拉大
在采用美元單位的背景下，2016年，只有華為一家實現了營收增長，而且進一步拉大了和愛立信、諾基亞以及中興通訊的差距，體量已經超越三家之和。
從2015年608億美元到2016年751億美元，華為營收同比增長23%。這一切得益于華為全球市場的開花。
華為在年報中披露，中國市場受益于運營商4G網絡建設、智能手機持續增長以及企業行業解決方案能力的增強，實現銷售收入2365億元，同比增長41.0%；歐洲、中東、非洲地區（EMEA）受益于智能手機市場份額的提升，實現銷售收入1565億元，同比增長22.5%；亞太地區受益于印度、泰國等市場基礎網絡建設及日本平板市場份額的提升，實現銷售收入675億元，同比增長36.6%；美洲區域受益于墨西哥運營商通信網絡投資增長，實現銷售收入441億元，同比增長13.3%。
2016年，愛立信全年報告銷售額下降10%，從294億美元下降到262億美元。與此同時，知識產權許可收入下降至100億瑞典克朗，而去年同期為144億瑞典克朗。愛立信在年報中披露，下降的原因在于移動寬帶需求的疲軟，尤其是受累于宏觀經濟環境疲軟的市場影響。
2016年，諾基亞尚處在和阿朗的合并期，期待的“1+1>2”的效應并沒有顯現，營收265億美元，而2015年兩家的營收總和是291億美元，同比下降7.5%。但值得諾基亞欣喜的是，諾基亞通信業務的利潤率接近指導目標范圍的最高值，達到8.9%。
諾基亞總裁、首席執行官蘇立在年報中表示：“誠然，我對2016年整體營收的增長仍然不甚滿意。然而，隨著市場環境逐步改善以及我們的銷售轉型計劃不斷獲得更大動力，我們期待著在2017年繼續穩步提升績效并在2017年及未來不斷挖掘利潤增長潛力?！倍饲埃Z基亞曾估計，和阿朗合并后公司的目標市場比當前諾基亞單獨的目標網絡市場擴大了大約50%，從大約840億歐元增至約1300億歐元。
2016年，是中興通訊坎坷的一年，遭到美國政府部門的出口管制，謹慎前行。2016年，中興營收145億美元，相對于2015年的154億美元下降5.8%（按人民幣結算同比微增1%）。
盈利皆入下行通道
一個不容忽視的事實是，2016年的全球電信市場，運營商網絡投資步伐減緩，移動寬帶需求疲軟，電信市場競爭越來越激烈，設備商的凈利潤增長皆進入下行通道，華為亦不例外。
2016年，華為凈利潤53.35億美元，微增0.4%，利潤率從2015年的11.6%下降至9.1%。華為在年報中披露，2016年利潤率下降的主要原因在于消費者業務的快速增長，收入占比上升，整體銷售毛利率下降1.4個百分點。而同時，消費者業務面向未來增長的品牌和渠道建設的投入費用率同比上升1.1個百分點。
愛立信2016年利潤大幅下降86%，僅為2.23億美元，諾基亞虧損10.24億美元，而中興由于美國政府的罰款計入2016年導致虧損1.1億美元。但值得一提的是，中興營業利潤11.7億元，同比增長263.7%。
從運營商業務收入來說，華為同樣進一步拉大了和其他三家的差距。2016年，華為運營商收入418億美元，愛立信262億美元，諾基亞245|美元，中興則為85億美元。
華為在年報中披露，運營商業務始終堅持“管道戰略”，圍繞數字化轉型，抓住視頻、云、運營轉型等重大機遇，在解決方案和商業模式方面不斷嘗試，以敏捷應對不確定性，以生態促進產業發展，取得了穩健的增長。
2016年，中興通訊同樣實現了運營商網絡的增長。中興在年報中披露，2016年，中興以5G為核心，在無線、有線、云T等多個領域整體規劃和聚焦資源，帶動公司運營商網絡實現增長。
重回同一起跑線
進入2017年，全球4G網絡建設已經接近尾聲，設備商能夠享受的“4G紅利”已經消失。與此同時，通信業正進入全新的大連接時代，5G標準仍在制定，網絡重構剛剛起步。
“一切的一切意味著設備商或將重回同一起跑線。雖然短期內華為領導者地位不會發生改變，但是5G有望重新改寫設備商格局，市場份額也有望重新分配?！币晃簧钪O電信市場多年的專家向《通信產業報》（網）記者表示。
愛立信已經調整船頭，朝著“網絡社會2020”的目標前進。日前，愛立信公布，將實施高度聚焦的業務發展戰略，以期重振技術和市場領導地位，提高集團盈利能力，助力客戶取得成功。
愛立信總裁兼CEO鮑毅康表示：“一段時間以來，愛立信的技術和市場領導地位遭遇挑戰，而集團戰略未能產生預期的回報。在反觀公司戰略的過程中，我們認真傾聽了全球各地客戶的反饋，并深入分析了我們的產品組合及其業績。為了能夠立即采取行動，加快執行速度，我們了新的公司戰略大綱，為公司恢復盈利能力制定發展路徑，以創新和行業最佳的解決方案引領我們決定高度聚焦的戰略領域。”
從公司整體戰略層面上，愛立信將著重致力于助力服務提供商將擴展業務至更多行業，開拓新的利潤池。
一方面，愛立信加快并增加在網絡業務重點領域的投資，以支持繼續在全球范圍內部署4G，建立5G領導地位。
另一方面，愛立信成立新的數字業務單元，恢復NFV、BSS/OSS的盈利能力。與此同時，愛立信還將拓展物聯網業務，重新聚焦管理服務。
目前，視頻已占到全球移動數據流量的50%以上，預計到2022年，這一比例將增至75%。愛立信表示，在繼續開發媒體解決方案的同時，探索媒體業務的戰略機遇，使媒體業務在不斷變化的媒體行業大背景下能夠獲得規模效應。
華為則繼續踐行“管道戰略”，重點同樣在5G和視頻。華為積極推動5G全球統一標準，持續投入5G新技術研究創新，積極與運營商進行5G核心技術外場驗證。視頻領域，華為與中國電信、中國移動、中國聯通、德國電信、阿聯酋電信等全球大T共同打造標桿項目。
與此同時，華為將“云”擺放在了前所未有的高度。華為輪值CEO徐直軍在2016年年報中表示，為了支持運營商和各行各業實現全面的數字化轉型，我們的戰略是把華為公司的所有產品和解決方案全面云化，就像歷史上我們把產品全面IP化一樣。就在不久之前，華為表示強力推進公有云，成立CLOUD BU，增加2000人。
徐直軍表示，2017年，華為聚焦戰略領域，推動數字化轉型。面向運營商客戶，以ROADS體驗為目標，幫助運營商在IoT、 視頻、云服務等新市場機遇上構建新增長點，并推動網絡和運營系統的云化轉型，；面向企業客戶，將充分利用云計算、SDN、大數據，幫助企業完成以“敏捷和智能化”為核心的數字化升級；面向消費者，華為致力于打造中高端品牌，打造精品。
盡管在4G網絡制式上，中興輸給了FDD LTE。但5G時代，中興未雨綢繆，提出Pre5G概念，并在全球30個國家部署了40多個Pre5G網絡，為未來5G商用帶來先發優勢和有利地位。
同時，中興亦積極參與5G標準的制定工作并取得階段性突破，同時與國內三大運營商、德國電信等運營商達成5G合作協議。今年初，中興5G全系列高低頻預商用基站產品，并宣布將在2018年第三季度開始5G的商用預部署，2019年第一季度實現5G規模商用部署。
在終端層面，2017年，中興將繼續穩扎穩打，進一步夯終端市場地位。中興通訊終端產品發言人呂錢浩博士闡述了2017年中興終端戰略：聚焦戰略大國、聚焦價值客戶及聚焦精益產品戰略，充分發揮在研發創新和全球布局優勢，實現可持續發展。
其中，在北美地區，中興終端聚焦中高端手機市場和本地化應用與服務，；在拉美和非洲，普及4G智能手機，強化本地化運營；在歐洲，以精品機型和本地化服務進一步提升用戶體驗；在中國，圍繞旗艦、精品機，打造爆款，在2000元檔位站穩腳根，加大與運營商合作，以及運營商線下渠道運作，強化本土生態。
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【摘要】本文主要分析新媒體營銷中的績效評估，包括新媒體營銷和企業績效評估的常規定義和內涵，以及新媒體營銷中的績效評估這一新興概念的闡述。通過搜集現有資料和分析，對新媒體營銷績效評估的定義、現狀、目標、原則和常規的評估方式進行了論述，最后以B2B企業的新媒體營銷績效分析為例，運用上述理論進行案例分析。
關鍵詞 新媒體營銷績效評估
一、新媒體營銷
新媒體營銷歸屬于整合營銷傳播，是通過新媒體的傳播平臺，進行組織策劃營銷推廣事件，從而最終實現產品銷售或品牌推廣目標。①然而對于這種新興的營銷方式，是否同樣需要傳統營銷中慣用的績效評估，指導前期策劃活動呢？答案是肯定的。有效的營銷效果監測，不僅可以評估營銷流程科學性、預期目標合理性，也可以指導修正下一次的營銷活動。
二、企業績效評估
企業績效評估是運用一定的調查研究和數據分析方法，對企業營銷活動做出最終的結果評估，從而指導修正企業的經營目標，在學術界也成為了營銷領域的新熱點。②一方面，績效評估雖然是營銷活動的最終一步，卻是企業整體實現經營目標的基礎，只有科學嚴謹地評估結果，才能對企業的經營目標和計劃達到警示和修正作用；另一方面，績效評估也是當今企業極容易忽視的一個方面，整個經營活動結束之后，企業往往像無頭蒼蠅一樣，只能通過利潤率等朦朦朧朧地感知營銷活動的成敗，殊不知經營活動是一個整體性的活動，影響因子何止千千萬，于是單純的績效評估更顯得難上加難。③
三、新媒體營銷績效評估
許多公司采取傳統營銷和新媒體營銷相結合的手段，新媒體營銷的績效測評，廣告主獲得的非同于過去經營方式的結果：如某網頁的單日點擊量對比說明了潛在消費者的興趣傾向；各大網站的調查問卷表征著受訪者的滿意度；微博評論、博客留言等則可很清晰直觀地獲取一手反饋。④
（一）新媒體營銷績效評估定義
新媒體營銷績效評估指企業完成了新媒體平臺策劃的推廣方案之后，通過定量分析和定性分析，用數據建模的方式，評估實際效果和企業預期的差別，并通過這一差別的分析，完成對下一次經營活動的指導和修正。
（二）新媒體營銷績效評估現狀
新媒體營銷績效評估經歷了以網站流量來預測市場趨勢與潛在訪問者的數量、通過點擊率來單純評估新媒體對營銷的作用究竟有多大，發展到較為完善的科學評估方法和完整的數據分析網絡。⑤在眾多企業的實際操作中，多采用第三方日志分析軟件，獲取網站的運行數據來對網絡營銷效果進行評估?；诠ぞ呤芟蓿玫降目冃гu估數據公信力不高、亦缺乏系統性與全面性。因此，現階段的企業網絡營銷績效評估結果缺乏客觀性，對企業后續的營銷行為指導借鑒作用不大。
1、新媒體營銷績效評估的困難
傳統的績效評估主要是會計、財務，注重的是對過程結果的反映，雖然對結果的把控精準，但無法全面、動態地反映營銷過程中的問題。⑥而新媒體營銷績效評估計量的范圍更大，包括企業為銷售產品和擴大市場份額的預算、為滿足顧客對個性化和便捷性增加的投入等、企業利潤和市場占有率等定量指標以及顧客滿意度和企業持續發展等綜合目標。⑦
（1）新媒體營銷的平臺與傳統營銷平臺的巨大差異，即新媒體和傳統媒體特質的不同造成的營銷績效評估工具、手段、方法等天差地別；
（2）新媒體營銷的效果不比傳統營銷手段，它是難以清晰界定的。因為任何一種單一的新媒體營銷工具所帶來的效果可能是多方面和長期的，例如搜索引擎優化對線下銷售的短期促進效果，以及對品牌形象的長期作用；
（3）線上和線下業務相結合，新媒體營銷與傳統營銷相結合本身就增加了績效評估的難度。
2、新媒體營銷績效難以評估的原因
（1）績效評估目的模糊。新媒體營銷屬于新興的營銷手段，媒介層出不窮，因此企業往往對這種營銷方式的目的不太明確，導致績效評估過程中將新媒體營銷的部分功能以偏概全替代整體。
（2）評估標準和方式不一致。有些企業聘用第三方專家或調研公司進行評估，有些則采納網民的評估反饋，還有的則自己評估績效。
（3）評估數據的準確性問題。
3、新媒體營銷績效評估的目標
新媒體營銷績效評估在操作層面，解決了企業對于ROI（投資回報率）的不解，可以真正地讓數據說話，實實在在地通過圖表看到營銷活動的效果究竟如何，廣告成本、路演成本、調研成本和促銷成本等多重真金白銀的投入，究竟哪一種投入效果更好，更能契合目標人群的需求，更符合產品或品牌的發展階段；甚至于在媒體組合策略中，究竟哪一類型、哪一個地區、哪一個時段、哪一種形式的媒體效果更好，都可以從科學的績效評估中得到結論，這也是為什么諸如法國陽獅實力傳播等專注于ROI 研究的4A 公司能夠吸引眾多重量級客戶青睞的原因。⑧
在理論層面，只有不斷地嘗試實際的新媒體績效評估，才有可能對現存的各種評估方法進行修正，豐富這個新興媒介效果研究學界的理論，在未來可以讓眾多廣告主方便快捷地選擇最適合自己的評估體系，節省時間和金錢成本。
4、新媒體營銷績效評估的原則
（1）科學性。績效評估是一種更依賴于定量分析的方法，因此從前期的樣本篩選、數據收集，到后期的大量數據分析，以及數據來源等，都必須保證其科學性，任意一個因子出現問題，則很容易造成結果失真，甚至對企業造成誤導。
（2）可操作性。新媒體營銷績效評估的方法很多，毋庸置疑的是其中有一些確實精度更高、效果更好，但是實際操作中還是應當選擇操作性強，相對成本低廉的方法，畢竟績效評估已是企業營銷活動的一個組成部分，換句話說，一切評估的費用都會被計入企業的投資成本當中。如果數據在現有條件下無法收集，應及早剔除。⑨
（3）有效性。新媒體營銷績效評估體系必須結合企業營銷活動的內涵和特點，體現新媒體營銷的主要特征和本質。
（4）動態性。新媒體營銷的主要特點就是動態性，所以其績效也必然是一個動態積累的過程。所以在進行績效評估時，要有能夠測量企業新媒體營銷結果的靜態數據，也要反映營銷過程中發展趨勢的動態過程。
5、新媒體營銷績效評估的方法
（1）國外新媒體營銷績效評估方法國外的評估是從網絡媒體著眼，包含可操作性、內容評價和滿意度等多個方面，但是尚未成完整的學術框架。如RayWelling，Lesley White 指出中小型公司和快消行業等對這一評估的需求更為迫切，可以作為實證研究的突破口。⑩
美國消費者聯盟了幾大評估因子：日均IP、日均PV、點擊量、利潤率、網站安全、受眾滿意度等。
美國BizRate 公司研發了BizRate 評價法，研究因子有：消費者評分和評價、高峰服務器負荷量、頁面設計、產品線豐富程度、支付安全性、物流便捷程度、客戶滿意度、比價功能等。
（2）國內新媒體營銷績效評估方法在國內，雖然網絡營銷績效評價的研究起步較晚，但卻形成了自己的特色，擁有了獨立的網絡營銷績效評價體系。
曲永政、王雷震從頁面美觀、站點推廣方式、網站普及率和知名度、營收年報、點擊量增長率、企業社會責任、信息完整度和健康性等十個層面設計了評價指標體系。高文海（2006）等,從三個方面設計了11 個二級指標和44 個三級指標，構建了四層次評價指標體系。
四、新媒體營銷績效評估實例——B2B 企業
（一）B2B新媒體營銷績效特征B2B 公司多數經營規模較小，營銷費用較低，比起跨國大企業來說，它們迫切渴望一針見血的傳播方式，能夠用最低的成本最大程度地接近消費者，并向潛在購買人群傳遞品牌和產品信息，從而抓住商機。新媒體以低廉的成本、靈活的方式和更快的速度，獲得了大部分B2B 企業的青睞，近年來新媒體購買平臺也塑造了一個又一個網絡品牌的銷售神話；其次，中國的B2B 企業基數大，是民營企業金字塔的基石，也是競爭最為激烈的新興領域，新媒體營銷是他們為了生存并在短期內打響名號選擇的最為有效的方式，昂貴的傳統媒體推廣費用并不是他們能夠承擔的；最后，對公業務往往來往金額很大，消費者自然會貨比三家，新媒體渠道能夠很方便地實現比價功能，此時企業是否能抓住這一特征，用高質量的產品和服務打動消費者，就會成為成敗的關鍵。
（二）B2B新媒體營銷績效評估指標B2B 企業進行新媒體營銷績效評估時常用的指標有：第一，財務績效，是整體績效的核心部分，主要包括銷售增長率、利潤增長率、網絡收入占整體收入的比例、網絡運營維護成本、搜索引擎競價排名推廣費用、B2B 大型網絡營銷平臺會員費、新媒體廣告費用等。第二，市場競爭績效，諸如美譽度、品牌形象、領導者地位的競爭、快速去化率等競爭能力的提升、業務咨詢量增長率、訂單數的增長率、新客戶的增長率和市場占有率的增長率；第三，網絡推廣績效，網絡推廣方式的影響因素主要有頁面設計、網頁速度、瀏覽流暢程度、服務器負荷量、操作便捷性、比價功能完整性等，網絡推廣如今多采用banner視窗廣告、會員制度、積分排名等方式；第四，顧客關系績效，包括顧客對網站使用情況的滿意度、顧客對網站的滿意度包含多個方面，比如服務質量、個人資料安全、支付便捷和安全、健康廣告有效性等。
參考文獻
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⑨王巖、徐建中、任嘉嵩，《企業網絡營銷績效評價研究》[J].《現代遠距離教育》，2006（3）：77-79
⑩ Ray Welling, Lesley White，《網絡營銷績效測量：預期與結果》[J]《. 營銷管理服務》，2006（6）：654-670
篇9
[關鍵詞] 中興通訊公司;海外并購;因子分析;戰略意義
[中圖分類號] F722 [文獻標識碼] B
一、中興通訊公司海外并購案例概述
中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商。公司通過為全球160多個國家和地區的電信運營商和企業網客戶提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊在2014年1月1日完成了對阿爾卡特-朗訊網絡服務部門的收購，其德國子公司ZTE Services Deutschl and GmbH已為運營商E-Plus提供全面網絡管理與運營業務。收購阿朗網服后，中興德國員工總數突破了900萬，在德國全境擁有15個分支機構，成為中興在歐洲地區最大的“勢力范圍”。年報顯示，中興通訊全年研發費用達到90億，研發占比達到11%。WIPO（世界知識產權組織）最新數據顯示，中興通訊憑借2179件專利位居2014年全球國際專利（簡稱PCT）專利申請第三。
二、中興公司海外并購經濟效果分析
2015年3月26日，中興通訊公布了截至2014年12月31日的2014年全年業績。中興2014全年營業收入814.7億元人民幣，同比增長8.3%。實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.3億元人民幣，同比增長94.0%，基本每股收益為0.77元人民幣。國內市場實現營業收入405.8億元人民幣，占集團整體營業收入的49.8%;國際市場實現營業收入408.9億元人民幣，占集團整體營業收入的50.2%。全年無線產品收入同比增長20%，4G基站占全球市場份額超過25%。未來，中興通訊持續投入5G，在剛剛結束的2015MWC大會上，中興通訊展示了全球首個pre5GMassive MIMO商用基站。同期，中興通訊總裁史立榮和歐盟副主席Carlos Moedas進行了會晤，雙方達成了共同致力5G發展創新的意愿。中興通訊正式獲邀成為德國電信5G創新實驗室的首批合作伙伴。手機終端方面，全年整體出貨量為1億，其中4800萬為智能手機，4G智能手機占比達到60%。2012年下半年，中興通訊陷入巨虧，導致其2012年整體虧損。2012年年報顯示，2013年，中興通訊實現營業收入842.2億元，同比下降2.4%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為-28.4億元，同比下降237.9%，基本每股收益為-0.83元。
由此可見，從資本層面來看，2014年的海外并購案例對中興公司有著很好的市場影響。
三、中興公司海外并購情況的因子分析
在財務指標的選取上，為了避免缺失或重復，我們選取了中興通訊公司6個最有代表性的財務指標：基本每股收益、凈利潤增長率、股本報酬率、凈資產報酬率、主營業務收入增長率、應收賬款周轉率。如表1所示。
表1 中興通訊財務指標
我們選取了中興公司2007-2014年度的上述個財務指標為研究對象，應用spss19.0軟件，財務數據進行主成分分析。
（一）相關性檢驗
在進行主成分分析之前，首先要檢驗各變量之間的相關性。KMO和Bartlett球形度檢驗中，KMO系數是用于比較各變量間簡單相關系數和偏相關系數的指標，是所有變量的簡單相關系數的平方和與這些變量之間的偏相關系數的平方和之差。而Bartlett球形度檢驗的原假設為相關系數矩陣為單位陣。KMO值越接近1，越適合作主成分分析，若KMO值小于0.5，則不適合作主成分分析。表2顯示KMO值為0.601，較適合做因子分析。
表2 KMO和Bartlett的檢驗
Bartlett球形度檢驗的原假設H0：相關系數矩陣為單位陣，如果Sig值小于0.05，則拒絕原假設，表明標量之間存在相關關系。
（二）相關矩陣的特征值和累積貢獻率
1.將變量X1、X2、X3、X4、X5、X6，用主成分f1和f2表示的方程如下：
則載荷矩陣為（表3）：
表3 成份矩陣a
載荷矩陣除了是方程組系數，還是變量和主成分的相關系數。相關系數（絕對值）越大，主成分對該變量的代表性也越大。載荷矩陣橫行的平方和叫做公因子方差，表示主成分對變量X1到X6的解釋程度。載荷矩陣豎行的平方和叫做方差貢獻度，用來說明主成分對原始變量的解釋程度。
2.相關系數矩陣的方差貢獻率和累計貢獻率
從表4可以看出，第一主成分的方差貢獻率是78.489%，第二主成分的方差貢獻率是16.355%，前2個主成份的累積貢獻率為98.1%，大于80%，并且第一主成分和第二主成分的特征值都大于1，其余主成分的特征值小于1。所以這兩個主成分可以代表大部分的信息。因此采用主成份法對中興通訊公司進行綜合評價簡化了分析結構，又可以保持足夠的準確性。
表4 解釋的總方差
提取方法：主成份分析。
3.碎石圖的解釋
圖1是主成分分析的碎石圖，利用主成分分析的碎石圖可以幫助確定最優的主成分數量。在碎石圖中，橫坐標表示主成分數目，縱坐標表示特征值。從圖中可以看出，前2個主成分的特征值都很大，從第3個開始特征值很小，主成分特征值連線也變得很平緩，即前2個主成分對解釋變量的貢獻最大，所以主成分分析中提取2個主成分最合適。
圖1
4.旋轉成分矩陣對主成分的解釋
通過Kaiser標準化的正交旋轉法，可以看出每個主成分所代表的標量。將主成分載荷矩陣進行方差最大旋轉，得出如表5的矩陣。其中主成分F1在評價X1基本每股收益，X2凈利潤增長率，X3股本報酬率，X4凈資產報酬率的時候有比較大的載荷，可以概括為盈利能力指標;主成分F2在評價X5主營業務收入增長率、X6應收賬款周轉率、X8應收賬款周轉率的時候具有比較大的載荷，可以概括為運營能力指標?？梢钥闯?，提取的2個主成分完全涵蓋了所有指標的特征，因此，賦予了效益分析全面的評鑒。
表5 旋轉成份矩陣a
5.主成分得分
表6給出了主成分數據，表6的結果是由表5提供的計算公式得到的，可以得到各公司的綜合財務績效Y=P1*Fji1+P2*Fj2，2007≤j≤2014。j為年份數，Fji1為第j年的主成分i（i=1，2）;其中P1=0.78489，P2=0.16355為主成分F1，F2的方差貢獻率。F的值如表6，可以看出代表盈利能力的F1指標在并購的前后兩年變化很大。由2013年的F1指標為0.04462，到2014年增長到了1.0391，增幅很明顯，達到了八年來的最大值，說明收購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門以后中興通訊的盈利能力取得了長足的發展。再看代表運營能力的F2指標，2013年并購前的F2指標是-1.37148，2014年并購以后的F2指標是-1.11555，可以看出F2指標在中興通訊并購阿朗網服前后并沒有顯著的變化，說明此次并購沒有改善中興通訊的運營能力。
從解釋總方差表（表4）中，可以看出主成分F1的方差貢獻率是78.489%，主成分F2的方差貢獻率是16.355%。我們根據方差貢獻率可以得到F1指標、F2指標的加權平均值，并以此來表示公司的經營績效。用F來表示。例如，2013年績效公式為F2013=0.04462*0.78489-1.37148*0.16355=-0.19，依次類推，可以得到每年的經營績效。
表7 經營績效
四、結論及研究局限
綜上所述，我們對中興通訊公司年度財務指數進行降維處理，可以得到公司該年度的綜合得分，用來表示公司并購前后的經營情況。由表3-7，經營績效的均值是0。如果經營績效為正數，說明經濟效益上升;如果績效為負數，說明企業經濟效益下滑，有破產的風險。并購前一年（2013年）的經營績效是-0.19，而并購后一年（2014年）的績效變成了是0.63，可見中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門后，由經濟效益下滑趨勢轉變為經濟效益上升趨勢，明顯提高企業的經營。
中興通訊收購阿朗網服后，可以提升在德國市場的競爭力，有利于獲取更多的市場份額。因此中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門，對于中興通訊扭虧非但沒有明顯的負面效應，反而具有較大的利好作用，借此項收購，中興通訊想要實現設備運營商的一攬子服務，即從單純的設備商向軟服務提供商轉型。尤其是在近幾年網絡運營服務業務在愛立信和華為的收入中占比已經很高，其中愛立信的網絡運營服務業務收入已經占據其總收入的1/3。而中興通訊在這方面比較薄弱，這次收購可以補充短板。
從并購的戰略意義角度來看，實施并購的目的是為了促進企業長期的發展。從中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門之后一年的財務指標來看，除營運能力欠佳以外，其盈利能力和發展能力都得到了較大程度的提升，償債能力也保持在平穩的狀態，可以說此次并購行為為企業帶來了良好的績效，主要有以下幾個方面的原因：其一，中興通訊通過并購獲得了阿爾卡特-朗訊網絡服務部門的分銷渠道，中興通訊稱，作為E-Plus原網絡服務提供商，阿朗網服原有的750名員工已經全部成功并入中興通訊內部，同時還接管了阿朗網服的上百個供應商合同，以致在收購后可繼續使用其原有設施及車隊，確保了其中心與地區部門及分支機構業務的連續性。其二，中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網絡服務部門以后，企業下游的產業有所增加，優化了業務結構，有良好的內部性。
中興此次并購到底是擴展海外市場和優化產業結構雙重利好的一招妙棋呢，還是僅僅是簡單的資產重組呢？由于企業剛剛并購完成，未來的發展趨勢還有待進觀察，想要得到進一步的結論，還要對中興通訊并購三至五年后的財務情況進行持續的跟蹤研究。
[參 考 文 獻]
[1]李善民，陳玉罡.中興通訊兼并與收購的財富效應[J].經濟研究，2015（11）
[2]潘瑾，陳宏民.中興通訊關聯并購的績效與風險的實證研究[J].財經科學，2015（1）
篇10
令媒體印象深刻的，除了應對“非典”、“齊二藥”亮菌甲素假藥中毒等一系列事件外，方給人的印象是“敢言”。
比如今年3月，在《北京市醫管局市屬醫院年度績效考核辦法(試行)》新聞會上，方來英曾直言：
“北京市屬三甲醫院每醫師日均負擔門急診人次僅為10.5人，而上海市已經達到了16.04人。每職工平均負擔住院患者占用床日數僅為0.46天，比上海市2.33的數值，居然低了4倍。北京市屬醫院的人工效率情何以堪？”
如此自揭家丑，現場一片嘩然。
在北京公立醫院改革的關鍵時刻，《財經國家周刊》專訪了公立醫院改革的“嘗蟹”者，北京市衛生局局長兼醫管局局長方來英。數小時的采訪中，這位極具個性的改革者坦誠地對北京公立醫院改革的思路與難點進行系統梳理。
《財經國家周刊》：那次為何你“自曝家丑”？如果真如你說，各醫院普遍都完不成改革任務，怎么辦？
方來英：我說的都是真實情況，也未必是什么家丑。只有大家都知道真實情況，知道差距，才能知恥后勇，也便于公眾監督。
改革的任務設計是一門科學，不是我拍腦袋想出來的?？冃Ц母餀C制，對醫院來說蹦一下才會夠得著，所以才有痛苦。如果不用“蹦”就完成的指標就是“瞎掰”，就是糊弄人。整個公立醫院的改革也是如此，沒有困難，沒有挑戰叫什么革命？
兩年后，如果22家市屬醫院有一半以上完不成改革任務，那估計就是本人辭職?；蛑笜?、考核辦法有問題，或是整體工作態度有問題，導致隊伍崩潰。這就不是醫院的問題，而是醫管局的責任。但我有自信，不會發生這種情況。
《財經國家周刊》：此次改革方案中，醫藥分開只是強調取消“醫藥加成”，沒有看到藥品統一采購機制推出，改革成果是否會大打折扣？你估計徹底實施醫藥分開、建立藥品統一采購機制要到何時？
方來英：我們探討的實質，是利益調整的問題。即使取消“藥品加成”這步走成了，就能把藥品收益和醫療行為全部切清么？我看未必。
這就要看藥品價格的形成機制。“藥品加成”只是藥品價格形成機制涉及醫院的一部分，其余部分取決于市場機制。三年前，我們就提出北京市各大醫院整合成統一的采購招標平臺；但是，至今未能實施統一采購，量價掛鉤。
我想，這要考慮北京在全國醫藥市場的戰略位置。在這個戰略節點上變革市場機制，沒有想象中那么容易。
醫藥分開是整個公立醫院改革的“硬骨頭”。改革不但使百姓得到實惠，而且要符合醫療事業發展的客觀規律，讓醫務人員同時也受益，并且還要與目前經濟技術水平相符合，讓社會各個方面都能接受。
取消15%的藥品加成率，不單單是一個降價問題，更要以此來推動醫院運行機制模式的改革。
另外，對于建立藥品統一采購、量價掛鉤的機制，這與“醫藥分開”本質上是兩個話題，但又有著不可分割的互動關聯。前者是說的醫院的運營機制，而后者是藥品市場的運營機制。
藥品也是商品，同礦泉水一樣，同樣遵守著商品市場的供需運營規律。為什么大型超市的礦泉水就要比旅游區的礦泉水價格便宜好幾倍，甚至幾十倍呢？因為前者利用的是競爭條件下的競價機制，而后者則利用了壟斷下的稀缺機制。
而作為公立醫院藥品采購機制的設計，將同時面對這兩種價格形成機制。
對于競價機制，由于“以藥養醫”機制的存在，我們過去沒有能夠很好的利用。對于部分藥品由于獨家供應或資源稀缺、抑或采購量較少，導致的價格高企，我們的醫院也沒有通過合理降低醫療成本來加以化解。
因此，打鐵還需先自身硬。只有公立醫院擺脫了“以藥補醫”的枷鎖，切實轉變運營模式，提高運行效率、管理水平、降低運營成本，做到合理用藥，實現自身的良性發展。才能夠去利用和改變藥品市場的運營機制。
竟取消“醫藥加成”是個進步。既然有進步，就繼續下去，再進行其他的。
至于什么時候建立藥品統一采購機制，我們還沒考慮得那么細，還要先回答其它很多問題。我想，今年年底可以拿出一個方案吧。
我相信，我們的統一采購模式跟誰的都不同。捆綁出這么大的醫療機構“組團”去做統一購買，最后的模式可能跟誰都不一樣。
具體模式還要等方案出來。希望到今年年底，有部分分品種先啟動起來；最后還是會有相當多的品種是各醫院獨立采購的，比如口腔醫院采購的品種，很多醫院可能根本不需要。
《財經國家周刊》：你下屬的公立醫院反映，原來希望醫管局能獨立出來，形成香港醫管局類似的獨立機構；但現在仍是衛生局的二級局，而醫院理事會實質上成為醫管局的派出機構，理事會被架空，成了醫管局的派出機構。你怎樣看待這種質疑？
方來英：有一種形象的說法，醫管局成立后，醫院是“運動員”，醫管局是“教練員”，衛生局則是“裁判員”——這就是三者的關系。
談理事會的問題，有些人喜歡拿香港、美國來說事。我們需要明確一個概念——醫院是誰家的。
公立醫院從資產結構上看，是政府獨資的，不是多元化股份的結構。從管理體制來講，當然也要在政府的框架下來做事，政府管人財物、管運營；從資產結構和經營使命上，都是這樣。院長首先代表的不是醫院，而是代表政府管理這方面的資產。
我們理事會有一部分是外聘；我們聘任的理事長，當然要代表醫管局來負責國有資產的管理運行，來實現政府設立公立醫療機構的使命。
現在就是這樣一個結構。如果20年之后，我們出現了多樣化的公立醫院，咱再說（變革）。但現在這個時間節點上只能是這樣的情況。
理事會成了醫管局的派出機構？不能這么說。在理事會構成中，醫管局是100%的資產所有者，理事長的提名、任命，既是醫管局的權利，也是責任。按股權來確立理事會，公立醫院的理事會應該是封閉結構。
公立醫院是面向整個社會提供公共服務的，這就要求我們必須考慮公眾利益，所以我們的理事會采取了開放的結構，有大量獨立董事來自社會賢達。
理事會架構下的院長，跟現在的院長不同。現在的院長是決策層；而未來的院長是執行層，理事會才是決策層。
我在內部會議上講過，建立理事會制度的試點改革，本身更多的是尋找問題在哪里，看看到底走得成、走不成。有問題解決問題，在前進中不斷完善。
請相信，北京市醫管局也不愿意拿友誼醫院、朝陽醫院合計6000多名職工做無謂的“折騰”，也不愿意醫院理事會制度“新瓶裝舊酒”。希望醫院管理結構的變化和醫院外部理事的引入，能夠孕育出公立醫院管理機制的有益變化。
