實體店企劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇實體店企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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編寫要點

（僅供參考）

總體上要圍繞本課題思路及成果進“十二五”規劃綱要的核心任務，兼顧各部門承擔專項規劃的編制設想，研究提出本課題的研究方案（計劃）。主要包括以下幾個基本要點：

一、本課題研究小組的組織架構，涉及其他部門的人員如何來組織和分工。

二、課題需設立或分解成哪些子課題，分別由哪些人或單位來完成；課題研究的基本提綱和要點是哪些，拉出一個初步的框架或設想，以確立研究的大方向，這些內容在研究中還可以根據研究情況適當予以修正和調整。

三、課題研究工作計劃。包括組織實施哪些調研活動，召開哪些會議，等等；其次是時間進度安排，以及其他工作要求。

四、其他需要在研究方案中予以明確的事宜。

說明：

1.本編寫要點只是課題研究的共性要求，是編寫研究方案的指南，僅供參考，各牽頭部門可根據課題的本質要求和特點自主研究提出相應計劃方案。

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一、國內服裝品牌模式

絕大多數國內品牌的發展經歷是依靠20世紀90年代的小作坊或前店后廠市場“滾雪球”式運作起家，對品牌的定位規劃，商品企劃，營銷模式等品牌感念實際運作均相當淡薄，這是那個時代的改革開放市場需求給予創業者的社會回報而已，積累了第一桶金。營銷模式只是從批發交易的方式轉變成訂貨會交易方式，沒有真正運用品牌市場營銷模式去運作品牌，單一追求每季訂單情況和企業自己的盈利情況，通過訂貨會給加盟商訂貨壓量，停留在渠道思維模式（即批發模式感念），沒有考慮終端店鋪的“庫銷比、單產量、售馨率”等加盟商店鋪的實際運行情況是否正常。缺少終端店鋪實際數據分析，造成服裝品牌基本相同的病況，市場好的時候盲目發展加盟商（也不實際審核該客戶屬在地消費者接受度和品牌的風格定位，價格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的時候市場變化出現一窩風的關店潮，根本無法自己控制自己的市場發展，給企業和市場帶來的很大的壓力。

渠道模式：離品牌公司近的區域基本都是品牌公司直接單一加盟模式；外區的實行總代模式；直營的布局是根據當前的市場情況而定，缺少品牌市場發展戰略規劃，甚至出現品牌自己直營店和加盟商店鋪同屬地銷售競爭。電子商務網店銷售也成為一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌長遠規劃發展戰略分析，網店的渠道規劃和實體店鋪規劃利弊要一起做分析決定，（例如：哥弟女裝品牌為何實體店鋪的銷售折扣率都很高，因為沒有網店的搗蛋，消費者的信任度很高）。

商品設計：國內正真自我設計的服裝品牌很少，抄版，改版及老板自我意識引導設計師，缺少商品設計開發和市場消費者對接信息的收集分析，只注重一季度設計多少個SKU款數，幾個風格定位，市場分布很廣，導致不去區域銷售需求不同，最終訂貨會商品給客戶訂回去后售罄率不足40%，是個很可怕的情況，只能看每個客戶的自己能力而決定走多遠。確少因店而議拿出科學數據分析，公司對逐一店鋪管理數據分析能力距離很大，提前6個月訂貨去控制半年后的市場消費走勢有些“神算大師”感覺，銷售季出現暢銷款無法補單，適時隨機應變很難，變成客戶訂貨隨心喜好而訂。

終端規劃：首先是形象淘汰很快，從新裝修成本增加，缺少長遠規劃，對比國際品牌的終端設計不難發現差距的卻很大。店鋪面積合理要求，動線規劃，存列SKU品牌開發規劃與終端要求混合度需求度的考慮，在市場形勢趨好的情況下一味追求開大店，也不合算市場品牌容量，消費購買力，店鋪承受成本核算，終端銷售管理是否跟的上，最終導致出現曇花一現，造成兩面沮喪。

二、國際服裝品牌模式

回顧一下自2010年至2013年相對國內品牌集體業績下滑的情況下而國際品牌（如：HM；ZARA；優衣庫，21世紀）等品牌卻展現出一片蓬勃發展的趨勢，卻尋機大舉進入國內市場，都創下不凡的業績。首先國際品牌的市場營銷模式和國內的品牌截然不同。這些品牌早已經是以“商品企劃和終端銷售”為導向的方式實際運作，而國內服裝品牌還時停留在以“渠道及訂貨模式”的時代；市場發展模式也截然不同（國際品牌已直營為市場終端體系，國內品牌以總，加盟，直營三合一為市場發展體系），所以在品牌公司對終端的管理控制度和操作靈活度；終端執行率；形象統一度；員工培訓及銷售技巧都落后國際品牌。

國際品牌對“商品企劃”運用相當成熟，商品企劃實際以市場商品消費為導向的一個中心軸。包含商品原先設計規劃，銷售數據分析；面料運用；價格制定；生產安排；上貨波段控制；終端培訓銷售；活動方案企劃設計推廣，庫存率控制等一覽子方案綜合統籌企劃稱之為“商品企劃”，服裝企業一切中心思想都是圍繞著服裝商品進行，國內服裝品牌注重什么呢？注重表面工程，訂貨會越來越豪華，找些培訓老師來講講課洗洗腦，一天花上費用8萬，10萬的卻沒實際效果；對商品開發設計灌輸老板的思維，缺少以市場銷售數據導向參照運用。企業文化和公司遠景規劃都有，其實只是一句口號而已，沒有具體落實根據公司遠景規劃制定詳細的發展實行步驟；營銷團隊都很大，實際工作效率很低，客戶怨氣很高；團隊精神很散蠻。

三、國內服裝品牌“路在何方”

對比國內和國際品牌的發展情況和市場操作情況，首先要做好品牌市場定位；其次做好商品企劃；再次選擇市場發展模式；不過國內品牌完全搬照國際品牌的思路未必就能解決問題，因為之前的企業模式與思維已近定型（俗人說中國的服裝企業老板都是很固執的思想，一時很難改變）；我們國內的品牌主要面臨的是客戶和企業雙重高庫存的壓力，相對租金上漲店鋪運作成本提升。為有減輕庫存壓力，轉換更多的現金流，控制庫存的貶值率來提升售罄率；形成品牌公司與加盟商店鋪管理一條線，協助終端店鋪真正業績提升才能穩定持續發展，推薦一個國內服裝品牌家業家在這方面的成功運作案例：知名國內服裝企業森馬服飾（森馬青休服飾，巴拉巴拉童裝，剛收購了GXG和gxg母公司）：以“理順前端”的辦法一起克服庫存居高不下困境.事過境遷，而隨著消費者對個性化需求的快速要求，森馬曾經將4次訂貨會改成8次，即便如此也無法避免去年的庫存又一次高庫存危機，值得注意的，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年的庫存過高無法及時消化森馬的庫存積具意義，在虛擬經營模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手里，因此在終端渠道，品牌商和供應商之間無法形成及時快速的連鎖反應，進而進行調整。而在國內品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸出。

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近年來，隨著我國傳統文化的日益回歸，藥膳湯顯露出巨大的商機，山東上湯坊抓住這一市場機遇，在繼承古法藥膳湯秘方的基礎上，結合現代人的體質不斷實踐完善，終于創立了我國藥膳滋補湯行業的領導品牌。如今“上湯坊”不僅得到消費者的齊聲贊譽，更成為眾多創業者爭相投資加盟的事業首選。

承藥膳文化 做上品好湯

上湯坊品牌連鎖管理機構，是濟南天徠生物科技開發有限公司的直屬分公司之一。公司座落于泉城濟南，自成立以來，一直承襲 “嚴謹、專業、求新”的優良傳統， 立足藥膳滋補行業、廣納賢才。帶著弘揚傳統藥膳滋補養元的理想，公司在山東建立起高規格的生產基地，實施藥膳滋補養元湯產品的規模化生產和品牌運營戰略。經過不懈努力，如今已然成為集藥膳食品、保健食品、藥膳滋補養元湯品牌連鎖經營于一體的特色企業。

上湯坊藥膳滋補養元湯 “配方獨特、選料上乘、工藝精湛”，它是將中國傳統秘方與現代科技完美結合，歷經十幾道工序精煲細制而成的。產品從調理氣血、固本培元入手，可全面促進循環系統，從而調節人體各臟腑器官機能，提高人體免疫力。對食用者而言，喝此湯，不僅可以得到美食享受，還能在享受中令身體得到滋補，輔助病痛恢復。因此有業內專家稱：“上湯坊無疑是開創了藥膳滋補養元湯行業的新紀元！”

作為中國滋補養元湯行業的創導品牌，上湯坊歷經數年發展，現在已形成了豐富的產品線，其中包括適合心腦血管病人的健腦養心滋補養元湯、適宜孕婦食用的月子滋補養元湯和催奶滋補養元湯、適宜體質虛弱的兒童的兒童專用滋補養元湯等共十二大品系，上百種產品。

由于上湯坊藥膳滋補養元湯，兼具美味、營養及滋補功效，因而一經上市，立即受到消費者的青睞和熱捧。據一名上湯坊的員工介紹，有位阿姨在訂購品嘗了一次藥膳滋補養元湯后，便被深深折服，此后一連預訂了21天不同特色的湯品！像這樣的回頭客在上湯坊并不少見，曾經有一位顧客還創下了單個訂單額3000元的記錄。在消費者當中，上湯坊的湯品有口皆碑、廣受贊譽的。

面對消費者的強烈反響，上湯坊人不驕不躁，始終秉承“承藥膳文化，做上品好湯”的經營宗旨，堅持精益求精、踏實穩健的作風，成就了今天上湯坊的行業旗艦地位，也成就了無數創業者的致富夢想。

匯四方良朋享財富人生

上湯坊藥膳滋補養元湯在消費者中產生的轟動效應，很快引起各地創業者的熱切關注。在2008年10月12日舉行的第四屆山東中小創業項目展覽洽談會，及10月18日舉行的第二屆中國（西安）創業項目展覽會上，上湯坊均獲得了巨大成功，成為投資焦點。

展會期間，來自廣東、江蘇、陜西、河北、遼寧等全國二十多個省份，以及來自山東省內威海、聊城、濰坊、德州、臨沂等地的投資者，都對上湯坊表現出了強烈的加盟意向。很多投資者為更好地了解上湯坊的相關信息，參展后紛紛來到公司總部進行參觀，一時間上湯坊門庭若市，簽約加盟場面熱鬧非凡。

時下，各類創業項目可謂不計其數，為何創業者們獨獨選擇加盟上湯坊呢？一位加盟商的回答最能說明問題：

首先，行業優勢。一方面，隨著生活水平的不斷提高，現代人已經越來越注重養生，而藥膳滋補養元湯寓醫于食，綠色、天然、營養，恰恰滿足了人們的這一需求。另一方面，專業的滋補養元湯一般人都不會煲，即使會煲也常常因為工作繁忙沒有時間去煲。因此，上湯坊的出現，可以說是填補了湯補市場的空白，市場前景無可限量。據專業人士估算，目前全國整個湯類市場蘊含的市場容量高達3000億！與上湯坊合作，無疑將分得一盤美羹！

其次，品牌優勢。上湯坊是引領我國藥膳滋補湯行業發展無可爭議的領導品牌。所謂：背靠大樹好乘涼！

選擇加盟上湯坊，就等于選擇了一株枝繁葉茂、遮風蔽雨的大樹，必將一往無前，坐享百億財富。

第三，團隊實力雄厚，銷售、服務經驗豐富。上湯坊連鎖管理機構擁有170余名員工，專業從事銷售服務已達4年之久。公司目前設有營銷部、企劃部、招商部、人事部、財務部等多個職能管理部門，營銷網絡遍布山東、河北、天津、廣西、廣東、甘肅等省市?？偛苛己玫匿N售經驗和豐富的市場營銷實戰經驗，將能幫助每位加盟商獲得最具實戰性的營銷策劃方案，解除一切后顧之憂。

第四，項目投資少，易啟動，風險超低。上湯坊采取創新的連鎖經營模式，加盟商可以選擇無店鋪外賣式的經營模式，也可以選擇實體店結合外賣的方式經營。采取無店鋪的經營模式可以最大化的降低投資成本，使項目盡量降低占用的資金。實體店選址也比較簡單，只要滿足在醫院附近即可。因此，加盟該項目可以說風險超低，市場啟動相對來說也非常容易。

此外，上湯坊總部還對加盟商提供完善的招商支持、培訓支持、企劃支持和宣傳支持等，切實保障加盟商在最快時間內獲得成功。

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當初是日本的伊藤洋華堂“拷貝”了美國南方公司成熟的便利店的做法，讓7-Eleven便利店在日本如雨后春筍般地發展起來。時隔17年，美國南方公司向業已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的請求。這不禁讓我們想起了小時候聽說過的“蘿卜回來了”的故事，小羊把蘿卜送給兔子，兔子又把蘿卜給了它的朋友，兜兜轉轉，最后羅卜又回到了小羊的手中。但是，真正回來的“蘿卜”今非昔比，便利店形式在日本被發揚光大，7-Eleven日本為昔日的母公司帶來的是自己獨立創建的經營運作模式。直至今日，7-Eleven日本的經營模式都是全球的教學范本。

“母子”角色互換發生在20世紀70年代初到20世紀末。而在本世紀的前15年中，實踐進一步證明了向這個模式提供基礎養料的理論和觀念的正確性。

的確，美國南方公司曾經是7-Eleven的老板，也是全球首個“便利店”的發明人： 1927年誕生于得克薩斯的美國南方公司，最初只是一家在全美各地開設連鎖店鋪的制冰公司。一個偶然的機會，南方公司旗下的一家店鋪老板接受了顧客的建議，開始在店內售賣冰塊的同時銷售面包、牛奶等食品，結果大獲成功，從而形成了后來風靡全球的便利店的雛形。循著這一思路，不斷傾聽顧客心聲的南方公司，其營業額節節攀升，在市場上頻頻創出佳績。然而，就在南方公司伴隨著美國都市化進程成功地將門店覆蓋到全美各州，使其成為世界上最大的便利店連鎖品牌之時，它卻改變了經營路線――傾其所有投入多元化擴張，此舉連連遭遇滑鐵盧。相比之下，7-Eleven日本學著美國老板的模樣在日本經營便利店，堅持其便利服務的宗旨，將美國的便利精神發揚光大，在日本和全球規模越做越大，最后上演了剛才提到的“子食母”的這樣一出戲。

雖然這一幕發生了――1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的請求收購其73%的股權成為其最大股東，但令人欣慰的是，“拷貝”7-Eleven日本的觀念和模式，使得美國南方公司從此獲得了絕處逢生的機會。

這一切是7-Eleven日本便利店的創始人鈴木敏文睿智思考的結果。重溫這段“母子換位”的歷史，再見，20世紀90年代這個被稱作“颶風鈴木”的重組，使人百感交集。 以“善變”求“萬便”

“讀懂世間變化”是鈴木經常講的話，對此，他身體力行。7-Eleven日本自創立以來一直遵循“靈活應對變化”的基本原則。40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。7-Eleven日本之所以被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在于鈴木敏文從不放過任何細微的變化并予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出變化。作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的企業”。

為了掌握變化，鈴木平時堅持做兩件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打開電視，坐車則收聽廣播，了解最近在流行什么，或者什么是當下有趣的新聞，鈴木的目的很簡單――讓信息自然而然地流過大腦，令他能夠從中捕捉有用的信息，因為腦海中有像“魚鉤”一樣的東西，可以根據需要隨時鉤住有價值的信息，或者找到能夠啟發思路，打開腦洞的信息。鈴木“魚鉤”緣于其對自身工作始終保持的“問題意識”，說不定會有什么信息通向某種解決方案?！皢栴}意識”是鈴木常常重復的詞語，因為世間瞬息萬變，他對7-Eleven總是抱有危機感。時代在變化，企業也必須做出變化，并且全身貫注地應對客戶層出不窮的需求。所以，保證自己實時處于龐大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，讓“信息咬住腦海中的魚鉤”。

比起搜集信息，在鈴木看來，如何運用信息更為關鍵。

鈴木堅持的第二件事情就是對信息進行有效處理。也就是在捕獲信息后，進一步研究對未來可能造成的影響，應對消費者日新月異的需求，令企業保持穩步成長。反之，一旦跟不上時代的節奏，企業的產品、服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事后亡羊補牢也很難迅速讓經營返回正軌。

例如，各行各業都面臨日益嚴重的“少子化”和“老齡化”，這是鈴木讀懂的日本市場的趨勢性變化。雖然日本的家庭總戶數還在上升，但每個家庭的平均人數在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構成和人口動態也出現諸多變化。所以，鈴木以此作為依據預估未來日本人的消費行為。如果家庭人數不斷減少，每日購入物資勢必減少，這一發展將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，不愿特意去距離遠的地方購買生活必需品，想要就近購物的需求將會大幅回升……這些推測對7-Eleven日本的事業和經營方向具有劃時代的指導意義。

鈴木擁有一個獨特的整理信息的辦法，就是在眾人面前演講。演講這一形式能夠讓頭腦在短時間內飛速運轉，讓人靈光乍現。演講逼人整理思維，調理思緒，這個過程能夠啟發創意。當然，作為鈴木這樣級別的高管，他完全可以讓下屬操刀準備演講稿，但鈴木不喜歡這樣做，相反，每每他親自動手，對咬住“腦海魚鉤”的信息加以篩選整理，作為演講時的素材。 首創的“便利”

人這種生物，只要享受一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven日本在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結論：如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那么，即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本決定在提升產品品質的同時，重拾和完善“服務”的內容。

為此，鈴木率領7-Eleven團隊研究開發了很多具有獨創性的“萬便”之舉。 1、POS信息系統

為了便利店訂貨數量精確，7-Eleven自登陸日本就一直尋求“訂貨系統化”。鈴木認為，該系統需保證“成本低、交貨期短”，這是7-Eleven的絕對訴求。這種訴求就連大牌公司NEC一度都難以接受。NEC董事長小林宏治聽到7-Eleven的要求后，連連擺手說這些條件不可能做到。但鈴木敏文的堅定決心感動了NEC，既然同為各自行業的老大，為什么不能夠共同開創新一代的技術呢？ 為此NEC專門為7-Eleven組建了研發團隊。1982年，訂貨終端機研制成功，被全面導入7-Eleven便利店。訂貨方式從原先的手工記賬，進化為使用“終端-Seven”POS讀取貨品條形碼發送數據的流程。終端機的運用和7-Eleven日本為此設定的“單品管理”模式大幅提升了訂貨效率，為零售業創造了不朽的奇跡。

在一片贊聲中，鈴木并沒有被勝利沖昏頭腦，他敏銳地意識到，POS系統提供的詳盡數據，容易讓人受到數字的影響，誤以為今天賣得好的產品，明天也能賣得好。而實際上，今日的數據對于次日而言僅僅是歷史記錄罷了。因此，他總是敲打下屬，一定不要神化POS系統，任何一個電子數據，都不能代替你個人的思考。鈴木為此種思考制定了一個系列化的動作，即“假設―執行―驗證”。無論多么先進的POS機，也不能代替這個過程，達到備貨的精確度?！凹僭O”并不是憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合次日的天氣、氣溫、街市活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理并據此進行基礎訂貨，最后再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和實踐，印證和調整自己的假設。然后再進入下一輪的“假設―執行―驗證”步驟，并日復一日地執行上述步驟。 鈴木說，如今雖然有了通行的大數據解析法和經過高科技系統分析的數據，但任何人如果只會單純地依靠電腦算出的數據備貨，那么他絕不可能獲得實際需要的精確度。

但不管怎樣，7-Eleven便利店成為日本首家引用POS系統的公司，除了真正意義的價值外，POS機還為7-Eleven 帶來了現代化的形象。 2、ATM便利金融

鈴木提議在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顧客能夠在店里取到現金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家為顧客提供生活必需品的便利店，那么“現金”也應該是一種便利產品，如此想來，在店內安裝ATM必然能夠增多“便利”。但事情做起來可不那么簡單，因為能夠部署ATM的，只有銀行，怎么辦？為此，他做了兩件事情，一是成立便利銀行，為什么不呢？第二件事情是研發ATM，因為當時ATM的市價太高，800萬日元以上，而7-Eleven必須降低運營成本，市場上既然沒有可用的ATM機，那就只有自己研發設計以結算功能為主的自有ATM。經過努力，7-Eleven成功地制造出了成本僅為200萬日元的ATM機。2001年，7-Eleven便利銀行YI Bank開始營業。 銀行成立初期，財報連續兩年出現赤字，但是當看到ATM使用率穩穩提升時，鈴木信心滿滿。他根據經驗清楚地知道，凡事都有一個量變到質變的過程，當使用者累積到一定程度時，自然會出現需求和人氣躥升的“爆發點”。同理，隨著ATM數量的增加和大眾認知度的提升，越來越多的用戶會被吸引過來。當初7-Eleven的發展就遵循了這一規則，當開店量達到一定數量后即引起了質變，進店的顧客數量呈現井噴式的增長。俗話說，“我為人人，人人為我”，就在鈴木力排眾議想方設法地在便利店內安裝了ATM之后，他得到了意外的回報，大多數利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內消費。而且，與商業銀行ATM不同的是，即使店內ATM前排了長龍，也鮮有人投訴：7-Eleven店內琳瑯滿目的商品轉移了顧客的單一關注點，等待的人們通過購物或者閱讀雜志消磨無所事事的時間，這也是便利店相較商業銀行的一大優勢。 3、NDF 協議

簽署了NDF（直譯為“日本鮮食聯合會”）協議，該廠家就只能為7-Eleven生產，這是鈴木采用零售業前所未有的模式進行的嘗試。其意義在于，NDF成員能夠發揮各自所長，共同提煉產品研發的構想，同時7-Eleven也能壟斷生產制造的技術；再者，加入NDF工廠合作研發，能夠在原材料和品質管理上執行統一的標準，實現生產衛生上的安全與安心。因此，7-Eleven獨創的管理體系，能夠保證為顧客提供“安全-安心”的產品。在NDF下，產品總部的產品研發負責人作為研發團隊的總負責人，以具體化“消費者的需求變化和偏好動向”為目標，不斷地提出更加精妙的產品企劃，評判新品是否具有上市售賣的價值。另一方面，NDF成員和其他廠商發揮自身的專業力量，實現更高水準的制造工藝，在品質上力爭完美。總之，以專業團隊形式研發產品的最大優勢是能夠通過賣方和生產方兩者力量的相互碰撞，發揮協同效果，為顧客提供高品質的原創產品。NDF下，批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-Eleven日本本身并沒有在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然后在7-Eleven日本的指導下進行管理。通過NDF協議，7-Eleven日本無需承擔任何投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與7-Eleven日本合作 ，批發商也愿意在配送中心上做必要的投資，借此進入一個廣闊的市場。

7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生產企業投入資金或新品的生產設備，另一個好處是可以讓生產廠家時刻保持緊張感，自覺以嚴格的眼光審視產品的研況。鈴木的理論是，生產廠家的使命是為便利店制造高品質的產品，如果產品暢銷，加盟店盈利，那么訂貨數量自然直線上升；而訂貨數量增加了，生產方的利潤也會水漲船高。這樣相對獨立的關系，對于生產廠家的利益共擔并始終保持一種害怕產品滯銷的警覺性，均能起到激勵作用。 鈴木哲學 “消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰”。鈴木總結其40多年的零售經驗說。 1、美飯團的啟示

經典款的精益求精。鈴木有句名言，“越是美味的東西越容易膩”，這是為什么呢？ 一般越覺得好吃的東西就越想吃，但吃多了就會膩。相比之下，令老百姓百吃不厭的卻是便當、飯團和面包這類顧客喜聞樂見的食品。對于這些經典款產品，7-Eeven必須投入百分百的精力，精心制作，精益求精，并且要經常地推陳出新。其中，紅豆糯米飯團經過波折和千錘百煉，直到今天還能保持著人氣產品的地位。紅豆糯米飯團的美味在于其軟糯的口感，但是剛開始，鈴木及其高管試吃時，其口感并不理想，于是，研發負責人被問責。調研發現，制作紅豆糯米的方法與普通米飯相同，只是用水煮，導致口感上沒有特色。稍有生活常識的人都知道，紅豆糯米只要用蒸籠蒸制，則其香味不同凡響。鈴木要求他們改變做法，引進新設備，力爭做出最原汁原味的糯米飯團。開發團隊對于糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了種種難關，最終讓這一產品獲得了極大的成功。

由此得出的鈴木理論：看起來顧客購買的僅是一個飯團，但它卻代表了客戶對你的信任。便利店與人們的生活息息相關，一旦顧客失去了信任，你就很難再恢復到昔日的水平。因此無論對產品、服務還是店內的運營，鈴木都堅持不允許有一絲的馬虎和妥協。 2、顧客心目中的便利

鈴木說，“面對現代消費型社會，對于顧客和市場，僅僅借助經濟學來分析還不夠，還必須運用心理學的相關知識”，“消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰”。鈴木總結其40多年的零售經驗說，“真正懂得了顧客的心理，你才算掌握了賣什么都能大賣的零售哲學”。7-Eleven日本的存在價值，從成立之初的“為顧客帶來便利的店”， 到2009年明確定義為“貼近顧客生活的商店，實現近距離的便利”。之所以會有這一文字的變化，是考慮到在“老齡化”與“少子化”問題日益嚴重的社會中，人們沒有精力和能力去太遠的地方購物，這樣的人越來越多，于是，隨著時間的推進，需要不斷提升便捷度，特別是“老齡化”與“少子化”的現狀讓鈴木想到，顧客也許會在生理上和心理上希望便利店能夠成為更鄰近的生活依靠和心理依靠。

2011年3月11日，東日本大地震后，7-Eleven日本讓顧客明白了什么是“近距離便利”。災區內只要7-Eleven閃光的招牌還沒有重新亮起，即便地震引起的劇烈搖晃已經緩和，顧客心中的不安也還會因為“和往常不同”而變得越發強烈，無法消除。由此鈴木認識到，越是突發狀況下，企業越能驗證自己長久以來踐行的經營理念是否正確。實際上，顧客最迫切的期望是7-Eleven門店能夠重新開張，表明生活仍在繼續。7-Eleven回應他們的要求，除了因地震而完全毀壞的門店外，讓能夠營業的便利店迅速恢復營業。島國日本多災，災難中商家的表現是顧客最敏感的，所以，在受災地展開重建工程的一片混亂中，鈴木清醒地認識到因為震災而不安的居民們最需要的是什么。飯團、飲用水等救援物資送到災民手中只是一個方面，但即使肚子填飽了，災民還需要消除內心中的不安。此時，重整“購物的環境”，仿佛回到原來，這樣才能夠穩定仍然生活在抗震設施內的災民們的情緒。 鈴木此時要求所有恢復營業的7-Eleven便利店，重新在店內做出與災前相同的布局，并且盡其可能以其豐富多樣的產品充滿貨柜，營造出一種能一如既往地在7-Eleven購物的環境。這一舉措，令所有進入7-Eleven便利店的災民露出了災后難得一見的笑容。藉此，7-Eleven員工更加認識到自己肩負的使命――支撐顧客的精神，這是與賑災和援助活動具有同等意義的事情。 3、網店VS實體店

網上超市在當下炙手可熱，鈴木早在幾十年前就精確地預測了“今后必將是網絡的時代”，并在公司內開始籌備?，F實真如鈴木預見的一樣，不僅行動不便的老年人，年輕的一代也會因為過于忙碌而沒有閑暇購物，快捷的網上購物逐步成為主流消費模式。

鈴木并不懼怕網店對于實體店的沖擊，他主張“網絡和實體門店的融合”。鈴木的觀點很開放，他認為，網店的出現是實體店的補充，它們之間可以相互融合，相互促進，因為消費者利用電腦、手機等工具，在任何時間任何地點獲取信息，從賣方的角度看是好事，以往通過生產商、批發商、店鋪、顧客這一順序傳遞的產品信息現在可以不受時空限制地在網絡上傳輸，而且網絡盛行，允許賣方靈活地運用網絡一次性地向多名客戶發送信息。所以，網絡不是競爭對手，而是進一步擴寬經營的幫手。當然，對于鈴木來說，網店不僅是直觀看到的“促進產品銷售”， 而且，只要微信加關注，顧客就可以及時獲得各種新產品及折扣促銷的活動信息，顧客被成功地引導至目標店鋪后，產生消費行為的概率也會很高。很少有顧客來了7-Eleven什么也不買的。 為此，7-Eleven做了自己的Seven網購，它除了提供最基礎的衣食住類產品，還網羅了不少文藝和娛樂類商家。目前7-Eleven還在努力開發更多更加全面的網上服務。

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摘要：美國《福布斯》雜志最近公布的2013年日本富豪排行榜顯示，迅銷集團董事長柳井正憑借優衣庫服飾品牌第四次奪得日本首富的桂冠。在2008年金融危機影響下，全球首富比爾·蓋茨2009年的資產縮水了180億美元，“股神”沃倫·巴菲特的財富縮水了250億美元，然而優衣庫創始人柳井正卻成了例外，迅銷公司2008年的股價逆勢上漲了63%，優衣庫的銷售量也直線上升，新的門店在全世界遍地開花。優衣庫緣何在日本經濟低迷期創造銷售奇跡？還將創始人推上日本酋富的席位？本文以設計戰略為研究視角，從晶牌企劃、產品創新、品牌營銷三個層面系統剖析了日本著名服裝企業優衣庫的成功之道以及設計在其中的推動力。

關鍵詞 ：設計戰略 優衣庫 品牌營銷

中圖分類號：TB47

文獻標識碼：A

文章編號：1003-0069(2015)-06-0128-02

在1989年，日本的經濟在最后一個股票交易日達到頂峰。自此之后泡沫經濟崩潰，股價暴跌，眾多企業在不景氣和業績不振中掙扎。分析者們把這稱作日本“失去的20年?！?/p>

然而在這“失去的20年”中，有一家公司卻創造了商業奇跡：優衣庫1990年的銷售額約為52億日元，20年后的2010年8月，它的銷售額達到了8148億日元。在其他的企業正在為“失去的20年”而痛苦時，優衣庫的銷售額增長了160倍。2009年，創始人柳井正以61億美元的身價稱為日本首富。優衣庫的成功可以歸因于其卓爾不凡的領導力、設計力和營銷力。設計戰略是如何推動這家企業創新成功是本文的研究重點。設計最本質的意義是計劃，即預設一定的目標并為此而建立方案。設計是人類改變原有事物，使其變化、增益、更新、發展的創造性活動。設計作為優衣庫的內在推動力，為品牌的塑造、產品的創新、企業的成功提供了創意源動力。

1何為第三代服裝企業

優衣庫(UNIQLO)是日本著名的休閑品牌，是排名全球服飾零售業前列的日本迅銷( FAST RETAILING)集團旗下的實力核心品牌。優衣庫的全稱是Unique Clothing Warehouse，意思是獨特的服裝倉庫。堅持將現代、簡約自然、高品質且易于搭配的商品提供給全世界的消費者。奉行衣服是配角，穿衣服的人才是主角突出了其以人為本的穿衣理念，因此柳井正這樣形容自己對服裝的理解：衣服是服裝的零件，組合是消費者的自由。即使看似簡單的基本款，只要經過精心的搭配也能夠展現自我個性。

優衣庫的創始人柳井正在2005年10月舉行的“決算說明會”上發表了“第三代服裝企業宣言”。何為第三代服裝企業？全球服裝零售業的發展呈現出這樣的面貌：第一代始于1985年，以GAP. Limited為代表，依靠“單品”成功，經營模式為“少品種大庫存”。第二代始于1955年，以ZARA、H&M為代表，依靠“流行時尚”飛速增長，經營模式為“多品種小庫存”，這類市場融入型企業的產品更新速度很快，能迅速抓住時尚的脈搏。第三代時期還未出現代表性企業。柳井正認為只有最能審時度勢、符合市場規律的企業才能成為贏家。雖然柳井正在做服裝企業，但與其他服裝企業不同的是，他不認為服裝等于時尚，“流行時尚不是人們購買服裝的唯一理由?！彼J為人們購買服裝還以為功能、材質、舒適度、輪廓……即衣服所擁有的信息。因此在他眼里，第三代零售業不光要制造、銷售商品，還要通過有持續性的活動向顧客傳遞信息、溝通信息，以此創造出新的價值，并進一步喚起顧客的購買欲。這樣的模式或許會顛覆服裝零售業的傳統，不再是單一的銷售型企業。只有跳出傳統行業框架，才能創造新的市場。

2設計戰略的介入

2.1佐藤可士和的設計理念

設計戰略是企業經營戰略的組成部分之一，是企業有效利用工業設計這一經營資源，提高產品開發能力，增強市場競爭力，提升企業形象的總體性規劃。設計戰略一般包括產品設計戰略，企業形象戰略，還逐步滲透到企業的營銷設計、事業設計、組織設計、經營設計等方面，與經營戰略的關系更加密切。加以管理的目的是要使各層次的設計規劃相互統一、協調一致。

柳井正啟用了日本當今廣告業界與設計業界的風云人物佐藤可士和作為優衣庫的設計總監，共同參與優衣庫的深層品牌塑造。被譽為“快刀武士”的佐藤可士和的作品包羅萬象，跨足廣告平面設計、產品設計、空間設計，被譽為“能夠帶動銷售的設計魔術師”，其簡單、創新并富有視覺震撼力的作品，一再為品牌形象及商品營銷提出新的可能。

2.2設計戰略貫穿品牌始終

佐藤可士和的設計戰略是在符合和保證實現優衣庫企業使命條件下，確定企業的設計開發與市場環境的關系，確定企業的設計開發方向和設計競爭對策，確定在設計中體現的企業文化原則，根據企業的總體戰略目標，制定和選擇實現目標的開發計劃和行動方案。在優衣庫進行戰略轉型的整個過程中，正如佐藤可士和經常說的“好的企業不僅要有自身的品牌，也要有一整套明確的理念和為之可行的實踐”。

在接下優衣庫創意總監的工作后，佐藤的第一個任務，就是重新規劃優衣庫的標志，來為這個即將踏上國際舞臺的日本企業，展現品牌的“軟實力”。除了保留舊標志的四方形外，佐藤還把新標志的底色恢復成酒紅色。關于這點，佐藤解釋“優衣庫是成衣界的日本代表，所以用上日本國旗 ‘日之丸’的紅色，可以彰顯優衣庫的存在價值”。此外，新標志的字體比舊標志細，看起來更為洗練、現代，并且在33：20的長方形標志中，占據更寬的比例，來表達優衣庫的自信。雖然在形式上沒有太大改變，不過優衣庫的新標志更具時尚感，讓人耳目一新。佐藤不僅重塑了優衣庫的品牌形象，他更是從產品包裝設計到店面展示都進行了大刀闊斧的革新。

3 優衣庫的產品創新——創造新市場和購買的理由

一個企業要想在市場中屹立不倒、保持與消費者的粘性，僅憑一時盛行的產品和營銷是不夠的，必須不斷地推陳出新，不斷創造消費者購買的理由。優衣庫的產品線中有兩款產品實現了這個愿景，通過研究材料和科技在服裝中的可能性，創造出了無數人追捧的明星產品。

3.1 HEATTECH貼身衣

“HEATTECH”是日本先進技術與時尚潮流融合后誕生的高新技術服裝，也是優衣庫品牌全球化進程中非常重要的戰略商品。優衣庫所具備的高新技術融合到服裝中，使“HEATTECH”服裝不僅可以作為日常穿著，即使寒流突然來襲，也能使您體驗到冬日薄裝的搭配樂趣。從2008年冬季開始，在優衣庫把“HEATTECH”本身所擁有的卓越價值提供給全球消費者的同時，也使優衣庫品牌本身得到更為廣泛的傳播和滲透。

“HEATTECH”具有發熱、保溫、保濕、吸汗和彈性的幾大功能：能夠吸收從體內散發出的水蒸氣而發熱，并且經過特殊加工，熱氣不易散發掉。因在纖維中添加了富含天然氨基酸的“牛奶乳酸”，手感柔軟、。使用了彈性紗線，達到了貼身合體的目的。具有伸縮性，穿著十分舒適。

3.2搖粒絨

作為優衣庫的經典明星產品，搖粒絨系列自誕生之日起便廣受世界各地消費者追捧，更是在日本引發過“萬人空巷”的搶購熱潮。19年后的今天，搖粒絨已成為日本國民秋冬季每日不可或缺的一部分。搖粒絨面料柔軟，輕盈，快干，易洗，在受潮時依然可以御寒。同等條件下，是羊毛御寒性的兩倍，是棉的四倍。輕便的搖粒絨行動方便，不易出汗，在穿著中可以很好地保持面料的干燥，從而保持體溫。在環保上，搖粒絨是人工合成纖維，它可以部分由回收的塑料瓶制成。而且其生產的碳排放量與毛一致，但是卻更加耐穿。如今優衣庫更為該系列注入更多年輕的時尚新元素，使其成為所有人秋冬季不可或缺的百搭必備之選。

4對營銷的設計

在科技日新月異的影響下，年輕人的生活方式正在發生迅速的變化，而優衣庫也開始重視數字化和新媒體的傳播力。它的營銷推廣方式從簡單的電視廣告演變為多元化的線上營銷。

4.1線下——尋找最合適的經營模式

UNIQLO公司于2009年4月底，在東京的原宿開設了T恤衫的專賣店。店鋪的名字叫做“UT(UNIQLO T-Shirt)STORE HARAJUKU”。佐藤可士和以“未來的T恤便利店”為理念，進行了別具一格、富有創意的設計。一進入店鋪，首先映入眼簾的是吊著的T恤衫和排列成一整面的塑料瓶墻，簡直令人懷疑是否到了服裝店。商品被裝在各種不同設計的瓶狀的盒子里，就像是在便利店所經常能夠看見的飲料的貨架。采用的是先取下T恤衫挑選之后，’再買“瓶裝T恤衫”的銷售流程。“UT便利店”的店鋪創意與優衣庫“快時尚”、“迅銷”的品牌理念融為一體。

4.2線上——尋找最合適的傳播方式

UNIQLO Lucky Line（優衣庫幸運排隊游戲）是優衣庫社會化營銷的一個成功案例。這是一款在Facebook等社交網絡上的排隊游戲，這款游戲在日本和臺灣新店開幕的時候隆重推出。用戶使用自己的Facebook賬號就可以輕松加入排隊行列，系統還會訊息到你的涂鴉墻上，號召更多好友一起化身為可愛的公仔小人。你可以幫排隊的自己挑選喜歡的衣服與顏色，將這個虛擬人物設計得更像你本人，增加個人化的參與度。這個游戲在短短兩周吸引了超過六十三萬人上網排隊，更重要的是有效帶動了實體店鋪的人氣。UNIQLO在臺北統一阪急百貨店開幕的當天超過六千人次涌入，現場摩肩接踵。

UNIQLO Fashion Map（優衣庫時尚地圖）是一個街拍互動網站，使用者能夠訪問城市的不同地區并跟那里的”居民”交流，甚至可以購買他們的服裝。網站上的圖片資源都來自于攝影師在不同地區拍攝的身著優衣庫衣服的潮男潮女?！矫嬲故玖瞬煌赜虻臅r尚潮流，另—方面也推廣了品牌服飾。

UNIQLO recipe（優衣庫食譜）是一個在IOS系統上運行的APP，收錄了6位美國新銳廚師根據UNIQLO“Life Wear”時尚哲學為靈感創作的24道原創菜式。縱向囊括了我們一天的飲食，菜品不僅健康，而且食材都比較常見，且擺盤極為精致、講究。重點是制作美食的大廚們穿著的均為優衣庫新一季的時尚服飾。每位主廚的穿搭服飾均可通過APP客戶端輕松購買。

5 新市場仍在前方