業務員考核范文

導語：如何才能寫好一篇業務員考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極拓展市場，促進公司產品的營銷，維護公司的正常發展，特制訂本方案。

本方案采用定性與定量相結合的方法，用公平、公正、合理的方式來評估考核公司各營銷人員，以提倡競爭、激勵先進、鞭策落后。

一、營銷人員的底薪

公司營銷人員的薪資構成主要是底薪+業務提成+績效獎金。

底薪是維持業務員基本生活保障和開展業務工作所必須的支出。底薪的確定可以由公司和營銷人員協商確定并實施，并作為以后新進業務員的底薪標準。

二、業績考核辦法

本業績考核辦法分為月度考核、季度考核和年度考核三項。

（一）月度考核

1、業務員月度業務指標的制定

業務員每個月都應該制定自己的業務計劃，根據公司本月的營銷目標，設定本月的業務量。公司根據業務員設定的業務量，結合公司本月的營銷目標確定本月度每個業務員的基本業務指標。

基本業務指標是每個業務員必須完成的業務量，是業務員獲得基本底薪的必要條件。業務員只要完成基本業務指標量的80%以上，才可以獲得基本底薪。沒有達到基本業務指標量80%，只能獲得80%的底薪。

2、業務員完成當月基本指標量，除全額享受底薪外，還可以獲得提成，提成計算以業務員開發的客戶當月酒水進貨額度為準，提成額度為普通酒水產品進貨額度的1.5%，紅酒進貨額度的3%。超出基本業務指標量部分，普通酒水提成2%，紅酒提成3.5%。未完成基本業務指標量的80%以上的，當月沒有提成。

3、基本業務指標量是指：開發新客戶的數量，包括餐飲、團購、婚宴、下線批發商等較大量的采購者。而個人的大宗購買不再此列。而提成按照客戶的消費額度來結算。新客戶的消費額按年度在年底統一結算，所以業務員的提成也是在年底統一結算。

4、業務員開發的個人大宗購買，在完成基本業務指標量的前提下，也可以享受提成，提

成額按照該客戶年度總消費額的

提成，統一年末結算。

5、一些不確定的變數

A業務員本月有已經達成意向的客戶，但尚未正式確定的

B業務員本月花費相當大的精力完成了一個重量級客戶，沒有精力開發其他新客戶的

C業務員本月有其他突況不能完成任務的

針對以上情況，公司不應以單月的成績來評定業務員的業務水平。

（二）

季度考核

1、季度考核的目的

季度考核是在月度考核的基礎上，針對業務工作的特點而設立的。由于營銷工作很多時候不能明確的按月計算，為了公平公正起見，也為了更好的激勵營銷人員，充分發揮業務員的能力，所以季度考核就有了存在必要。?三個月也是對業務員的基本考核期限。

2、季度考核辦法

季度考核主要是將季度內三個月份的基本指標加權，再綜合每個營銷人員該季度內每月業績和總的業績，確定營銷人員的考核成績。

3、季度考核等級及獎懲

l季度內三個月都完成基本指標的，評定為合格。

l季度內三個月有一個月未完成，但總體完成的，評定位合格。?l

季度內三個月有兩個月未完成，但總數完成的，評定為合格。

l季度內三個月都完成基本指標，并有1-2個月超額完成的，評定為良好。?l

季度內三個月都未完成的，評定為不合格。?l

季度內三個月都超額完成的，評定為優秀。

公司對不合格營銷人員，將予以解聘。對良好和優秀等級業務員予以獎勵。

獎勵辦法如下：

1，良好等級的營銷人員，獎勵

；

2，優秀等級的營銷人員，獎勵

。

3，根據具體的業務完成量，確定獲得“季度明星營銷人員”榮譽的人選。

（三）年終考核

年終考核是總結一個年度營銷工作開展的重要工作。年終考核主要是在季度考核的基礎上，綜合本年度四個季度的考核情況，結合營銷人員的其他表現，對營銷人員的工作作出一個綜合評分，以此作為年終提成和獎勵的主要依據。

1、年終考核的等級劃分

每個季度都評定為合格的，年終評定為合格。

一年內有1個季度為良好或者優秀，其余為合格的，年終評定為合格。?l

一年內有2個季度為良好或者優秀，?其余為合格的，年終評定為良好。?l

一年內有2-3個季度為優秀，其余為良好的，年終評定為優秀。?l

一年內有3個季度為良好，其余為合格的，年終評定為良好。?l

一年內4個季度都評定為良好的，年終評定為優秀。?l

一年內4個季度都評定為優秀的，年終評定為“超級明星”?......如此等等，就是按照一年的綜合表現，確定等級。

2、年終考核的獎懲措施

A

年終本年度提成全部兌現，每個月應得的提成額度累加。（也可以按季度發放）

B

年終獎金與年終考核等級掛鉤，等級高獎勵多。

（四）非營銷人員的業務提成

公司鼓勵員工為公司多開發業務，非營銷人員在完成本職工作的情況下，也可以從事業務開發工作，也可以獲得提成，提成額為業務總金額的。單筆單提，同時計入個人工作成績考核。

以上考核辦法既適用于單個業務員，也適用于對營銷小組的考核（小組內部的具體考核辦法和小組成員自己制定并報公司備案）。主要是針對基層的營銷工作而設立的，針對營銷領導層的考核不在此列。

三、營銷工作開展的費用補貼

營銷人員開展營銷工作，必然會產生一些列的費用。這些費用是應該由公司承擔的。一方面公司可以以實報實銷的方式補貼營銷人員，一方面也可以在營銷人員底薪中體現，根據公司的實際情況，結合營銷工作開展的需要，參照同行的制度，制定業務工作開展的補貼額。

四、試用期營銷人員的薪資

營銷人員的試用期一般為三個月，試用期營銷人員的底薪為，試用期內沒有提成。在試用期內完成公司指定的任務的，轉為正式員工。試用期表現優異的，可以提前轉正，并給予一定獎勵。

五、其他與考核相關的事項

（一）營銷人員工作失誤的判定和措施

營銷人員在工作中由于自身的原因導致的業務流失、泄露商業秘密、公司形象受損、公司蒙受損失等情況，一方面要采取果斷措施挽回損失，一方面要追究責任。判定損失的要素主要有：

營銷人員自身原因還是公司原因？?l

業務流失量?l

損失程度

不良的社會影響和業內影響

從以上幾個方面來判定的責任。一旦造成損失，公司應綜合該營銷人員的工作業績和損失情況作出處理意見，并允許營銷人員有補救的機會。

出現失誤及時補救，盡快總結，避免再次出現同樣的問題。

（二）營銷人員作息考勤管理及其他

營銷人員應嚴格遵守公司的各項規章制度，也是年終考核的依據之一。

1、營銷人員休息時間的規定

根據國家法律法規和公司的實際情況，公司營銷人員每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情況可予以調整。

2、出勤管理

每天在早上八點半以前到公司報到，下午五點半為正常下班時間。下班之前需回公司報道，因開展業務需要，需在業務場所滯留，須當日說明。對于沒有來公司報到且沒有說明者，予以處罰。

3、請假管理

營銷人員有事需請假，需提前向公司說明，并填寫請假單報總經理批復，或者事后補辦請假手續。如不說明的，按曠營銷人員工處理，予以處罰。曠工超過3天/月，公司將予以解聘。

4、營銷會議制度

每天一次晨會，每天八點半到公司報到后即由營銷總負責人組織召開，簡單交流

上一天的工作和當天的工作。

每月一次工作總結會，總結當月工作，核定營銷業務的完成情況，制定下月計劃。針對一些重要業務項目，可召開業務專題會，探討攻堅戰術。

5、營銷人員工作計劃及總結制度

每個營銷人員都應真實記錄自己每天的工作情況，每月做一次工作，并提出下月工作計劃，以正式文本形式交公司營銷總負責人。公司對營銷人員的工作總結和計劃作出批復。

篇2

這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。

一、小微民營企業人力資源績效考核誤區

第一，考核目的的認識差距。

考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。

在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。

第二，考核標準的選擇片面化。

考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。

第三，考核層級劃分不清。

很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。

這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結果的運用。

很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。

年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。

二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。

第二，確定全面的考核標準。

考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。

第三，按照層級設置績效考核方案。

在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。

第四，定性與定量考核相結合。

在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。

第五，注意考核結果的運用。

一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。

篇3

1、事業單位考試要低一些，競爭也要弱一點，但事業單位對學歷和專業要求很高，一般都得是研究生學歷以上才能報名；

2、公務員門檻要低一些，一般崗位都是要求本科，有的甚至是大專，但競爭激烈。

（來源：文章屋網 ）

篇4

為充分發揮黨建思想政治工作保障作用，推動國有企業持續有效發展，一些石油企業著眼現代企業發展對員工隊伍素質和企業管理水平提出的客觀要求，結合員工隊伍狀況發生的深刻變化，提出了具有思想導向性，長期實踐性和具體操作性的總體工作思路，為企業的持續有效發展提供強有力的思想和組織保證。

一、打造新型員工隊伍的重要性和緊迫性

打造新型員工隊伍是建立現代管理模式的根本保證。隨著中國石油建設綜合性國際能源公司步伐的加快，國內石油企業已經與國際石油公司同在一個市場平臺上競爭，要想發展，只能前進，沒有退路。市場競爭是殘酷無情的，競爭力低下就要被淘汰，這是由市場競爭的游戲規則決定的。國外許多大的跨國石油公司經過多年市場經濟的洗禮和市場競爭的摔打，已經建立和形成了較為先進的現代企業管理模式，已經在市場中占有一席之地。與之相比，我們的管理水平和競爭能力還存在很大差距，要想在激烈的競爭中占穩腳跟，就必須向先進看齊，向先進學習，奮起直追，迎頭趕上。這其中最大的挑戰是對人的挑戰，對員工隊伍素質的挑戰。因此，我們必須盡快建立與現代企業管理模式相適應的新型員工隊伍，用員工隊伍的建立和生成，推動企業向具有國際競爭能力的跨國企業集團邁進。

打造新型員工隊伍是推動企業長遠發展的前提條件。目前，國內大部分石油企業都已經進入勘探開發中后期，資源矛盾日益凸現。在新的管理體制和運行機制下，企業深化改革和生產經營等各項工作任務十分艱巨和繁重。黨的十八屆三中全會提出了全面深化改革的嶄新思路。這對指導企業目前和今年一個時期工作具有重大的戰略意義和現實意義。推動企業持續有效發展，既是服務國家經濟建設的時代責任，又是廣大員工家屬的根本利益所在，更是廣大干部員工的共同職責。員工隊伍是企業發展的力量源泉。在嚴峻的形勢和繁重的任務面前，必須用隊伍的主觀能動性破解發展中的客觀難題，用科研的優勢彌補資源的劣勢，用管理的優勢彌補成本的缺口，必須有一支高素質的新型員工隊伍做保證。

二、石油企業新型員工隊伍的主要特征

從總體上來講，新型員工隊伍的基本特征，是能夠繼承和發揚石油企業的光榮傳統，能夠適應發展形勢的要求，能夠自覺完成本職工作任務的高素質的員工隊伍。為了讓廣大干部員工進一步明確新型員工隊伍的思想定位和努力方向，一些企業立足當前，著眼長遠，綜合審視目前管理隊伍和員工隊伍的整體狀況，緊緊抓住發展形勢的迫切要求和隊伍建設的主要矛盾，提出了當前和今年一個時期新型員工隊伍的主要特征，即打造以能力型、創新型、績效型、快樂型為主要特征的新型員工隊伍。

能力型。能力是基礎，是各方面素質在工作中的綜合體現。能力事源于不斷學習。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第539期2014年第07期-----轉載須注名來源我們之所以提“能力型”而沒有提“學習型”，是因為，我們更多地關注了學習的結果，關注了所學知識應用，我們所提的“能力型”實質上包含了“學習型”這層含義，同時也包含了對學習的針對性和有效性的要求。能力是多方面的，不同崗位對員工的能力要求也是有差別的。但按照企業發展形勢和生產經營任務的要求，目前，廣大員工總體上應該努力提高三種能力。一是自主管理的能力。要以企業的規章制度為準繩，在不受外力監督和約束的情況下，充分發揮主觀能動性，不斷提高對企業的忠誠度，實現自我管理，使自己的思想和行動符合企業發展要求。二是自覺執行的能力。全面、正確、積極地執行企業的各項工作部署，不斷提高完成上級部署的業務能力和操作技能，以高度的責任心和自覺性高標準、高水平、高效率地完成本身的工作。三是自我發展的能力。主動把個人進步融入企業發展之中，不斷更新知識，提升能力，在造就企業中成就自我。

創新型；從本質上講，創新也是一種能力。之所以把創新型作為新型員工隊伍的一個特征，是因為創新對于打造新型員工隊伍來講，十分重要和緊迫。創新是企業發展的動力之源，是衡量企業競爭力和發展潛力的重要標志。在新的形勢和任務面前，沒有創新，企業發展的難題，生產經營的難題就無從破解，企業就會停滯不前。創新主要體現在三個方面。一是要有強烈的創新意識。把創新作為重要職責和工作的重要方面，時時創新，處處創新，事事創新。二是要有創新的思維。敢于突破前人，突破定式，突破自我，善于總結新的經驗，形成新思路，創造性地開展工作。三是勇于創新工作。能夠及時發現工作中的難點問題和薄弱環節，結合新形勢，研究新情況，采取新辦法，解決新問題，不斷開創各項工作的新局面。

績效型。績效型即講求員工個人業績與企業整體效益的協調一致，力求二者的同步發展。這是現代企業發展對員工提出的要求。作為新型員工隊伍的重要特征，績效型主要表現為：一是有正確的績效觀念。把個人工作業績建立在為企業創造效益基礎上，追求個人業績與企業效益的高度統一，并積極創造工作業績。避免個人業績偏差，杜絕“石子工程”、“形象工程”現象發生。二是有強烈的績效意識，自覺地把個人的工作融入企業發展的事業之中，把心思用在工作上，把精力用在事業上，積極進取，奮發有為，建功立業。三是有積極的績效實踐。全身心投入本職工作，自加壓力，盡職盡責，苦干實干，創造個人業績，提高企業效益。

快樂型。快樂就是由衷地愛企業、愛崗位，進而充分釋放工作熱情和智慧潛能。快樂型員工隊伍的具體標志是：一要快樂地學習。把學習作為提高個人素質，促進個人進步，推動企業發展的根本途徑，增強學習興趣，養成學習習慣。堅持學習，自覺學習，終身學習。用先進的理論武裝頭腦，用先進的知識促進管理，用先進的技術推動工作。二是要快樂地工作。把工作作為人生的追求和享受，主動付出，無私奉獻，在緊張的工作中尋找樂趣，在繁重的任務中體驗快樂。三是要快樂地生活。文明，健康地享受石油企業發展所帶來的物質利益和文化成果，愉悅身心，調整心態，不斷提高生活質量和品味。

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【關鍵詞】企業員工 績效考核 誤區分析 對策研究

一、績效考核的相關概念

（一）績效考核的概念

績效考核是人力資源管理活動的重要內容，它是指考核主體依據工作目標或績效標準，采用科學的方法，系統地測量、評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述結果反饋給員工的過程。

（二）績效考核的方法

1.強制分布法。強制分布法基于正態分布規律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優秀、達標、還需改進、很差等。

2.行為錨定等級評價法。行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優秀和無效績效的關鍵事件來確定每一關鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標準。

3.目標管理法。目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

4.360度全方位績效考核體系。360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關系的上級領導、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領導再根據評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業績。

二、企業員工績效考核的誤區分析

（一）理念錯位所造成的誤區

首先，績效概念認知的狹隘化。認為績效考核就是對結果進行考核。事實上，績效包含行為和結果兩個方面的范疇。行為是達到績效結果的條件之一，它由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷。

其次，考核出發點的簡單化。從理論上說，績效考核的目的應該是多元的，主要體現在行政、控制和發展三個方面。因此，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為雇員發展的指導標桿。然而，績效考核實際上卻常流于評定及判斷，而少于改進。組織中經?？梢姷默F象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。造成績效考核目的錯位，績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣不斷在衰竭。

（二）績效考核方法不當所造成的誤區

目前用于績效考核方法和考核技術很多，比強制分布法、行為錨定等級評價法、目標管理法、360度全方位績效考核體系等。這些績效考核方法各有利弊，其中有的方法適用于將業績考核結果體現在員工的獎金分配上，但從考核結果上難以讓員工了解真正能力上的欠缺；而有的績效考核方法可能十分適合根據考核結果來制定培訓計劃，但卻無法平衡企業內部各方利益群體。如何準確選擇使用考績效考核方法，對考核實施部門和人員提出了很高的要求?？上У氖?，目前大多數單位既無意識也無能力在日常工作中運用好這些已經成熟的評價方法。

（三）績效考核結果的反饋的非及時性

具體存在的問題有：有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其他一概不談；有些主管則干脆不將真實結果告知下屬，擔心因此引起不必要的猜測。主管應該將考核得分、在同類人員中的大致排位以及今后需要改進的地方等準確信息傳達給被考核者，不可遺漏。對于考核結果較突出的被考核者，主管領導擔心其會因驕傲自滿而產生放松懈怠的情緒，就覺得沒必要告訴對方考核結果；而對于考核結果不佳的被考核者，主管領導為了照顧下屬情緒或不愿得罪下屬而不想將真實結果完全告知，甚至閉口不談。被考核者由于得不到來自領導的肯定或否定，往往會感到十分茫然，自然起不到接受考核所帶來的激勵作用，從而無法確保公司最終生產經營目標的實現。

三、解決企業員工績效考核誤區的對策

（一）對理念誤區及認識偏差提出的對策

1.明確考核的首要目的。明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和審核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善。

2.明確考核的其他作用?？己说慕Y果，還可以用來決定員工的升職、獎懲和其他方面的利益分配。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這樣做雖然會使員工在心理上產生一定的壓力，但確實會對員工帶來不小的激勵作用。

3.明確考核的系統結構?？冃Ч芾淼耐暾^程包括績效目標的確定、績效的考核、績效的提升和新績效目標的確定，形成一個循環系統?？冃Э己说淖谥际菫榱丝冃У挠行嵘虼吮仨氉寙T工在理念上明確考核系統的完整結構，進而使各個階段做到有機結合。

（二）選擇合理的績效考核方法

通常來說，企業在選擇績效考核方法時，可以從以下幾個角度進行考慮：

首先，從績效考核方法的特性方面來考慮。在人數越多的企業或部門中，可以推行強制分布法，即強行將員工的績效分為好、中、差幾個等級，這樣往往可起到較好的效果。

其次，從不同崗位的特征方面來考慮。通常而言，基層崗位的工作內容、工作歷程較為穩定，職責較為明確和簡單，適宜采用強制分布法或目標管理法來予以考核。

最后，從績效考核的操作成本來考慮。一般地講，量化評價的考核的成本要高于定性評價；但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較嚴重，而增加管理運行成本。現有的集中績效考核方法各有所長，各有縮短，企業應根據自身實際來選擇合適的方法來促進企業的健康、可持續發展。

（三）合理有效的績效反饋

合理有效的績效考核反饋應該包括觀察和討論兩大步驟。觀察可以通過考核人員觀察或會議等形式來進行，討論則需考核人員和被考核人員進行實際的交談與溝通。有效的績效反饋，不但能使考核人員切實掌握具體情況，而且能通過交談與溝通第一時間對被考核人員的成績進行肯定和認可，從而提高其成就感和積極性，使其在日后的工作中更為認真，更有干勁。

四、小結

如何做好績效考核工作，使其發揮應有的作用，是各企業應致力研究并努力做好的一項重要工作，也是目前多數國有企業在人力資源管理中存在問題較多的一個環節。本文中提出的對策可為企業今后開展員工績效考核工作提供一定程度的借鑒和參考。

參考文獻

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關鍵詞：檔案管理；隊伍建設；專業人才

黨的十以來，檔案管理工作迎來了機遇和挑戰并存的考驗。檔案管理工作的現代化、信息化、智能化、社會化、國際化，是新時期檔案管理工作的重要特征，深化改革適應新時期檔案管理的業務開展是所有檔案人的努力方向。

隨著我國教育事業全面改革的深入，在檔案管理工作領域，一大批優秀人才從不同的渠道，以不同的方式涌現出來，在各個崗位上為檔案管理工作事業做出了巨大貢獻。但是在當前檔案管理工作的人才中，因為工作繁瑣繁重，固有專業人才無法滿足市場需求等問題，應當引起我們的高度重視。

一是缺乏高素質的專業人才，檔案管理工作的現代化發展方向、國際化發展傾向、業務手段的多樣化、服務范圍的網絡化，都要求檔案管理工作的人員要有較高的業務技能和綜合素質。但是從目前來看，檔案管理工作人員的培訓機會不多，尤其是接受過較高層次的培訓的工作人員更少，大多數工作人員缺乏競爭意識，效益觀念淡薄，管理水平低下，臨時工使用現象嚴重。

二是既精通業務又善于管理的專業人才不多。新時期的檔案管理工作發展要求每個工作人員都必須掌握檔案管理學的基本理論知識和現代化技術。從目前各個檔案管理部門工作的領導干部的現狀看，全面型的領導干部極少，半路的館長占了相當大的比例。他們缺乏對檔案管理工作規律的深層認識。

三是論資排輩現象嚴重，嚴重束縛了檔案管理工作的改革和發展。在檔案管理部門，無論是提拔使用，還是崗位配備，以及職稱評聘等，總免不了要講論資排輩，不是注重個人的能力和學識，首先考慮資歷和照顧。這種做法嚴重挫傷了中青年工作人員的進取心、積極性和競爭意識，造成人才結構老化，人才不能合理配置，才能不能充分施展。

四是競爭機制不健全。新時期市場規則的主要特征就是競爭，優勝劣汰，要實現檔案管理工作的可持續發展，就必須建立和健全競爭機制。然而，目前很多檔案管理部門仍然缺乏公平競爭的氛圍和完備的競爭機制，獎勤罰懶、獎功罰過的制度尚未形成，對專業化人才和兼職人員的界定不明確，對人員上升渠道建設力度不夠等。

要解決以上這些問題，培養出一支具有戰斗力的檔案管理工作人才隊伍，要做到以下幾點。

一是提高思想認識。各級領導和有關部門要樹立起新的檔案管理工作人才意識，要充分認識檔案管理工作人才需求的緊迫性，有計劃、有針對性地解決檔案管理工作專業人才培養問題。一個檔案管理工作人員樹立了全心全意服務的思想，就會獻身于檔案管理事業，并能更好的服務作為思想與行動的準則。

二是要辦好普通高校教育和成人教育，這是國家培養檔案管理工作人才的主要渠道和補充渠道。

三是全面提高專業化人員的自身素質，強化兼職人員的做事積極性。檔案管理工作人員是檔案管理工作的靈魂，也是實現檔案管理現代化、信息化、智能化、社會化、國際化的決定因素。在全面深化改革的檔案管理工作中專業技能強、綜合素質高的專業人才更能夠大展手腳。因此，應當逐步建立兼職人員退出機制，并不斷去蕪存菁，讓全體工作人員抓緊時間學習，發揚刻苦鉆研的精神，根據崗位需要，自覺主動學習，在工作實踐中不斷充實、完善、提高自己，能適應工作需要。

四是充分利用繼續教育，培養專業化人才。這是一種投資少、見效快、收益大的教育模式，應當充分發揮其優勢。目前，我國檔案管理部門一個突出矛盾是專業技術人員的質量和數量遠遠無法滿足檔案管理工作的需求，在一定程度上甚至影響到檔案管理工作的開展。為此，應當強化檔案管理人員的繼續教育，這是整個檔案管理隊伍建設的重要組成部分，也是加強檔案管理工作和去兼職化的有效措施之一。

參考文獻：

[1]張小梅.新形勢下公路檔案隊伍建設[J].科技致富向導，2014（17）.

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【關鍵詞】企業；績效考核；誤區；對策

隨著我國城市化及社會經濟的飛速發展，諸多的工程建設如雨后春筍般紛紛建立起來，在一定程度上促進了我國工程企業的發展，但是工程企業在享受城市化建設及經濟發展所帶來的成果時，也要面對當代管理逐漸規范化、科學化、現代化的客觀需求，在工程企業人力資源管理中越來越重視績效考核的重要作用。然而，在工程企業中尚未真正的落實績效考核，其仍然處于探索階段，因此工程企業在績效考核方面會存在不同程度的誤區，這些誤區將嚴重影響工程企業實施績效考核管理的效果和質量，難以真正的發揮績效考核的預期作用。因此，工程企業應該加強對績效考核工作的認知程度，嚴格貫徹落實績效考核工作，使工程企業的綜合競爭力得到切實的提高。

一、績效考核的概述

績效考核，也可以稱之為績效評估、績效評價、績效考評等等，其主要是一種評價員工的制度?？冃Э己酥傅氖歉鶕嶋H情況采取切合實際的方法聿飭亢推藍ㄔ憊ぴ詬髯愿諼簧系墓ぷ饜Ч和工作行為，對員工的工作結果和工作現狀進行評估、測定和考核。這種測量過程實際上就是根據員工職務說明及以往制定的相關標準來評價和比較員工在一段時間內對公司的貢獻及其創造價值的過程。

二、在人力資源管理中績效考核的作用和地位

企業的健康發展離不開有效的人力資源管理。在人力資源管理當中，其重要的組成部分就是績效考核，其可以向人力資源管理的各個環節提供確切的且必要的基礎信息。在人力資源管理中績效考核主要有以下幾方面的作用：

1.人員任用以績效考核為依據

通過科學合理的績效考核，可以對員工的工作情況進行綜合評價，便于領導及相關負責人及時的了解員工的工作進度、工作能力、工作態度等信息，加深領導對員工實際情況的了解，為將優秀的員工放置在合適的崗位上奠定良好的基礎，正所謂“沒有庸才，只有放錯位置的人才”，每個人的經歷、經驗、技能不同，其各自擅長的領域也會有很大的差異，而績效考核可以幫助領導及負責人準確的知曉員工擅長的領域是什么，有助于實現資源的優化配置。

2.員工職務升降和工作調動以績效考核為依據

只有通過完善的績效考核，相關領導及負責人才能夠充分了解和掌握員工的技能、知識的運用程度及其工作成就、工作態度等信息，人力資源管理人員聘用的依據主要來自于績效考核。此外，合理的績效考核也有助于激發員工之間的良性競爭，將其工作的主動性和積極性充分調動起來。例如，通過績效考核結果顯示，若員工具有一定的發展潛力且績效優秀，可以格局實際情況適當的予以晉升，使其才能得到充分發揮，同時又能增強企業的競爭力，一舉兩得；若員工績效較差，可能是由于其不匹配現任工作崗位，或者其現階段的能力無法勝任該工作崗位，應該重新安排其工作崗位，將合適的人放在合適的位置上，才能夠充分發揮人的主觀能動性，從而為企業創造更多的價值。

3.員工獎勵和薪酬的確定以績效考核為依據

無論是工程企業，還是其他領域的企業，其現代管理中處理薪酬分配問題時都應該堅持公平與效率的基本原則，而只有通過績效考核綜合評價員工的工作態度、工作結果等因素，并以此為基礎來確定員工的獎金和報酬方不失公平與效率。因此，在調整和分配員工薪資時應以員工的工作表現及工作績效為依據。

三、績效考核在工程企業人力資源管理中的誤區

1.沒有充分認識到績效考核的重要作用，為了考核而考核，流于形式的績效考核無法發揮其預期的作用和效果

部分工程企業沒有充分認識到績效考核的重要性，僅僅將其看做是上級領導下派的任務或年度工作任務是不正確的，這不僅是人力資源管理部門工作的重要組成部分，而且與工程企業中其他部門也有著密切的關系，甚至部分較為落后的工程企業為了避免出現“拔出羅布帶出泥”的情況，形式化的績效考核是無法發揮其真正的作用，績效考核結果也就喪失了參考價值。

2.過于看重績效考核結果，完全按照績效考核的結果顯示來衡量員工的能力

在衡量和考核員工工作業績和工作能力方面，應該認識到績效考核的重要作用，但是績效考核并非其唯一的衡量指標，其所起到的作用也并非是決定性的作用，而是參考性的作用，究其原因主要是因為員工業績的好壞、能力的高低會受到多方面因素的影響，既包括外部因素，也包括內部因素，若將績效考核結果作為員工職務升降、工資獎金分配的唯一標準，勢必存在有失公允的情況。例如，工程企業由于其任務量、人數、規模都比較大，因此很容易出現配合不到位的情況，若員工在實際工作中沒有得到相關部門或相關人員配合，或者上級管理部門無法妥善解決員工在實際工作中所遇到的問題，勢必會在一定程度上影響該員工能力的正常發揮，其業績也會受到不同程度的影響，在這種情況下其績效考核結果可能并不盡如人意，但是并不能武斷的說該員工并不不努力或無法勝任現任工作崗位。

3.考核標準制定過程中沒有充分參考工程企業的實際情況，過于生搬硬套，照搬照抄

通常工程企業在制定員工績效考核標準時，會過于重視教科書或上級單位的考核標準，實際上應該認識到教科書或上級單位的考核標準是站在宏觀的角度來制定績效考核的標準，并沒有過多的考慮到工程企業基層和部門的實際情況，而且教科書中有關績效考核的相關標準也僅僅是起到模板、范本的作用，若工程企業在制定考核標準中直接將教科書中的標準用于績效考核當中，其績效考核的指標、方法及內容就會背離企業的實際情況。

4.過于重視數字和結果，忽略了合作和過程，對正常工作的順利開展造成不利影響

部分工程企業在績效考核標準方面過于重視員工任務指標的完成情況，重視任務指標是否完成，卻忽略了在完成任務指標過程中涉及到的諸多的因素，如外部因素、個人因素、不利因素、有利因素等等，也就導致上至領導，下至基層員工都沒有加強“績、勤、能、德”在日常工作當中的貫徹落實。同時，任務指標僅僅是壓在業務部門身上也有失偏頗，難以量化其他相關部門較大的彈性工作，這樣不僅會挫傷業務部門員工工作的熱情和積極性，而且也容易使相關領導的態度過于冷漠，認為業務部門中所遇到的各種制約因素都是必然的，對這些制約因素如何解決漠不關心。

此外，在開展績效考核工作中，應該指派合適的工作人員，否則員工績效考核結果的準確性難以得到有效的保證。誠然人力資源管理部門的重要工作內容之一就是績效考核，但是人力資源管理部門相對有限的人力和資源要集中開展全公司上下所有人的績效考核工作，往往具有較大的難度，部分工程企業在面對這一問題時經常從其他部門臨時調取監考人員，而工程企業的相關領導貌似也很傾向由自己來挑選參與到企業績效考核中的人選，在績效考核過程中自然就無法避免寬嚴不一的情況，而且也助長了不正之風，如請客送禮等等。

四、針對上述績效考核在工程企業資源管理中的誤區提出具體的解決對策

1.客觀、明確的制定效考核標準

考核內容是績效考核的基礎，因此，工程企業在制定績效考核內容時應該充分考慮到不同的部門、不同崗位的實際情況，其做采用的考核標準盡可能的客觀和公正，并在日常的生產經營活動中將該績效考核標準充分貫徹落實下去。此外，明確考核標準也至關重要，首當其沖的就是將績效考核標準的含義表達清楚，使每個人員都能夠清楚其所在崗位的績效考核內容及標準，避免發生歧義，針對同一類被考核者應該采取相同的績效考核方法。此外，工程企業在人力資源管理中應該充分重視績效考核的客觀性，其主要體現在以下幾方面：

首先，績效考核的主要指標應以可實際觀察的、可量化的測量指標為準；

其次，在確定績效考核內容指標過程中，要充分考慮到工程企業的特點及實際情況，提高績效考核指標體系的實用性和針對性；

最后，在開展績效考核工作過程中，其每項績效考核結果應該以充足的事實材料為依據，從而降低員工質疑績效考核結果等相關問題的發生頻率。

2.選擇科學合理的績效考核方法

在績效考核方法的選擇過程中應以績效考核對象和內容為基礎。其所選擇的績效考核方法應該具備較高的效度和信度，可以公平的區分開不同員工的不同工作情況。通常可以采用的方法包括強制分配法、60度考核法、工作記錄法、行為錨定法、配對比較法、關鍵業績指標法、3標尺法、目標管理法、序列法等等。

3.選擇合適的考核人員，并對其開展培訓工作

在績效考核工作進行過程中，人力資源部門應該負責考核工作的策劃與組織，而且也要負責其實際的操作及落實情況，因此不可避免的會在不同程度上影響績效考核工作的效果和效率。因此，負責績效考核工作的最佳人選應該是可以直接了解員工工作表現或工作情況的主管，通常來講員工績效考核的主要負責人是其直線經理。然而，現如今即便是直線經理也并不能百分百的掌握下屬員工全部的工作情況，因此，應該根據實際情況適當的擴大績效考核負責人的配比，績效考核的考核者除直線經理之外，也可以是考核對象的下屬、同事，甚至是考核對象本人。

4.將考核結果和考核過程進行公開

實際上在工程企業開展績效考核工作過程中，勢必會在組織管理科學化和考核工作民主化的客觀需求，這就強調了公開公示工程企業員工績效考核結果的重要性和必要性。在考核評價之后，盡快開展上級與下級的考核面談，將考核結果及時的反饋給員工，讓員工了解自己的考核結果及業績狀況，為管理者的有效管理奠定良好的基礎。

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【關鍵詞】業余無線電；消防；分析；思考

業余無線愛好者（又稱HAM即“火腿族”）組織，是以研究和應用無線電技術為主的民間團體，近幾年，在國內迅速興起和壯大，注冊成員達到10多萬人。如何利用其配合公安消防部隊搶險救援通信保障，充分發揮和共享優勢資源，對于提高消防部隊在惡劣條件下通信保障和搶險救災的作戰能力具有重要意義。

一、業余無線電潛力分析

1908年，美國哈佛大學成立了業余無線電社團HYALMU，即HAM族的前身。我國1958年出現了第一部業余無線電臺，但一度被全面暫停。1982年在國家體委和國家無委的努力下，恢復了集體業余電臺，1992年恢復了個人業余電臺活動，2013年1月1日，國家工業和信息化部正式頒布施行《業余無線電臺管理辦法》，鼓勵和支持業余無線電通信技術的研究、普及和突發重大自燃災害等緊急情況下的應急無線電通信活動。近年來，國內業余無線電愛好者隊伍迅速壯大，組織形式多樣，開展活動頻繁，還廣泛參與民事救援和公益活動，已成為一支規模龐大、技術精湛、便于動員的精銳力量，主要有幾方面特點：一是網絡覆蓋廣泛。目前，大陸地區每個?。ㄖ陛犑校荚O有大功率的中繼臺，很多愛好者還自行出資架設區域性的中繼臺、中繼天線，網絡信號已覆蓋城區各個角落，形成了一張無縫覆蓋、隨域接入的無線電通信網。二是人員相對集中。主要分布在省、市中心城市。如甘肅省共有業余無線電愛好者1698人，電臺841部，其中蘭州市有業余無線電愛好者1334人，電臺769部，均占全省79%以上。三是組織建制完善。業余無線電組織受國家無線電管理機構和省、直轄市（自治區）無線電管理機構共同管理，組織形式主要有自發性組織（即群眾自發成立的組織）和規范性組織（即在無線電管理部門指導下成立的組織）兩種，目前，蘭州市自發成立大的組織約幾十個，少測幾人，多則幾百人，開展理論研討、野外實踐、公益救援等不同活動，在蘭州市無管委的倡導下，還成立了“無線電通信學會業余無線電分會”，下轄了6個直屬大隊，會員涵蓋全市一千多名無線電愛好者，管理制度健全，責任落實嚴格。四是專業素養較高。專業知識豐富，實踐能力較強，不僅熟知一般的通信原理，部分資深認識還對影響通信效果的地形、天線、頻率、天候以及太陽磁場等有深入研究，頗有建樹；另外，他們具有良好的社會責任感，普遍奉行“體諒、忠誠、進取、有愛、適度、愛國”的行為準則，自覺遵守各項制度規范，積極參與公益事業。

二、組織動員的主要形式

（一）征調人員。執行搶險救災、社會維穩等任務，由于時間、地點的不確定性，要求通信保障必須靈活機動展開。當消防部隊通信技術保障力量不足時，可臨時征調業余無線電愛好者骨干參加，充分發揮他們人員集中，設備便攜以及擁有自備車輛，能夠快速機動集結的優勢，為搶險救災和滅火的一線消防部隊提供無線通信保障。例如蘭州市業余無線電救援分隊，每年要參加數十次秦嶺失蹤人員救援行動，市內集結時間一般不超過1小時，情況緊急時，采取邊開進邊集結的方式，提高快速反應能力。

（二）征用網絡。在業余無線電愛好者較為集中的城市，大都建有中繼臺網，使用專用通信頻率，覆蓋范圍廣、技術兼容性好，電臺大多為通用性強的便攜式電臺。遇有特殊情況，消防部隊無線電通信設施不能滿足需要時，可協調征用中繼臺網和部分電臺，擴展網絡覆蓋范圍。例如蘭州市“無線電通信學會業余無線電分會”下轄的6個直屬大隊，受蘭州市無線電監測站直接領導，必要時，可協調市無管委，直接征用他們的網絡和設備，為我所用，快速建立通信聯絡。

（三）編組力量。據市無管委抽樣調查，業余無線電愛好者35歲以下占35%，28歲以下占10%，退伍專業軍人占32%，尤其近年來蘭州市有車一族隊伍的不斷壯大，加入業余無線電愛好者的人越來越多，對于野外無線電編組提供了充足的人員保障；再加上成建制、成體系的組織較多，且大多具有豐富的實踐經驗，給編組和配合消防部隊通信保障分隊一體化訓練提供了便利。例如蘭州市的愛好者自發成立了4個通信救援隊，參加過汶川地震、雅安地震、岷縣地震和舟曲泥石流特大山洪災害的救援行動，受到社會廣泛贊譽?？梢灾苯訉⑵渚幦胂罁岆U救援建制連隊，開展針對性訓練，發揮拳頭作用。

三、需要重點推進的工作

（一）健全公安消防部隊與無線電愛好者的軍地協作機制。地方無線電管理部門對業余無線電人員、設備有較為嚴格的管理，備有詳實的資料，消防部門應加強協調，充分利用這些資源數據，做為征調和編組的基本依據；利用無線電管理部門電臺執照年度核驗等時節，開展消防搶險救災通信保障整組工作；利用業余無線電組織活動時機，適時開展跨區域集中通信保障拉動演練，促進組織、實戰、訓練的“三落實”。

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“”是一定經濟環境和企業環境下的階段性業務員行為組織形態，她在一定階段和一定程度上推動了企業的發展，但她的缺陷也是明顯的。她無力承擔企業在持續發展中，全面參與系統競爭的要求。隨著市場環境的變化，當前競爭呈現國際化、過?；?、同質化以及微利時代的鮮明特征，此時，對“”組織進行改造和變革，建立新型業務員行為組織就是適應市場競爭的必然需要，同時，也是企業發展的客觀要求。

這種與新型業務員行為組織相配套的招聘體系、培訓體系、分配體系以及管理體系的特征主要表現在以下幾個方面。

一、與新型業務員行為組織相配套的招聘體系

1、 更加關注應試業務員的是素質而非工作經歷和經驗

從現階段業務人員招聘來看，應屆畢業生被一些優秀企業錄用的比例空前增大。例如，華為近幾年來每年新員工招聘過千人，2000年竟高達5000人，從新招員工中不難發現兩個特點，一是基本為應屆畢業生，二是名牌大學生所占絕大部分。為什么說絕大部分是應屆畢業生？華為認為應屆畢業生剛剛畢業，從未掙過錢回報養育自己的父母，加上強烈追求事業的上進心，因此，應屆畢業生往往有極強的動力源；另一方面，應屆畢業生對產品和市場不熟，手里無客戶，往往壓力比老業務員大，正是動力加壓力，使應屆畢業生更加吃苦、勤奮和堅韌。而老業務員幾年工作下來，該有的都有了，動力源嚴重不足，再者，認為自己懂產品和市場，手里又有客戶資源，擺老資格，缺乏必要的壓力。這樣以來，新業務員取得的業績往往優于老業務員。為什么說在招聘的人員中絕大部分是清華、北大等名牌大學生，因為名牌大學學生的素質更高。

在新型業務員行為組織里，要求業務員必備具備七大素質，即：

1） 成就導向意識

2） 非凡的適應能力

3） 工作主動性強

4） 人際理解力強

5）善于建立關系

6）強烈的服務精神

7）信息意識

作為一名老業務員“倚老賣老”，躺在經驗上睡覺，或者帶有一身不良習氣，進入一個企業，不是快速的融入到新的企業中去，而是做一名裁判，以過去的經歷和經驗來評判企業，必將束縛自己的手腳，很難發揮自己的聰明才智，也將成為末路英雄。相反，作為一名業務員，只要具有良好的素質，是完全可以通過兢兢業業的努力工作取得非凡業績的。

在招聘業務員時，可適當增加應屆畢業生比例，相關行業優先；即使是有工作經歷者，應重視素質的要求而非經歷經驗的看重。素質可通過專業的問卷測試測評。

2、 新型業務員行為組織關注應試業務員的性格特質

“選對業務員等于市場成功一半”這句話夸張地說明選對業務員是多么重要。有的人其他方面很優秀，但其人格特質并不適合做業務，可謂“巧婦難為無米之炊”。進入平安保險公司的業務員必須通過業務人員甄選系統測評，平安公司就是通過這個系統識別和選拔符合做業務特質的人進入公司開展業務。

企業可以通過專業的人才甄選系統測評或設計問卷來檢測。

3、 新型業務員行為組織關注應試業務員的綜合能力

1） 決策能力。市場競爭的加劇，使業務員面對的市場環境更趨復雜，對市場反饋的及時性提出了更高要求，這就需要業務員具有根據競爭、客戶等狀況，結合公司資源狀況及時科學的做出決策。

2） 信息收集能力。營銷就是發現需求并滿足需求，來自市場一線的信息往往是最真實的，這就要求業務員具有做好市場情報工作，收集消費者、經銷商、終端、競爭對手等各方面信息，乃至行業、技術面的變化與走勢。

3） 市場分析能力。任何活動和方案的制定，拍腦袋、憑感覺帶來的損失和風險是巨大的?，F代市場活動需要用數據說話，在理性分析基礎制定方案，這就需要業務員掌握必要的分析工具，具有市場分析的能力。

4） 上下溝通能力。在過去我們發現一些業務人員喜歡與客戶溝通，不喜歡與上級匯報工作，或者喜歡與上級匯報，不喜歡與客戶或下級業務人員溝通。就曾有一位老總問我：區域經理不向我匯報工作，每次都是我打電話找他們怎么辦。在新型業務員組織行為中，打破了組織的溝通障礙，要求業務員具備溝通的能力，突破自己心理上難與上級溝通的鴻溝，能夠在組織中將自己的想法傳遞給需要表達的人。

5） 計劃的能力。業務人員需要對客戶拜訪、市場推廣、促銷活動、市場管理等做計劃。計劃能力的高低是衡量業務人員素質的重要標準，能夠保證工作的有序進行，能夠很好地執行公司的相關政策和決議。一個沒有計劃的業務人員會將當地的市場帶入一片混亂的局面。

6） 市場、客戶管理能力。新型業務員要有對市場控制、管理的能力。傳統的業務人員往往被經銷商牽著鼻子走路，盲目地滿足經銷商提出的不合理的要求，致使公司處于被動的局面。新型業務員對市場有清晰的認識，能夠指導經銷商開展市場推廣工作，為經銷商帶來除物質利益外的過程利益、關系利益，他們能夠獲取經銷商的支持和認同，經銷商愿意配合其工作。

4、 在招聘方式上過程規范，關注細節

筆者曾經過一件事久久不能忘記，一家很優秀的公司招聘業務員，其中有一名條件不錯的應試者沒有被選上，但是這名應試者來該公司找過三次，一直希望該公司給他一次機會，該公司提供給他的收入和待遇并不高，但是為什么這名應試者有這么強烈的愿望要進入該公司呢？他說通過該公司的招聘過程就判斷出該公司是非常優秀和有實力的公司。因為名額有限的緣故，他還是沒有被錄用，最后他問能否把應試考題送他一份，理由是他認為應試考題非常專業，能檢驗一個業務員的水平和實力。

在新型業務員行為組織里，業務員必須經過投入簡歷、簡歷評估篩選、初級面試、筆試、二次面試、人力資源主管訪談六道關；不僅如此，在進入公司后的入司培訓過程中，仍然處于準員工狀態，需經過產品、專業、理論、技能和文化諸方面的培訓，并進行嚴格考試，考試不及格，補考一次，補考不及格就要被淘汰出局。

在招聘過程中，招聘人員應為專業化的招聘人員，招聘環境良好，招聘過程嚴謹，有口試、筆試，必要時開展演講形式，使企業全方位了解應試者，同時使應試者有良好充分展示。

二、與新型業務員行為組織相配套的培訓體系

1、 打造一支營銷職業選手

做一種設想或假設，一個業余乒乓球選手與一個職業乒乓球選手比賽，或者說一個羽毛球業余選手與一個職業羽毛球選手比賽，比賽結果將會怎樣？業余選手以零分收場。為什么差距竟然如此之大？原因很簡單，業余選手根本沒有掌握握拍的方法，接、發、削球等姿勢不對，而且，腳下缺乏步伐……一個圍棋業余選手與圍棋三段、四段下棋，不到中盤，都會放棄，因為再繼續下下去，面子已過不去，心里素質差的，有崩潰的感覺。

運動場上比賽如此，做市場，營銷隊伍有沒有職業選手？如果我們的營銷隊伍是業余選手，對方是職業選手，競爭結果將會怎樣？不敢想象！我們可能會想：這種情景只會在運動場出現，營銷隊伍還沒有職業選手吧？這里要告訴大家的是這樣的企業已經有了，而且還不少。華為公司招聘的應屆畢業生，需要培訓一年時間才可以上崗從事營銷活動，其實，其目的很簡單，就是要把營銷人員打造成為職業選手。新型業務員行為組織就是要打造一支營銷職業選手。

2、 系統化培訓

說起培訓，大家都不陌生，有的企業培訓舉辦的還挺多。但是，在新型業務員行為組織里培訓體系的一個最大特點就是系統性，從內容上來講，主要包含以下五個方面：

1） 產品知識的培訓。首先是本公司產品，比如性能、長度、寬度、含量、重量、配方、特征、優點、價格等性能指標參數；其次，是競爭對手的產品，包含以上諸方面，并能很好進行比較。

2） 專業知識的培訓。之所以要進行專業知識的培訓，就是讓業務員不僅要知其然，還要知其所以然。比如，銷售別克轎車，知道別克轎車的油耗、動力、長度、寬度、配置、特征、優點、價格等是不夠的，還必須知道汽車的構造和原理，還必須知道為什么要用這樣的材料？為什么要裝ABS等？專業知識包括：行業知識、技術、原理等。

3） 營銷理論知識培訓。隨著市場競爭程度的加劇，以找幾個業務員跑跑市場、在媒體上做做廣告為特征的大眾營銷時代已經結束。當今市場競爭已經離不開現代營銷理論的指導。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

4） 銷售技能與技巧。日本保險業務員原一平五短身材，形象“對不起觀眾”，但是，其最終成為亞太地區百萬圓桌會議MDRT的會長，被譽為推銷之神、保險之父。正如原一平所說：“一個頂級的推銷員是什么都可以推銷的，關鍵在于技巧的掌握?！币粋€業務員必須掌握推銷技巧、溝通技巧、談判技巧、公關技巧、客戶拜訪技巧、服務技巧、客戶訴怨處理技巧等。

5） 心態。一個業務員掌握了營銷的技術和方法，如果他不愿意做，他恐懼、害怕，他回避，他不想做，他認為他做不了，那么，這個業務員就不能充分發揮其潛能，取得奇跡。企業對業務員的心態進行培訓是排在首位的。

3、 培訓組織化運作

在新型業務員行為組織里，培訓還有以下幾個典型特征：

1） 培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2） 實現組織上的保障。設有專門的部門和崗位、有專員，一般設有人力資源部培訓部。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排而是有計劃的安排。年初，公司將年度培訓計劃安排出來，將按照計劃有條不紊地開展。

3） 有專門的培訓基地和良好設施設備，良好的培訓環境。通過一定的硬件確保培訓的質量和效果，使培訓現代化，注重培訓的效率；也通過良好的培訓環境使學員積極參與和投入到培訓中來。

4） 建立專業化的培訓師隊伍。一是建立內部培訓師隊伍，當然，可以是兼職，二是擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。一般產品、技術面的知識由內部培訓師完成，專業、策略面的知識由外部智力支持機構和培訓師完成。

5） 不僅有培訓預算，而且看作一種投資。過去企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在新型業務員行為組織里，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。

6） 對培訓的效果嚴格考核評估。過去絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。在新型業務員行為組織里，十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。業務員在入司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。另一方面，通過問卷對培訓師的專業水平、理論水平、思想性、系統性、生動性、互動性及可操作性、敬業精神等評估。

三、與新型業務員行為組織相配套的分配體系

處于生存階段和簡單以賺錢為目的企業，管理能力薄弱、組織建設缺乏及營銷水平不高的企業，對業務員個人的依賴程度是十分高的。為了能把業務員的積極性和潛能充分發揮出來，傳統型業務員行為組織一般采取了純利益激勵的簡單包干制，收到的效果是十分明顯的。但是，隨著市場環境的變化和競爭程度的加劇，組織行為和對組織的要求發生翻天覆地的變化，現代化企業一定是按照企業的發展戰略和營銷戰略來經營的，與新型業務員行為組織相配套的分配體系呈現以下特點：

1、 分配方案和機制是在戰略目標指引下。策略健全的企業戰略界定了企業的產業域，描述了企業的愿景，確立了企業的中、長期戰略目標：如利潤目標、銷售目標、市場份額目標、組織目標、品牌目標、競爭地位目標、績效目標、成長目標等，業務員的分配方案和機制是企業戰略和營銷戰略的重要組成部分。

2、 分配方案和機制符合現代人力資源管理的原則。這個分配方案和機制的前提是能夠充分調動業務員的積極性，最大程度挖掘業務員的潛能，同時，必須兼顧幾個方面：一是考慮行業水平，二是考慮企業所在區域的水平，三是解決好企業內部各部門的平衡，四是充分考慮企業的中長期利益等。

3、 有標準：新型業務員行為組織的分配方案是建立在多角度、多層面的考核體系下的，從不同的標準對業務人員進行考核分配，有針對業績的標準、也有針對市場管理的標準、還有針對客戶滿意度的標準，而不是過去的包干到底。同時對業務員的個人能力和素質也有自己的標準體系，業務人員不會因為市場的差異帶來收入和分配的差異，而是對每個業務人員進行綜合評估，充分體現業務人員在實際過程中，為公司創造的長期和短期價值來分配。

4、 有預算：新型業務員行為組織中建立了預算體系，公司實行預算管理。公司對營銷費用、促銷費用、工資費用、推廣費用等都有清晰的預算，就像戰士一樣，知道攻某個山頭，有多少槍支彈藥。每個業務員對自己所管轄的市場心中有數，目標清晰。在公司的預算體系下，能夠清晰地看到通過努力后的結果。

5、 分配方案和機制關注業務員與企業的一同成長和發展。我們看到，過去業務員包干確實把業務員“激活”了，但是，在業務員賺錢的同時，有不少企業并沒有盈利，或者盈利很少，結果企業缺乏可持續發展的來源。有的業務員“竭澤而漁”，把企業變成賺錢的工具。而新型業務員行為組織追求業務員與企業的協同成長和發展。

6、 提成這種方式愈來愈為新型業務員行為組織所屏棄。業務員拿提成，不論是以銷售額作為考核依據，還是以回款、利潤、市場占有率等都難免要算帳，結果是業務員要與企業算帳，要與領導算帳，甚至還要與自己算帳，久而久之，企業就形成了算帳文化。我們發現，常常出現三種情況：一是少算，二是沒有算明白，三是說而不算。太多的企業因為提成使業務員與企業成為對立的兩面。新型業務員行為組織不再采用提成這種粗放并易激化組織矛盾的分配方式，而固定工資、獎金、分紅、期權、股權等分配方式被廣泛應用和采納。

四、與新型業務員行為組織相配套的管理體系

業務員遠離企業工作現場的特點決定了對業務員的管理成為營銷乃至企業管理中的最難點。新型業務員行為組織的鮮明特征之一不再是簡單的結果導向，不再是“不管白貓黑貓，只要抓到老鼠就是好貓”。新型業務員行為組織建立的是一支能夠勝任現代市場競爭的職業化的“營銷鐵軍”，因此，從以下五個方面建立相配套的管理體系：

1、 建立系統健全的管理制度與規范

“沒有規矩，不成方圓。” 新型業務員行為組織建設的基礎就是管理制度與規范，比如貨款風險預防與控制制度與流程、對帳制度與流程、發貨制度與流程、退貨制度與流程、票單據管理制度與流程、市場預測制度與流程、信息制度與流程、考核與評價制度與流程等。

2、 多層面、多角度、多時空的全方位考核

在新型業務員行為組織突破了傳統純粹以業績為導向的極端考核，主要從以下方面考核：

1）結合多種考核指標，除了業績指標外，還有業務員學習與成長、客戶的滿意度、內部流程等方面。同時對每個指標進行細化。

2）注重長遠利益與短期利益的結合，通過不同指標的考核，指導員工在完成公司短期目標的前提下，關注公司的長遠發展和長期利益；

3）從不同層面進行考核，傳統考核體系只關注員工層面的業績考核，而新型業務考核辦法則從公司、部門、員工三個層面來考核，每個層面都有在戰略指導下相應的考核指標。

4）考核辦法靈活多樣，傳統考核辦法完全是自上而下的考核方式，而新型業務考核是一種互動的考核方式，相互之間可以評估和監督，可以是自上而下，也可以是雙向的。

5）前置指標和后滯指標相結合進行考核，傳統考核辦法是以結果為導向的，而新型業務考核既有有關業績的后滯指標，同時也有員工學習、產品研發的前置指標，即關注員工為公司后期利益帶來的成果和勞動。

3、 檢視與考核更趨嚴格

考核成為推動公司業績與發展的重要組成部分，因而考核更加受到重視。要建立一支過硬的隊伍，“嚴”字當頭，一支過得硬的隊伍就要經得起檢查。建立制度與流程，定期和非定期的檢視是確保制度落實的保證；嚴格考核才能使業務員的行為和績效等到真正改善和提高。建立了制度與流程，如果不嚴格考核就形同一紙空文。優秀的公司就要對業務員進行嚴格的考核，才能使營銷隊伍經得起市場的檢驗，從而超越競爭對手。

4、 指導成為管理的一種手段

在傳統業務員行為組織里，有一種共性就是企業在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的沒有培訓，就將業務員派往市場一線。 有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員有良好市場表現和業績，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做。而企業對業務員如何做市場進行指導后，業務員就有了方向，有了標桿，有了方法，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本和機會成本，企業也不再依賴個人素質的優劣發揮而去取得無保障的業績。華為《優秀客戶經理模型》和依波手表《專銷員手冊》就是用指導來有效管理業務員的成功典范。

5、 企業文化成為管理的重要組成部分

物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。在一個新型業務員行為組織里，不能沒有文化，只有文化才能支撐企業持續發展。對于一個業務員來說，要面對很多挑戰、挫折、委屈、困難，要處理好與企業榮辱與共，一同成長的關系，這時，一個企業就必須擁有自身的核心價值和價值觀，并用其去統一業務員的責任感和使命感。每個業務員必須認同直至消化接納企業的文化，在反映企業文化的企業理念系統和行為系統的統一牽引下開展業務活動。

篇10

“不是戰斗，就是死亡；不是血戰，就是毀滅。營銷戰中業務員的競爭結果必然如此。”（參見：《藍徹斯特在中國》，沈宗南、張京宏著，上海世新進修學院教學試驗研究所，2007年版）

業務員管理和培訓始終是任何銷售部門和營銷管理部門工作重點。有得道者，能把業務人員管理很到位，企業、業務員雙豐收；不得道者，管理得亂七八糟，互相抱怨，人心離散，最終企業逐漸沒落。等等，不一而舉。

在這里，筆者拋磚引玉，提出討論觀點，僅就藍徹斯特戰略所提供的算式和自身團隊管理經驗，來談談如何管理和培訓業務員隊伍問題，希望對相關人員能有所幫助、啟發。

一、藍徹斯特戰略關于業務員管理的基本理論

藍徹斯特戰略關于業務員管理的基本理論是說，一個業務員的業務能力是由業務員本身的質（包括親和力、溝通力、專業知識、產品知識、銷售技巧等）和業務員在市場中發起的有效攻擊量（包括拜訪客戶的時間、拜訪的客戶總數等）的乘數之積決定的，并且不是單純的一次關系，而是有平方關系在里面，就是：

業務能力 = 業務員的質 × 業務員的攻擊量（拜訪客戶的時間、次數）^2

簡單地說，業務能力是業務員的本身質乘以其攻擊量的平方。

舉例說明。比如說兩個“質”相同的業務員，其中A一天拜訪客戶2個，每個客戶半小時時間；B拜訪客戶5個，也是每個客戶半小時時間。由于兩個業務員質相同，所以其拜訪技巧、談話交流技巧等基本等同，那么，這兩個業務員一天的業務能力分別是多少呢（假設兩人的質均為1）？如下：

A： 業務能力（效果） = 1（質）×2^2 （攻擊量平方） = 1×4 = 4 ；

B： 業務能力（效果） = 1（質）×5^2 （攻擊量平方） = 1×25 = 25 ；

25÷4 = 6.25 （倍）

由這個簡單的計算可以推算出，B的業務能力（效果）是A的6.25倍。如果該單位考核制度比較公平的話，那么KPI考核下來，B的收入也基本上是A的6倍左右。

在筆者工作的經歷中，也經常遇到一個優秀業務員一年的銷售成績相當于十幾個普通的或者說混日子的業務員的銷售成績的總和，當然，收入也相應是其收入的總和。

二、藍徹斯特戰略理論帶給如何提高業務員的業務能力的啟示

第一是首先要堅持對業務員的“質”的培訓提高。一是從選人用人方面，對應聘的業務人員進行綜合考察，確定其是否具備銷售人員的基本素質；二是在專業知識和產品知識方面，進行有計劃、有組織地培訓考核，業務員只有對產品有了相當程度的了解和把握，才有可能銷售出好的成績；三是進行長期的銷售經驗和技巧的內部交流活動，互相學習，互相提高，提高業務員和整體團隊的能力，四是強化基本素質訓練，包括親和力，忍耐力，基本禮儀等等，要有系統的訓練計劃并堅持執行之。

第二是堅持向業務員灌輸“勤奮與敬業”的基本思想，并配以相對公正的分配制度以保障之。所謂業務人員的攻擊量，對同質的業務員來說，就是比誰更勤奮。并且勤奮者獲得的成就和不勤奮者，差距是以平方的距離拉開的，這種距離會越來越大，進而導致同質的兩個業務員終因勤奮程度不同而能力不同，收入不同，及整個人生的命運不同。

之所以要強調配以相對公正的分配制度保障，是因為現在對業務員來說，必須要有一個多勞多得的制度保障，才能使其積極性發揮。否則，光是口頭說，最終業務員辛苦干出成績后，沒有制度保障，和不勤奮的相比其多付出的勞動沒有得到相應的物質收入的肯定的話，那結果是，奮者也不再勤奮，大家都混，最后樹倒猴猻散，各自回家轉。

三、結束語

總而言之，藍徹斯特戰略關于業務員隊伍的管理和培訓的相關理論，是值得當前企業進行學習和借鑒的。對任何商業貿易單位來說，沒有銷售就沒有一切。而銷售要好，核心是人，是銷售團隊。銷售團隊最主力的力量就是業務員。因此，對業務員從質方面的提高和從其攻擊量方面的提高，便是銷售隊伍建設的重要內容了。特別是對業務員攻擊量的提高，一定要配以相對公正的考核制度，多勞多得，并執行兌現。這樣才能極大激發業務員的積極性和主動性，達到業務員和企業的雙豐收。