民營醫院范文

導語：如何才能寫好一篇民營醫院，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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為了提高目前醫療機構的服務效率和質量，增加醫療衛生資源，滿足人民群眾多層次、多元化的醫療服務需求，完善醫療服務體系。2010年---2013年國務院，衛生部及各地政府部門相繼出臺鼓勵多元化辦醫的政策。

2013年10月，國務院《關于促進健康服務業發展的若干意見》再次強調，鼓勵企業、慈善機構、基金會、商業保險機構等以出資新建、參與改制、托管、公辦民營等多種形式投資醫療服務業，在2020年左右力促健康服務業達到8萬億元的市場規模，未來6年時間規模需要增長3倍，年均增長達到了26%。

如果整個醫療產業鏈的蛋糕達到了8萬億元，那么醫院在其中一定占據著舉足輕重的地位?！搬t院作為醫療產業中絕對強勢的主體，對上游的醫藥制造、醫療器械和下游的患者都有著絕對的話語權。因此，目前不少醫藥和醫療器械企業、PE機構都從8萬億元的大蛋糕里嗅到了機會，紛紛將目光投向民營醫院、非營利性醫院轉盈利性醫院、醫院改制等領域。

民營醫院中有80%的醫院來自于福建莆田系資本，福建莆田系目前有58家醫療集團公司，從業人數近30萬，六千多家醫院，年收入達500億以上。全國各地的瑪利亞女子醫院，阿波羅男科醫院，博愛醫院，仁愛醫院，曙光醫院，紅房子醫院，華美整形醫院等都是福建莆田系開辦的醫院。

其次是醫藥和醫療器械企業如金陵藥業、誠志股份、康美、馬應龍、三精制藥、益佰制藥、新華醫療等開辦醫院，PE如復星集團，華潤集團收購醫院，還有私人資本在當地開辦的私人醫院，海航聯手VAMED集團投資十億在海南籌建三甲醫院。

風險和機遇并存

筆者王強查閱國家權威部門統計，公立醫院2010年數量為13850家，2012年數量為13384家，數量減少3%。而民營醫院2010數量為7068家， 2012年數量為9786家，數量增長27%，雖然民營醫院數量占醫院總數42%，但住院床位數只占12%，說明民營醫院主要是以門診為主，以婦產科、男科、肛腸科、肝病、骨科、美容科、口腔科居多，這些短期見效的科目一旦競爭加劇，將很快萎縮，與大醫院的心臟搭橋、肝腎移植、關節置換等技術含量極高的壟斷項目比，毫無優勢可言。

前來民營醫院治療的患者以外地人和打工者居多，去民營醫院看病的多是自費人群、無醫保的老人、外地人、打工人群、醫托帶來的病人等。但民營醫療機構中也有專門針對高端人群的醫院和診所，像北京和睦家醫院、美中宜和、維士達診所，他們的服務、醫療設備都不錯，但收費也不是普通人能承受的。

2012年“中國民營醫院”十強排名榜

綜合排名 醫院 級別 性質

1 廣東東華醫院 三級 原創

2 河南洛陽中心醫院 三級 改制

3 江蘇宿遷人民醫院 三級 改制

4 武漢亞洲心臟病醫院 三級 原創

5 蘇州九龍醫院 三級 原創

6 廈門長庚醫院 三級 原創

7 南京明基醫院 三級 原創

8 北京和睦家醫院 三級 原創

9 廣東三九腦科醫院 三級 改制

10 廣東佛山禪城區中心醫院 三級 改制

中國民營百強醫院從地區分布來看主要集中在廣東，江蘇。廣東的民營醫院主要集中在東莞，深圳，佛山等民營經濟發達，公立醫院資源相對分散的城市。江蘇民營醫院主要以外資控股醫院和改制醫院為主。目前“大?？疲【C合”是中國民營醫院的主流模式。

宿遷人民醫院的成功模式

2003年之前宿遷人民醫院年收入500萬，存在欠債多資金不足，醫生流失嚴重等問題。2003年7月自南京金陵藥業和南京鼓樓醫院入主宿遷人民醫院后，2004年宿遷人民醫院全年營業收入就達7100萬，2012年全年營業收入達5.4億，贏利7800萬。

宿遷人民醫院的成功：一是有當地政府的大力支持，二是醫院組織結構發生變化，醫院正副院長由南京鼓樓醫院派出，而黨委書記和財務總監由南京金陵藥業選派，南京金陵藥業把企業財務管理理念引入醫院，解決公立醫院院長毫無經營理念和成本意識，從而在醫院建立現代企業制度，提高醫院運營效率。三是由于南京鼓樓醫院的大力支持，醫療業務的拓展，員工獲得了更多的培訓機會，業務能力有了明顯提升。同時，醫院效益的不斷提高，員工收入待遇也在提高。

不少民營醫療機構業內人士表示，民營醫院在發展過程中遭遇用地難、稅收重，醫生招聘難、廣告支出大、公關耗費精力多等難提，與公立醫院處在不公平的競爭水平線上，導致民營醫院三分之一贏利，三分之一持平，三分之一虧損。三分之一贏利的民營醫院主要集中在公立二甲以上的改制醫院，如宿遷人民醫院，洛陽中心醫院等。還有就是擁有雄厚資本，強大人脈關系的醫院。

未來展望民營醫院發展

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眾明星出任民營醫院形象大使

陽光健康明星――唐國強：北京新興醫院品牌形象代言人。經成功塑造過諸葛亮、雍正皇帝的著名演員唐國強為北京新興醫院打造不孕、不育現代化航母形象代言。

愛心形象大使――胡兵：上海萬豪醫院品牌形象代言人。1米89的挺拔身材、充滿男性魅力的臉龐，使胡兵得到了不少觀眾的喜愛。偶像、緋聞、時尚，這三個關鍵詞更是讓胡兵一直活躍在公眾的聚光燈下。隨著《真情告白》、《粉紅女郎》、《啼笑因緣》等電視劇的熱播，胡兵的人氣也在不斷日益飆升，陽光王子、完美情人等稱號不斷被人提及。擔任醫院的形象大使后胡兵盡力做好醫院和患者之間聯結的橋梁，曾參加了萬豪醫院向弱勢群體發放愛心卡的活動，將更多的愛灑向沒有醫保的患者。

健康大使形象――張鐵林：上海協華醫院品牌形象代言人。邀請張鐵林擔任形象代言人的上海協華醫院，是一家新創立的醫療機構。醫院在發展壯大中，除了引進高精尖醫療設備外，還要在公眾面前樹立健康的形象。請“皇阿瑪”張鐵林為醫院作品牌宣傳，看中的就是明星在演藝圈內外的人氣，使醫院在激烈的市場競爭中脫穎而出。

面對明星代言醫院的現狀，消費者“既鐘愛明星的風采魅力，又清醒地懷疑明星代言品牌的信譽”。“從購買有形消費品到花錢買感覺”給明星作代言人提供了豐厚的土壤，明星對其所代言品牌是否出于忠誠？選擇誰來做品牌代言人是一個重要的醫院品牌塑造決策。

形象代言人給民營醫院帶來了什么

用明星做形象代言人。用明星做產品或企業的形象代言人已逐漸成為全球企業的共識。選擇適合企業的形象代言人在企業產品的銷售或形象的樹立上會起到非常關鍵的作用。醫院用明星做企業形象代言人的問題如根據醫院主本身的好惡來選擇形象代言人；根據一時的轟動效應來選擇形象代言人；過分根據自身的廣告預算來選擇代言人等等。為醫院創造效益選定一個好的形象代言人僅僅是醫院打開市場的第一步。更重要的是使用好這個代言人。

北京藤之健投資顧問有限責任公司副總經理劉鵬認為，品牌代言人在醫院實際運用中得到了廣泛的應用。一般來說，

第一，幫助醫院品牌在現代的市場條件下取得競爭優勢，在其USP（獨特銷售主張）提高品牌及醫院的“印象占有率”。目前市場的競爭已從以技術為中心轉向以消費者為中心，在這樣的買方市場條件下，醫院間的競爭從消費者角度來看便是品牌間的競爭了，尤其是如今同質化比較嚴重之時，品牌便顯得尤其重要。這時，醫院采用形象代言人，進行差異化營銷，其效果便會不錯。

第二，從心理、精神及情感方面沖擊消費者，沖破消費者“理性”的心理防線，使消費者不再猶豫，下定決心選擇本品牌。一個不錯的形象代言人，會給消費者格外親切的感受，在選擇中感受到一縷溫情，以此沖破其心理防線。

第三，形成品牌上的文化差異。通過引起消費者的聯想，使醫院得以植根于消費者腦海中，達到穩固和擴大市場的目的。不同的品牌形象代言人帶給消費者的感覺并不盡相同，正是這種感覺上的不同形成了品牌差異。通過品牌形象代言人的個性形成品牌上的差異，同時使消費者將品牌與其形象代言人緊緊的聯系起來。

第四，品牌形象代言人可以在一定程度上避免用明星人物做代言人的弊端。形象代言人的個性、形象設計的主動權均在醫院手中，可以避免明星人物個人行為帶來的負面影響，也可一定程度上避免明星人物為多個品牌做代言人造成的“稀釋效應”等。而且如果品牌代言人塑造得好，其本身也會成為“明星”，但負面影響微乎其微。

醫院品牌形象代言人也不是放之四海而皆準，也還有許多注意事項。如：欲采用品牌形象代言人，該品牌代表的醫院最好是直接面對消費者；代言人應該具有“醒目”性和一定的個性；品牌形象代言人與醫院品牌本身的個性與定位應該相符等等。

總而言之，代言人的職能包括傳播品牌信息，擴大品牌的知名度、認知度，參與公關及促銷，與受眾近距離的信息溝通，并促成選擇行為的發生，建立品牌美譽與忠誠等等。醫院在品牌塑造中要正視代言人的特殊功能、審視代言人的類型特點、重視代言人的靈活運用，使代言人的運用真正成為醫院營銷策略中的法寶。

建立并提升形象是民營醫院發展的必然

醫院，作為一種服務機構，與人們的生活息息相關?？陀^地說，一個醫院的形象，直接影響著廣大民眾的就醫情緒；也必然影響其自身的經濟收益和長遠發展。醫院的形象對于其發展具有十分重要的意義。因此，對于民營醫院而言，建立并不斷提升自己的形象，是必要的，更是其發展的必然，北京藤之健投資顧問有限責任公司副總經理劉鵬告訴記者。

隨著民營醫院如雨后春筍般興起，影視、體育等明星除了為各路品牌代言之外，已開始把“市場”拓展到醫療機構。形象代言人，是市場經濟大潮催生的產物。盡管人們對這種“產物”議論紛紛，卻無法阻擋形象代言人漸呈泛濫之勢。如果說，一個企業、一種產品甚至一座城市推出自己的形象代言人，人們在心理上尚能接受和認可，那么，醫院請演藝明星代言，則讓人感覺有些別扭。其原因也許在于，醫院是救死扶傷之所，講求的是醫術精湛、科學嚴謹、一絲不茍；而形象代言，特別是請演藝明星代言，卻容易給人們華而不實的印象――熱鬧有余而嚴謹不足。

人們到醫院看病，所求的是盡快把病治好，因此一所醫院的形象好壞，能否創出品牌，首先在于醫療水平如何，醫生的醫術是否精湛，其次在于醫療服務搞得好不好，收費是否合理規范。離開了這兩條，醫院縱使請來國際大牌影星做代言人，把醫院的牌子炒得再響亮，恐怕也無濟于事。如今人們的消費更趨理性，對于明星的崇拜也不象以前那么狂熱和盲目。

醫院品牌是在醫療活動中形成的，它不是為了改變醫療活動本身，而是通過醫生向病人提供高品質的醫療技術、優質滿意的服務，以提高病人對醫院、?？苹蜥t生的認知度，在病人心目中形成良好的印象，從而轉化為對病人的引導力。使醫院、科室或醫生在接受病人選擇時處于有利地位。病人選擇醫生是對醫院品牌聯想和期望的過程，是對醫院品牌熟悉和習慣的過程，是對醫院品牌感覺滿意的過程，是對醫院品牌從眾和主流選擇的過程，也是醫院品牌擴散和傳播的過程。

目前，企業品牌建設已被大多數人所認識，但醫院的品牌建設還未引起人們的重視。隨著市場經濟的發展，醫院也不可能再像以前那樣吃著國家的“大鍋飯”，有沒有病人一個樣，病人多少一個樣了，而是要走到“市場”中去，熱情去爭取和接納患者來醫院看病，并在爭取和接納過程中，以自己優于別家醫院十倍、二十倍的獨到的服務，培養患者對醫院的忠誠度和依賴性。這就要求醫院也要像企業一樣實施品牌戰略，把自己的醫院辦成品牌醫院。

民營醫院如何打造品牌

民營醫院的知名度是指患者對醫院所知曉的程度。醫院的美譽度是指醫院被患者認可并主動進行口碑傳播的程度?；颊叩闹艺\度是指患者高度認同并有意識排斥其他醫院的程度。醫院的知名度是醫院品牌的基礎，醫院的美譽度是醫院品牌的標志，患者的忠誠度是醫院品牌經營的結果。美譽度來源于知名度，忠誠度來源于美譽度，三者相互包容，相互轉換。

進入新世紀，隨著經濟全球化趨勢的發展，我國的醫療市場將逐步向全球開放，醫院經營要與國際接軌，這給醫院經營提出了新的機遇與挑戰。本文從醫療市場競爭入手，重點探討醫院的經營戰略、經營理念及模式。

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在諸多的民營醫院中，特色?？普剂撕艽蟮谋戎?。走特色?？瓢l展之路，是民營醫院無奈的選擇。事實上，雖然民營醫院取得了長足的發展，但總體還是處于夾縫中求生存的狀況。

醫保問題仍然是民營醫院的最大困擾。比如，上海市1700萬常住人口中，約有1000萬人享有基本醫療保險，民營醫院因為沒有醫保定點資格只能為剩下的700萬人服務，而這700萬人同時也是國有醫療機構爭奪的對象。

此外，對民營醫院構成困擾的還有醫療設備審批制度?，F有醫院要引進超過100萬元以上的大型醫療設備，必須經過衛生部門的審批，而且每年引進的設備還有一定的額度，光這一條就卡死了許多民營醫院向大型綜合性醫院發展的道路。

許多民營醫院走?？浦肥怯性虻模阂皇菍？迫瞬艑ひ捪鄬θ菀?；二是專科多數診治疑難雜癥，如肝病、不孕不育、骨科、癌癥等，患者對價格敏感度低，市場潛力好；三是很多?？浦饕蕾囜t生的技術，所需精密設備一般都不屬于大型設備范疇。

民營醫院一般請不到知名的專家，吸引不到患者。因此，身處市場競爭夾縫中的民營醫院，為了擴大自身的社會知名度和影響力，把廣告宣傳作為一個重要的戰略手段。而恰恰就是因為廣告，在給它們帶來患者的同時，也引發了廣泛的質疑和抨擊。由于要急速擴大知名度，一些民營醫院在廣告內容上夸大治療效果成為一種通病，而這也成為被公眾批評的焦點。

針對民營醫院廣告帶來的問題，許多專家強烈呼吁民營醫院在加強自身管理的同時，政府部門也應該給予足夠的重視和關注。有關部門應加強對私營醫院經營活動的監管，并進行必要的事后問責，既不能讓消費者利益受到損失，也不應該讓醫院的責任無限制擴大。政府監管到位，不僅對患者是一種保護，對民營醫院也是一種保護。

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民營醫院的生存環境：

目前，民營醫院面臨一個最大的發展障礙就是知名度和醫療品質的美譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫療技術專家，吸引患者以及對患者的持續影響能力比較弱，一句話，民營醫院的信譽度和品牌樹立需要一個長期系統地規劃過程和循序漸進的策劃過程。相對而言，民營醫療機構的最大優勢就是包袱較輕，“船小好掉頭”；醫院機制靈活，在經營管理上相對超前，有較大的優勢；民營醫院的?？品者€可以根據市場或服務半徑內的醫療需求創造特色；民營醫院自律性較強、收費較為合理、服務態度好等。當然，在現階段民營醫院要想突破公立醫院和大型醫療實體在技術、整體規模、資金、后備技術力量、政府政策資源等方面的優勢、就必須避免與事業醫院及大型醫療實體面對面展開全方位競爭，需避實就虛。根據市場情況，形成差異化、不對稱競爭特點，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優勢，向地區占有率強勢綜合型或單科（項目）實力型發展，在特定的領域形成規模優勢，技術優勢、人力資源優勢，有效制約公立醫院和大型醫療實體在整體技術、規模上的優勢，達到制衡與發展的目的；突破公立醫院等大型醫療實體對整個市場的影響及整體優勢，形成具有自主特色、品牌指名度高的醫療發展潛力和地位。在這種情況下，民營醫療將如何與公立醫療等大型醫療實體在同一起跑線上展開的激烈競爭中凝聚核心競爭優勢，形成差異化，在市場競爭中瓜分一定的市場份額，將成為民營醫療不對稱發展的關鍵，可持續的關鍵，所以民營醫院在日益激烈的醫療市場競爭中如何求得生存和發展，必須重視其市場營銷管理和公共關系管理。根據筆者在對國內民營醫院現狀的調研，對現有民營醫院的市場拓展和管理提出以下建議，以拋磚引玉，與業界共勉。

1、如何建立競爭優勢-----戰略定位建立持續優勢

醫院工作復雜精細，其知識密集性強、科學技術性高、服務內容廣、時間性強、規范性和隨機性并舉、資源配備要求復雜以及整體協作性強；醫院的價值鏈構成以及業務流程較復雜；加上醫院工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點；在加上醫療技術的發展日新月異等，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突和資源匹配決策。再加上醫院管理比其他組織管理更明顯的復雜性、自成系統性以及一定程度的封閉性，管理者往往在達成內部目標和行使組織內管理職能上花費更多的時間和精力。由此，醫院的系統決策、計劃資源決策以及市場推廣決策成了現代醫院經營決策的重點，我們稱為醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃?，F代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學上分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。雖然在作出決策時要冒“企業之大不幃”，但它決不是投機式的，而是科學診斷的舉措，改變了以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性。所以說現代醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的三個層次來對醫院的發展進行規劃：

一是以總體經營戰略的設計對醫院的經營性質進行清晰地說明和界定，保證整個經營目標的一致性，建立企業統一的精神價值和事業追求，讓員工在清晰地了解企業的目的和發展方向下參與企業的經營活動，同時為企業資源匹配提供決策基礎和評估標準。讓組織目標在組織結構中能有效地分解并成為各經營單位的績效指標，既而評估和控制成本、時間、和績效考核。在醫院的遠景、使命、目標和實現的手段的執行過程中，根據市場的特點和競爭格局選擇醫院的重點發展項目或技術，即優勢服務醫療產品，并使其在醫療市場中保持長久的競爭優勢，并且通過合理配置醫院內的各種人、財、物等資源，通過提高資源的組合力和使用效率，使醫院的各項業務相互支持、相互協調、共同發展。

二是以業務戰略的設計對醫院的競爭產品進行規劃和核心競爭打造。

醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。

三是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導，有效地運用相關管理效能，保證醫院戰略目標的實現。

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1藥品供應保障

1．1方艙藥房藥品管理現狀

早期疫情發展迅猛，時間就是生命，接到任務從建艙到收治患者僅有48h，開艙時僅10種藥品，主要用于COVID-19疫情防治，而入住艙內患者24h內多達900例，且多數合并高血壓、糖尿病、冠心病等基礎疾病，藥品種類、數量、藥學人員配置及環境設施等均難以保障患者用藥。隨著疫情治療不斷進展，國家衛生健康委和國家中醫藥管理局聯合制定的《病毒肺炎診療方案》已更新至第七版［2］，方艙藥房需在短時間內補充和采購方案中更新藥品目錄，保障患者的藥品供應和應急用藥等。同時逐步完善的方艙醫院藥品品種和數量不斷增加，以及大量儲存的中藥湯劑和捐贈的藥品，藥品的擺放、存貯、清點、效期管理、配送、補倉等工作為方艙藥房管理增加難度。

1．2藥品配送靈活變通

方艙醫院由民營醫院的2家單位共同托管，托管單位備有藥品共1200余種，可及時供應支援方艙醫院，同時在志愿者等幫助下可快速定點配送，接管方艙醫院早期，在科主任帶領下緊急配送基礎疾病常用藥品有50余種，根據疫情需要隨后多次臨時配送，為方艙內患者用藥提供了有力的保障。方艙內患者合并疾病種類較多，在保障大多數患者的同時，對個別患者的個性化用藥需求也制定應急預案，如1例糖尿病患者夜間監測血糖突然增高，需要使用平時常用的精蛋白鋅重組賴脯胰島素混合注射液(50R)(優泌樂50)，經醫師管理后建議使用現有的門冬胰島素50注射液(諾和銳50)，患者訴頭暈、監測血糖波動較大，次日一早經醫藥公司配送給該患者優泌樂50，使用后患者并未出現上述異常現象。依托武漢亞洲心臟病醫院、武漢亞心總醫院、醫藥配送公司等藥品資源，優先保障，及時調配，做到百分之百供應。根據《病毒肺炎診療方案》推薦藥物目錄，目前共備有涉及COVID-19用藥，如α-干擾素、奧司他韋、阿比多爾、洛匹那韋/利托那韋及磷酸氯喹等，各類基礎疾病如高血壓藥物、糖尿病藥物、冠心病藥物、消化系統藥物、呼吸系統藥物，精神類用藥、各種突發急癥用藥等約200余種，高于武漢其他方艙醫院藥品品種，有效保障患者藥品需求。

1．3方艙藥房精細化設置

設置艙外藥房、藥庫和艙內藥品站點，擺放簡易藥柜、藥架、小型冰箱、擺藥臺、電腦臺、配送車等，方便配送發藥;設計和粘貼分區標識、藥品標識、地上標識線、注意事項等，防止發藥錯誤，發藥差錯等;根據藥品特性做好防火、防潮、防污染等保護措施，保障藥品安全，精細化關注更有力地保障艙內藥品供應和安全用藥。收貨驗貨環節按照驗收流程仔細核對藥品批準文號、生產批號、有效期、外包裝、產品規格、數量等，制作《方艙醫院藥品使用賬冊》，記錄藥品每天進庫數量、出庫數量及使用數量等，定期進行盤點，做到進、銷、存賬物相符。

2藥事信息化管理

2．1藥品供應信息化管理

方艙醫院配備醫院使用較成熟的HIS醫療系統，可實現多種信息的交匯串通，有效連接艙內艙外藥品需求及供應，設置臨床工作站、藥房工作站、護理工作站，基本做到醫囑、發藥、給藥、退藥程序等一體化，個別特殊情況用藥可以做到臨時補充登記。設置方艙醫院藥品管理系統參數［3］:依據藥品目錄設置藥品分類字典，維護藥品的藥名、規格、用法、用量、最大用量等參數;根據藥品用量情況，在藥品入庫、出庫分類字典中維護數量、報警數量、效期管理等;本次方艙內患者治療用藥中用量較少，根據實際情況建議可以設置處方管理、用藥登記管理，以備不時之需。

2．2抗病毒藥物信息化管理

國家方案(第七版):不建議病毒肺炎患者同時應用3種及以上抗病毒藥物，出現不可耐受、肝毒性、腎毒性等不反應時應調整用藥或停止使用相關藥物。臨床實際情況是部分患者入艙前已經服用1～2種抗病毒藥物，入艙后醫師根據治療方案及患者病情可能會開具另外1～2種抗病毒藥物，因此很可能造成患者同時使用多種抗病毒藥物，增加不良反應發生率。臨床治療中發現1例65歲老年男性患者，抗病毒藥物有阿比多爾、連花清瘟、α-干擾素、洛匹那韋/利托那韋，該患者合并心血管疾病、腎功能不全，使用阿司匹林和氯吡格雷雙聯抗血小板、美托洛爾調節心律、單硝酸異山梨酯擴張血管、尿毒清治療腎功能不全等，可以看出該患者多藥聯用存在很大的安全隱患，需要監測肝功能、腎功能等并及時調整用藥方案。軍隊治療方案［4］:抗病毒藥原則上單獨應用，或只可與α-干擾素霧化吸合應用，傾向于早期使用，療程不超過10d，注意觀察不良反應和藥物間相互作用。參考武漢亞心總醫院信息化管理［5］設置抗病毒藥物品種限制，維護上述抗病毒藥物品種分類，開醫囑時彈出對話框提示是否重復使用多種抗病毒藥物，同時設置每種抗病毒藥物醫囑天數≤10d。方艙醫院條件簡易，患者自備藥品管理存在漏洞;醫務人員較少，患者人數較多，病情變化較快，更換醫囑、臨時醫囑條目較多，實際實施存在一定的局限性。

2．3糖皮質激素藥物信息化管理

糖皮質激素具有抗炎和免疫抑制作用，在SARS治療中發揮重要作用［6］，作為一把公認的“雙刃劍”，在抗病毒治療中的作用一直存在激烈的爭議。WHO的2019-nCoV相關重癥感染臨床指南［7］建議:嚴重急性呼吸道感染患者除非特殊原因，應避免常規使用糖皮質激素。國家方案(第七版):對氧合指標進行性惡化、影像學進展迅速、機體炎性反應過度激活狀態的患者，酌情短期內(3～5d)使用糖皮質激素，建議劑量不超過相當于甲潑尼龍1～2mg?kg－1?d－1。方艙醫院醫療組專家多數不排除糖皮質激素的使用，用于個別病情突發加重患者，早期使用、中等劑量、短療程為治療原則。信息維護設置提示對話框顯示不同糖皮質激素藥物劑量換算(mg)，可的松25=氫化可的松20=潑尼松5=潑尼松龍5=甲潑尼龍4=曲安西龍4=地塞米松0．75=倍他米松0.6。根據推薦療程作為參考，設置糖皮質激素醫囑天數≤5d。

2．4抗菌藥物信息化管理

國家方案對抗菌藥物的使用提及很少，避免盲目或不恰當使用抗菌藥物，尤其聯合使用廣譜抗菌藥物。方艙藥品目錄中抗菌藥物品種僅有莫西沙星、青霉素、阿莫西林、頭孢克洛、頭孢他啶及替硝唑，參照武漢亞心總醫院抗菌藥物信息化要求設置青霉素類、頭孢菌素類抗菌藥物皮試:青霉素類抗菌藥物選擇青霉素皮試液皮試，頭孢菌素類抗菌藥物根據藥品說明書要求決定是否皮試，經藥事管理委員會討論的皮試品種，均使用頭孢菌素原液皮試;常規用法用量方面:根據藥品說明書維護常規用法用量、溶媒配制等問題，醫師醫囑時方便選擇。過敏信息維護:對青霉素或頭孢類過敏史患者提示對話框顯示患者過敏史，是否需要選擇該品種，對青霉素或頭孢類抗菌藥物皮試陽性患者也同樣彈出提示對話框提醒醫師。抗菌藥物權限管理:前期維護抗菌藥物級別(非限制級、限制級、特殊級抗菌藥物)，維護醫師的級別(住院醫師、主治醫師、副主任及以上醫師)，參照抗菌藥物管理規范要求設置不同級別醫師相對應的抗菌藥物級別，超過級別彈出對話框提示越級使用抗菌藥物信息。越級使用流程:如因患者病情需要，而相對應的高級醫師暫時不能開具醫囑時，信息化設計越級使用流程，可允許醫師臨時越級使用抗菌藥物24h，彈出越級使用申請流程和填寫相關信息，并于24h內提交給高級醫師會診及藥學部備案。多種信息化設計流程在臨床實際工作中可有效保障抗菌藥物的合理使用，增加工作效率，提升醫院抗菌藥物合理性指標，同時可以進一步保障患者安全、經濟、有效地使用抗菌藥物。

3藥學服務

3．1藥品處方集

促進臨床合理用藥、保證患者用藥安全，參照《中國國家處方集》2010版，由醫療隊藥師起草，接管醫院全體藥師進行校對、分類、排版、裝訂、封皮、包裝，制訂成精美的方艙醫院藥品處方集，涉及目錄中藥品的藥理作用、臨床應用、不良反應和注意事項等內容。精美成品的處方集發送給各醫療隊，為抗戰在一線的醫務人員提供了一份有溫度的藥學支持，方便藥品查詢和實際使用。

3．2藥學咨詢及用藥監護

臨床藥師與方艙醫院藥師建立微信群，及時獲取方艙醫療用藥信息，提供用藥咨詢服務，進行遠程醫囑審核、用藥點評與評價、藥學會診、不良反應鑒別和上報等工作，如1例患者使用的度他雄胺、鹽酸多萘哌齊用完，疫情期間郵寄不暢，無法購買，咨詢如何處理，藥師建議可以使用非那雄胺和國內的多奈哌齊替換，醫師和患者予以采納，使用后并未出現異常反應。方艙醫院有很多需要抗凝治療的患者，如瓣膜置換術后、房顫患者等，藥師建立抗凝管理微信群，與檢驗科合作提供快速抗凝檢測設備，可在10min內得出INR結果，同時為疫情期間封閉在家需要抗凝的患者提供線上抗凝指導，實現在家就能調整抗凝用藥等問題，減少外出感染機會，為患者提供方便有效的指導。

3．3藥品不良反應監測

藥品具有兩重性:治療作用和不良反應。世界衛生組織報告指出，臨床用藥實踐中，藥品不良反應發生率高達5%～20%［8］。方艙醫院短時間聚集大量輕癥COVID-19患者以藥物治療為主，提高安全用藥水平，保障公眾用藥安全意義重大，根據《藥品不良反應報告和監測管理辦法》規定，整合方艙醫療資源，設置不良反應上報信息模板，督促合理上報藥品不良反應。艙內患者所用藥物大多相似，監測藥品不良反應可以對患者用藥前進行預警;通過觀察多數患者出現的不良反應可回顧性分析藥物的安全性。

3．4人文關懷

人文關懷是對人精神價值的重視和對人性的根本關懷［9］，本次COVID-19疫情發展迅速，很多患者住進方艙醫院時出現不適應、緊張、焦慮、失眠等現象;部分醫務人員食欲和睡眠也受到了影響。心理健康和心理影響是無法預測的，藥師沒有心理醫師專業，但可以做到禮貌用語，用心接待和回答每一位患者或醫護的用藥咨詢;熱忱用心，促進藥學服務精細化、個性化和親情化，也是人文關懷的一種體現。

4小結

篇6

根據通知規定，今年6月底以前，各地衛計委應公布轄區內公立醫院名錄；凡是不在該名錄內的醫院，均視為非公立醫院。今后，這些醫院的“所有醫療服務價格實行市場調節”，由醫院自行確定，“不得以任何方式不當干預”。

“出臺這個政策，對于非公立醫院是非常大的利好，有利于市場競爭。”博愛湘雅康復醫院院長周江林說。

不過，依然有相當一部分民營醫院負責人擔心政策是否能如愿落地，同時，在其他領域中，民營醫療機構仍然面臨不公待遇。

自2009年新醫改啟動以來，鼓勵社會辦醫的呼聲從未停息。2010年，國家出臺文件，意圖鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構，曾一度被認為是民營醫院的“春天來了”，但具體實施細則卻并未出臺。

相反，醫改在政府主導路線和市場化路線爭論中陷入僵局，一度重新回到政府主導的誤區，非公立醫療機構發展也停滯不前。

據《財經》記者了解，接下來的醫改政策將把促進社會辦醫放在重要位置。

這一點，在2013年10月國務院的《關于促進健康服務業發展的若干意見》中已有所體現，此次民營醫療機構定價權放開亦是延續。

就目前的政策走向而言，雖然各方就公立醫院改革路線仍然爭論不休，但在非公立醫療機構“市場化”問題上已達成了一定的共識，即通過發展和壯大健康產業，形成外在壓力，從而促進公立醫療機構改革。

“這其實是醫療體制改革中一直想力推的事情，要充分理解社會辦醫和公立醫院改革的關系，對于公立醫院改革來說，外部需要有強大的壓力?！币晃涣私庹咧贫ㄟ^程的發改委官員表示。

據知情人士透露，除了價格松綁，相關部門還在醞釀對非公立醫療機構和公立醫療機構在市場準入、社會保險定點、重點?？平ㄔO、職稱評定、學術地位、等級評審、技術準入等方面同等對待的政策，共計十余個具體細則?！翱傊獎撛旃降氖袌龈偁幁h境?！边@位人士說。 放開定價權

近日有消息稱，在劃歸國家衛計委一年后，國務院醫改辦重回國家發改委已無懸念。

這意味著停滯近一年的醫改，可能回到原有軌道。實際上，國家發改委主導的定價機制改革，也是醫改的重要一環。

據參與價格松綁文件起草的專家表示，這一文件是在2013年國務院《關于促進健康服務業發展的若干意見》提出醫療行業“非禁即入”的基礎上，進一步改革和下放審批權的具體措施。

“此次政策調整，對非公立醫院的政策松綁具有重要意義，也是國家鼓勵民營資本進入醫療領域的一個政策支持?！眹野l改委一位相關負責人說。

社會資本進入健康醫療行業一直心存顧慮，而國家發改委希望能通過這一文件釋放信號，促進社會資本加大投入，從而增加醫療服務供給，緩解看病難問題。

多位業界人士對這一文件都給出了正面的評價?！搬t療價格改革是醫改中最難的部分。目前醫療價格體系的問題在于，醫療服務等具有技術含量的項目所占比重過低，而藥品、醫用耗材等所占比重過高。如果這一狀況不加改變，不論是公立或民營醫院，都難以改變‘以藥養醫’的生存模式?！比┠X科醫院院長張陽說。

中歐國際工商學院衛生管理與政策中心主任蔡江南也認為，長期壓抑的醫療服務價格以及僵化不變的政府行政定價體制，直接造成了中國“以藥養醫”和醫療人才缺失的惡果，長遠來看，價格松綁對于打破僵化體制，尋找出醫療服務價格信號具有重要的意義。

在中國社科院公共政策研究中心主任朱恒鵬看來，“這一通知最實質的內容有三條，第一是民營醫療機構不管入不入醫保，其醫療服務價格都可以自定；第二條是民營醫療機構以前自設收費項目，需要到衛生部和發改委審批，現在放開了。第三條是自主定價的項目也可以進入醫保，雖然在具體可操作性上還有些欠缺，但只要文件開了口子，地方醫保部門就可以探索?！?/p>

上述三條來之不易，在國家發改委、人社部和國家衛計委三大部門中，國家衛計委主管公立醫院，醫療保險歸口人社部，發改委主導藥品和醫療服務定價。因牽扯各方利益，雖然促進社會辦醫的方向已定，但具體文件出臺并不是一帆風順。

“各部委的意見并不完全一致。最初的擔心是放開非公立醫療服務價格之后，出現漲價。”一位參與政策討論的專家透露。

實際上，在改革方案討論中，價格是否會降低反而成為焦點。據《財經》記者了解，國家衛計委方面主要的擔心是，民營醫院一旦降價，會給公立醫院帶來壓力，影響其市場地位。 “玻璃門”尤在

事實上，早在多年前國務院的改革文件中，就曾要求，非公醫療機構與公立醫療機構應享受同等待遇，但現實與政策卻一直存在著差距。

“那些玻璃門，看著是透明的，我們民營醫院往前一走就碰壁?！币患颐駹I醫院的負責人告訴記者。而放開定價權只是打破其中的一道玻璃門而已，同時由于民營醫療機構目前所占市場份額不足10%，而公立醫院還占據著絕對的優勢，從這個角度來看，放開定價權在短期內更多的是一個象征意義。

在蔡江南看來，醫改存在的基本問題正是醫療資源行政化壟斷，政府通過控制公立醫院來控制資源，通過市場準入、規劃、編制、評級、科研、定價、醫保七個工具來實現對醫療資源的行政化壟斷。

這種情況下，形成了中國整個的醫療格局——公立醫院和民營醫院在數量上可謂各占半壁江山，但門診量和服務量卻存在9∶1的差距，90%的病床都在公立醫院。其實，中國公立醫院只有10%的收入源自政府撥款，其他與社會非營利性醫院無異，主要的收入來自病人和醫保。

在專家看來，真正的公立醫院應該主要依靠政府撥款，辦那些市場沒興趣辦、也沒有能力辦的醫院，比如精神病醫院、傳染病醫院、老少邊窮地區的醫院等等，病人到這些醫院看病應該是低價甚至是免費的。

上述七個工具在實踐中無一例外是傾向于保護公立醫院的。如最近熱傳的“急診科女超人”于鶯辦診所被以“沒有規劃”為由未能獲得審批。區域衛生規劃即是地方政府控制醫療行業準入的重要手段之一。

而在蔡江南看來，且不說這種私人診所本來就不該納入區域衛生規劃，即使需要納入，民營醫療機構也應該得到與公立醫院同等的對待。

國家發改委一位相關負責人承認，促進社會辦醫需要其他相關政策的跟進。

事實上，相關部門也正在醞釀對非公立醫療機構和公立醫療機構同等對待的政策。而目前部分地方政府正在執行的控制公立醫院的發展規模和特需服務，也是要將這部分利益釋放給社會資本。

“正如許多民營醫院院長所說，他們現在還只是個‘孩子’，而公立醫院都是壯年，要競爭也要有基礎?！眹野l改委一位官員說。

在他看來，當政府將健康醫療服務看作產業的時候，就可能會更愿意給予民營醫院以稅收和土地優惠，扶持它們的發展。 以產業促醫改

“以產業撬動改革”的思路在發改委早就有之。尤其是近年來，隨著就業壓力的增加，國家發改委還擔負著促進就業的職責，對推動社會辦醫有了更高的熱情。

“根據我們的測算，當我們把健康業理解為一個產業時，保守估計，將會增加400萬至500萬就業?！敝旌泫i說。

在這一形勢下，逼迫醫改走向縱深。“原來衛生部門死死控制的醫療衛生資源，尤其是公立醫院，將會獲得部分釋放。衛生部門對社會資本舉辦的醫療衛生機構采取歧視性的做法，都將發生變革?！辈探险f。

目前，在各種信號下，社會資本對于進駐醫療健康行業熱情頗高，如華潤、中信、復星等資本巨頭都在尋找市場機會，其進入的主要方式包括了對公立醫院改制、建立新醫院、參與公立醫院管理，以及介入周邊健康行業等。

據蔡江南介紹，隨著混合所有制的提出，現在許多公立醫院目前也有改制的積極性，而他們的主要目的在于擴張規模。

“制度設計是很超前的?，F在的問題是中央和各省是不是能有效地協調，各地在執行時，是不是快速、準確？能不能做到有效監管？” 北京大學中國醫藥經濟研究中心主任劉國恩說。而實際上，歷次的醫改文件，都有“看著美好，但是落地困難”的問題，與民營醫療機構的期待值差距頗大。

而政府是否能夠放手醫療資源的壟斷，實現多元主體辦醫，則需要更多的博弈。

篇7

誠然，它們這樣做一方面走差異化路線，直接避開與大醫院的競爭鋒芒，因為許多疑難雜癥和學科建設往往是各大醫院的專利，可信度也要高些，業務范圍往往輪不到中小醫院尤其是民營醫院的染指。這個時候，避實擊虛就成為了后者進攻的對策，再說，泌尿系統方面疾病患者由于涉及內在隱私也不愿到正規大醫院診治，怕撞擊熟人的心理作祟，客觀上也給一些民營醫院帶來了生存和拓展的機會。還有就是當今社會開放業態和自身保健知識的欠缺使婦科、男科疾病有愈發上升趨勢。另一方面，市場需求的急迫導致了功利性治療目的的泛濫；許多民營醫院按理應效力于常見病，多發病，借助自身機制靈活的特點，以彌補大醫院診療服務輻射不到的范圍，從而方便患者，減少折騰，但由于目標消費群體的理性和謹慎，常見病、多發病診療相對利潤空間有限，而不象上述泌尿疾病一樣，由于帶有見不得人的隱私心理作祟，往往掏錢爽快，看完病立馬走人，而且周期收益明顯。短期利益的誘惑帶來的是行為操作方面的短視和狹隘。

漫步街頭，無論是繁華地段還是街道社區，民營醫院的各色燈箱和櫥窗廣告往往撲面而來，平面媒體更是反復渲染，再加上電視載體的重復刺激，一時間，給人的感覺好象社會上 性病蔓延，市場操作手法上大家都擠在同一條船上，圍繞同樣的訴求主題、炒作內容，持續刺激，客觀上，這些高額的廣告費用都要分攤在消費者身上，因而民營醫院診療價格往往驚人，那么，這種純粹靠廣告拉動的手段會見效嗎？

很難。別的不用說，這種急功近利的做法，滿足于把患者隱私放大，過分夸大設備的領先和優越，利用恐懼手段威脅利誘的策略，也許一段時間會造成門庭熱鬧，但隨著大家同質化的紛爭，手段的高度趨同，以及品牌的缺位和戰略的缺失形成的先天不足將在可信度、美譽度上對患者形成不了持久的引力，而且過分的依賴迷信高空廣告，往往會造成自身管理的薄弱和服務的粗放，沖淡以人為本的理念宗旨，那么原本有限的市場空間到底能分得多少呢。

篇8

2005年，隨著國家醫療體系的改革，引發了新一輪醫院投資熱。但是，這些由私人診所發展起來的，或者是通過改制分離出來的民營醫院，在成長過程中“舉步唯艱”，在我國逐步開放醫療市場的大背景下，大部分民營醫院在激烈的競爭中難以顯現出機制活、觀念新、市場化水平高的優勢，因而處于進退兩難的尷尬境地。

究其原因，民營醫院的這種生存現狀與其統籌策劃是分不開的。因而藍哥智洋團隊專家在總結成功運作的案例基礎上得出一個結論：民營醫院，沒有“外腦”玩不轉！這一觀點主要表現在以下幾個方面。

民營醫院生存現狀，憂！

萌芽產生于20世紀80年代的民營醫院，在2001年9月中國開放醫療市場以前一直處于小規模發展狀態，2001年9月中國正式開放醫療市場后，民營醫院才開始真正得到大規模的發展。據統計，我國現有各級各類醫療機構30多萬家，其中非公有制醫療機構13萬多家，有一定規模的民營醫院大約有1500多家。

據權威部門統計，在全國各級民營醫療機構總數量已占絕大多數的情況下，其診療人次數卻僅占全國醫療機構總診療人次數的2.7%，入院人數占全國醫療機構入院人數的2.5%，在每年超過萬億元人民幣的中國醫療市場這塊大蛋糕中，民營醫院僅占不到3%。

如此強大的數據反差，真切地說明了民營醫院發展的現狀是多么艱難，而隱藏在這一數據后面的，就是民營醫院發展機制不靈活、策劃不靈活的事實。

民營醫院發展劣勢，難！

民營醫院發展，有其存在的必然劣勢，具體表現在以下幾個方面：

劣勢一：追逐利益成為發展目標

醫療機構實行分類管理后，民營醫院不享受國家的財政補助，而且在經營活動中還要承擔納稅的義務，因此在財政方面有很大的壓力。為避免與公立醫院在競爭中正面交鋒，許多民營醫院都走上了?？浦贰６械尼t院摸準了病人“有病亂投醫”的心理，甚至號稱專治癌癥、腎病、不孕不育等疑難病，欺騙消費者，以牟取暴利。 　為了吸引患者，個別不良民營醫院還從別的方面大動腦筋。目前由于體制原因，醫務人員的流動還不是很活躍，相當一部分民營醫院人才匱乏，缺乏能吸引患者的名醫。因此，少數急功近利的民營醫院就使出了對醫生進行“包裝”的招數。于是，一些根本沒有什么水平的醫生成了主任醫師；一些來自小醫院的醫生被宣傳成長期供職于某著名醫院；一些醫生的頭銜極多，其中多數是假的，等等。以此種方式來吸引消費者，從而斂取不義之財。

劣勢二：虛假廣告誘發誠信危機

與經營多年、已經在患者心目中根深蒂固的公立醫院相比，民營醫院在社會上普遍知名度不高，缺乏競爭力。為了吸引患者，近年來許多民營醫院紛紛投入巨資大做廣告，更有一些民營醫院為了盡快打開市場，負債做廣告。然而，當廣告成為民營醫院擴大自身知名度和影響力的重要戰略手段時，它也引發了社會和公眾的廣泛質疑。因為一些醫院逐利心切，廣告嚴重失實，誤導了消費者，使得民營醫院的名聲大損，甚至有的還失去了生存權。

中國國際健康科學研究院專家指出，在中國涉嫌虛假的醫療廣告中，80%以上來自民營醫療機構。這種嚴重的虛假廣告現象導致了民營醫院的“誠信危機”，而危機一旦產生，就要花費很多的時間、金錢和精力去彌補，再有不慎，就會導致醫院土崩瓦解！

劣勢三：國家政策帶來不公待遇

清華大學當代中國研究中心有位教授說，中國的公立醫院占有兩個體制的好處，他們既占計劃經濟體制下壟斷的好處，又占市場經濟體制下賺錢的好處.顯而易見，雙方的競爭是不對等的.就目前來看，全國80%的醫療資源集中在大城市，其中的30%又集中在大醫院.因此，根據國家的政策，民營醫院屬于營利性醫療機構，不僅得不到國家的財政補助，而且還要承擔納稅的義務，為了挽留人才他們還必須支付比較高額和優厚的薪酬福利，因此，這類醫院的經濟壓力一般都比較大，如果經營不善或決策失誤將會給醫院的進一步發展帶來極大的不利。同時，民營醫院屬于新興事物，因而在消費者的觀念上還沒有被完全接受，這需要一個時期的鞏固。再加上長期以來，我國形成了衛生行政部門“辦醫院”的格局，雖然國家一再提出衛生行政部門要由“辦醫院”向“管醫院”轉變，但這畢竟要有一個過程。所以，衛生行政部門在執行政策上可能對公立醫院相對寬松甚至是照顧一些，事實也的確如此，我國公立醫院最大的支出卻是所謂的“三片”：藥片、鐵片（設備）、瓦片（基建）。人力資源所占比例不到20%，而這其中很大一部分還是行政和后勤人員。而對營利性醫院就會嚴格一些，這種執行政策的相對不公平，也會影響到營利性醫院在市場中的競爭。

綜上三點所述，民營醫院在發展過程中會遇到如上種種困難，因此就需要在發展前期有專業的策劃公司來幫助民營醫院制定系列策略及規劃發展方向，同時幫助民營醫院在發展過程中如何有效地詮釋國家對民營醫院方面的法律法規，真正做到與公立醫院“并駕齊驅”！

民營醫院，創新決定出路！

縱觀民營醫院的發展，雖然有種種困難，但是還是有適應歷史發展的優勢存在，具體表現在如下方面：

民營醫院屬于營利性醫療機構，這類醫院的管理體制比較新，運行機制比較活，特別是在用人方面與公立醫院相比有其特有的優勢；由于國家對營利性醫院實行市場調節價，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，因此，這類醫院在一些高新醫療技術項目和特需服務方面可以靈活自主地定價，從經濟學的角度來看，更符合市場規律，也更容易獲得市場競爭的主動權。因此，民營醫院一般都會借助其管理方面的特色和優勢，大打服務品牌和宣傳攻勢，而這些又往往是公立醫院的弱項。

篇9

重慶騎士樹立民營醫院風范

重慶騎士總醫院得名于1990年獲得的第三布魯塞爾尤利卡金獎和騎士勛章。醫院于1988年創建，是一家現代醫學與傳統醫學相結合的綜合性疑難病特色醫院。歷經8年創業，自籌2.8億資金，建設了具有戰略遠見的賓館式綜合醫療大廈，書寫了重慶民營醫院中的最美麗的一筆。

唐維禮堅信，民營醫院只要始終把握“誠信經營理念、打造黃金品牌”的宗旨不動搖，穩中求勝，練好內功，即使遭遇外部環境和內在因素的沖擊，也一定能在復雜的環境中，實踐民營醫院具有特色的發展道路，其前途也一定是光明的。

醫院為滿足患者不同層次的健康需求，積極倡導“關愛現在，健康未來”的全新服務理念，大膽創新，獨辟蹊徑，率先向預防醫學領域邁出了堅實的一步，傾力推出根據不同經濟狀況靈活就醫的“醫療超市”，體檢跟蹤服務的“健康銀行”，現代化心理咨詢的“精神健康加油站”，等一系列獨具特色的親情服務理念。

市場應對騎士打造黃金品牌

對于民營醫院以后的發展，唐維禮認為，“僅靠體外輸血是不夠的。只有自身具備造血功能，才能為企業的發展壯大奠定堅實基礎?！?/p>

從全國具有一定規模和實力的民營醫院來看，他們的經營理念、運營模式都很創新和具有特色，其硬件環境、醫療價格、技術力量和服務質量都具備核心競爭力，能與國有醫院抗衡，能帶動企業做大、做強。他的成功運作，歸結為“四優”戰略的構想：

“環境優越”的經營戰略。全力打造醫院硬件設施，為患者創造酒店式的舒適、溫馨、優越的就醫環境，是民營醫院頗具特色的競爭力。騎士總醫院全新打造出西部環境最豪華、檔次最高、規模最大的民營綜合性醫院。為滿足患者不同層次的需求，醫院建造有設備一流、功能齊全、裝飾豪華的總統級住院套房。為讓住院患者感覺到舒適、舒心，從而使患者真正感覺到進入醫院，就像是來到酒店一樣，溫馨、舒適，有檔次、有品質。

“價格優惠”經營戰略。民營醫院并非單純營利性企業，在獲得經濟效益的同時，也應注重樹立良好公眾形象，獲得社會效益、經濟效益雙豐收。

“技術優秀”經營戰略?；颊咴谶x擇醫院時，療效是左右患者的重要因素。民營醫院面對國有醫院技術力量雄厚、設備先進、人才濟濟的客觀現實，更要樹立信心，加大科技投入。

“服務優質”經營戰略。優質的服務能體現品牌的價值，展示品牌的魅力，放大品牌的功能。醫院提供的服務讓患者感覺看病成為一種享受，才是成功的服務、優質的服務。精心、精致的服務，就是民營醫院在市場競爭中的一張王牌。把患者當作親人一樣對待，用真誠、真情服務于每一位患者，用真心、真愛換取患者的認可和肯定。

重慶騎士總醫院還在不斷努力，始終堅持“科技鑄名院、平價為百姓”的建院理念不動搖，為更好服務于大眾，還欲聯手惠民醫療行動，開拓更大市場。“惠民中國醫療行動”作為解決“看病貴、看病難”的社會公益行動，已經在重慶周邊展開，重慶騎士總醫院順勢前瞻性地和該行動進行協商，正準備在重慶主城開展，更好地打造品牌，為自己的發展再造輝煌局面。

篇10

在市場化、民營程度最高的口腔學科領域，可恩口腔醫院股份有限公司在兩年內兩次擁抱資本市場，在其董事長萬少華看來，這是站在風口上的“順勢之舉”。

當可恩遇到《非誠勿擾》

這段時間，萬少華一直在接收好消息：可恩口腔登陸新三板一周年，業績斐然；高新區可恩口腔即將開業；采訪那日恰逢孟非攜《非誠勿擾》到濟南海選，萬少華跟孟爺爺共同出席開幕活動，還合了影。倒不是說誰是誰粉絲，而是因為可恩口腔全程冠名了這次活動。

“當時‘非誠勿擾’找到我們談合作，我一想，參加活動的都是年輕白領，素質高又愛美，跟可恩口腔的定位吻合，就同意了?！?0年生人的萬少華坐在位于和諧廣場附近的辦公室里接受采訪，辦公室并不“土豪”，辦公桌旁設了小小會客區，簡潔舒適，微微透露出萬少華和可恩口腔的一貫風格：內斂又實干。

2006年，在公立醫院做了近兩年的合同牙醫后，萬少華決定辭職創業，用2萬元創辦德州人和牙科門診。他隱約覺得，在中國做牙醫要面臨的最大挑戰有兩個，一個是專業技術上的不斷進取，另一個則是國情和觀念的落后。

對于前者，萬少華游刃有余。每次看完一顆壞牙的片子后，他能迅速掌握好力道、姿勢、方向，將其拔出，手到病除。同時，他還有一點關于美感的追求：如果修補牙洞，整副牙齒的均衡、美觀也是成就感的來源之一。而對于第二個挑戰，萬少華除了給客戶們強調“有病得治沒事兒也得常來”外，還引入了一點人性化的設計。

萬少華從北京請來國內知名的牙科專家，重新架構了一套完整的牙科診療系統，將過去籠統的牙科診療細化為一個個獨立的單元，并垂直細化，滿足不同就醫者的差異化需求：這讓當地許多做了一輩子口腔診療的行家都贊嘆不已。

很快，24歲的年輕牙醫積累了一大批粉絲，業務量急劇攀升。半年后，萬少華更新設備、擴大規模、招攬新人，人和口腔從一個門診擴展成口腔醫院，得到當地衛生系統的認可，2009年，又被批準命名為“德州口腔醫院”。

實際上，萬少華事業的迅速擴展，是基于中國口腔醫療市場需求現狀存在的。以最常見的口腔疾病齲齒為例，中國人的齲齒數量已超過25億顆，但以當前的診療能力，補完這25億顆牙齒至少需要兩個世紀。懸殊的數字背后，是一個數量龐大的消費市場。

2010年底，國務院出臺引導社會資本辦醫的意見。當時，德州口腔醫院位于一座2500平方米的綜合大樓內，集醫療、教研、預防保健為一體。萬少華正在適應從口腔醫生轉變為管理者的角色，他計劃不斷增強技術和服務，提升德州口腔醫院的品牌價值。

“放開社會資本辦醫對我來說是一個哈姆萊特式的焦慮選擇，是壓力還是信號？但心里很清楚，如果執迷于德州口腔醫院，我將很難走出德州。”實際上，萬少華細致務實，卻又雄心勃勃，他決定跨出一步：2011年底成立科恩口腔醫院有限公司。

2012年下半年，為了進一步服務創新型、高成長中小微型企業，齊魯股交中心推出創新板。此時德州市正處于積極推動金融體制改革，鼓勵企業場外融資的戰略導向期。萬少華趁機進行股份制改革，可恩口腔醫院股份有限公司成立。

萬少華沒有想到，公司名稱中兩個字的差異，將他以及可恩口腔帶入一片更深廣的資本秘境。

新三板的隱形冠軍

2012年9月26日，可恩口腔正式掛牌齊魯股權托管交易中心，成為齊魯股交中心創新板的首家掛牌企業，也是全國首家掛牌民營醫院以及全國首家掛牌口腔醫院。隨著鳴鑼一聲，可恩口腔的股價已由2.8元漲到了3.2元。很快，包括中信證券在內的數家機構登門，希望能投資可恩口腔。

“德州口腔醫院選址時，我手上的錢只夠首付，只能放棄了人和口腔的原址?！彪m然萬少華和可恩在業內名氣不小，但由于輕資產、缺乏抵押物，他的大口腔醫療事業也曾遭遇瓶頸。如今。資本市場不僅帶來融資支持、促進企業規范化發展，還帶來知名度和品牌效應。每次出門，總有人介紹說：“可恩口腔已經上市了?！?/p>

如果說之前萬少華只是試足，現在他已經決定與資本市場來一曲華爾茲。2014年8月12日，德州可恩口腔醫院股份有限公司在“新三板”正式掛牌，開啟國內民營醫院試水新三板的先河。相關資料顯示，截至2015年4月底，可恩口腔通過資本市場募資近億元，市盈率40多倍，成為最早在新三板做市的民營醫院。

“既然可恩要走出德州，勢必連鎖經營?！痹谌f少華看來，連鎖經營可整合資源、實現節約化經營、提高綜合競爭力；可通過資本市場、借助股市融資，從而使口腔醫療、市場營銷、材料和設備的采購和生產實現一體化；變單體口腔門診雇傭型結構為資本型結構，充分體現人才特別是高端人才的價值。連鎖經營一旦成型，不但在城市改變口腔經營“人自為戰”、“星羅棋布”的傳統格局，且能與口腔材料和設備的生產廠家相互滲透、合作生產與經營，實現雙贏；在發達城市，其將形成特有強勢品牌，與國有知名醫院、民營知名門診形成鼎足之勢共同主導口腔市場。

萬少華把疆域拓展的第一站選在濟南。子公司設在七里河路，分公司設在紅尚坊。位于泉城路黃金商圈的紅尚坊租金一度高達8元/平方/天，連運營商都懷疑口腔醫院在此能否盈利。萬少華當時只是舉了個例子：上海新天地商圈中也有高端口腔醫院。

目前，可恩口腔在濟南開設的4家連鎖均占據優越地段。“雖然上市后融資方式很多，但我一直走的比較謹慎。”個性沉穩的萬少華崇尚標準化，比如一間分公司完成選址后，事業發展部將所有材料移交給企劃部和采購部，由企劃部設計裝修，采購部購買儀器設備，從設計圖紙開始就講究標準化，包括裝修耗時、所需金額等。甚至細化到如何安裝窗簾。采購部的工作同樣有標準可循，包括需要多少臺設備、何時安裝到位等，這些都已提前做好規劃。

前不久，安信證券一份調研報告，評出新三板十大隱形冠軍，其中就包括上市剛滿一年的可恩口腔醫院。報告分析稱，可恩口腔“是當地發展最快、設備最先進、醫師數量最多、技術水平最高、護士配備完善的專業口腔醫院”。

口腔大藍海：從“牙疼不是病”到“全面口腔護理”

位于七里河路的可恩口腔被“打扮”成迪斯尼城堡的樣子，充滿童趣的圖案和字樣都在告訴你，這里的關鍵詞是兒童。這里有小型游樂場，有各種類型的毛絨玩具，甚至連墻壁上都畫滿卡通人物。據工作人員介紹，為了減輕兒童打麻藥的疼痛，醫院還從國外引進了最細的針頭；為了消除麻醉針進去瞬間的疼痛，又引入了表麻技術。

“都說牙齒是民族文明程度的窗口。在歐美。從幼兒園開始老師就教孩子如何保護、清潔牙齒、如何使用牙刷或防治齲齒等。一個德國普通家庭10年的口腔護理、治療費，能買一輛奔馳車?！比f少華表示，可恩口腔在正畸、口腔美容方面也加大業務比重。“傳統認為牙疼不是病，人們對口腔護理的觀念是有病治病，但實際上，更多的現代人已開始重視全方位口腔保健，這其中包括健康，也包括美觀等更軟性的需求。”

在萬少華看來，創業須“順勢而為”，而口腔科是目前市場化、民營程度最高的醫療行業。有統計顯示，全國年口腔門診接診量達到近3億人次，且患者數量仍然保持著13%-15%的年增長。而全國已有近6.5萬所民營口腔機構，其問診量接近總量的40%到45%。