人才戰略范文

導語：如何才能寫好一篇人才戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

若深究崔維星和德邦成功的原因，有一點是無論如何不能小覷的，那就是對于人才的培養和愛惜。甚至可以說，是“人”真正成就了今天的德邦。

愛用新人

“我們希望自己的管理者能‘文’能‘武’，既懂得文職科學管理，又理解一線員工的需求，是同時受‘二元文化’熏陶的綜合性人才?！边@是崔維星對人才定位的初衷。

1996年，崔維星初創德邦物流時，就遇到了公司人才管理上的難題。一方面，受過良好教育的儲備干部由于缺乏實踐經驗而對一線工作缺乏理解：另一方面，長期被視為“被雇傭的一雙手”的一線員工則缺乏技能和職業上的成長空間。從那時候起，崔維星堅定了“以人為本、經營企業也經營人才”的管理戰略。

在員工平均流動率頗高、總體從業人員教育水平不高的物流行業，德邦建立了一套獨有的“兩極人才”管理機制：一方面，培養大量高素質的管理型人才，以滿足公司現代化發展的需要；另一方面，中國物流企業相對依賴人力，讓大批具有專業技能的藍領員工在公司內安心待下來的計劃也必不可少。最終，“在一個穩定而融合的企業文化下，讓不同特質的人各司其職、各盡其力，公司才能真正實現有品質的成長”。崔維星這樣設想，一套完善的人才戰略計劃應運而生。

在德邦的人才招聘計劃中，應屆畢業大學生是其特有的“偏愛”。早在2O09年，崔維星在首次獲得的“中國物流十大年度人物”榮譽并發表獲獎感言時說，“我就愛用大學生，大學生創新能力強，可塑性強，初生牛犢不怕虎！希望大家都用大學生！”

德邦本著“賽馬不相馬，公平競爭，適者生存，任人唯賢”的人才理念，幾乎每年都會舉行大型校園招聘會，把脈大學生求職心理的同時，根據德邦未來幾年的長遠發展計劃，進行應屆大學生的招聘。

經過長時間的實踐和摸索，德邦慢慢嘗到了自行培養人才的甜頭。“這些大學生越是沉淀下來，德邦的競爭力就越強。他們個人成長的過程，也是企業競爭力提升的過程”。崔維星說。而這些招聘來的大學生，可以為德邦3年、5年甚至10年之后的人才梯隊建設做充分的準備。培養大專生司機和接送貨員，也是基于將來服務質量的提升考慮。

如今，在德邦有個很特別的現象，那就是許多剛加入公司的大學畢業生、大專畢業生，都會主動選擇從理貨員、司機等一線工作崗位做起?！暗掳钗锪鳜F在有近千人的‘大專生司機’、‘大專生接送貨員’。崔維星告訴記者。那么這是否有些大材小用或者埋沒了有能力的大學生呢？對此，他并不擔心，反而認為“從下至上的鍛煉、學習有利于企業人才的成長?！?/p>

鐘智龍，人力資源副總，2009年6月畢業后進入德邦，從一名職員做起，2012年3月晉升為德邦人力資源副總。在同事的眼中，他已經成了德邦的傳奇式人物，是最年輕、晉升最快的總裁。同樣，2009年進入德邦的周敏，用了兩年的時間便成為深圳派送中心高級經理。類似這樣的例子，在德邦并不新奇。

“德邦能夠讓大學畢業生得到更多于同齡人的鍛煉機會和晉升空間?！贝蘧S星表示。按照公司通常的人才晉升路徑，普通員工可以首先成為營業網點或運作場地經理，2年～4年之后成為區域經理，3年～5年后便可能成為總監，然后成為大區總經理。

擅挖潛力

在崔維星看來，司機等非文職人員，在運輸服務業中同樣扮演著非常重要的角色，“我們的非文職人員一半工作時間都在與客戶直接接觸，送貨接貨過程中，他們的職業素養直接代表著德邦的品牌形象?！?/p>

因此，除了注重對應屆大中專畢業生的培養外，德邦也十分重視對普通員工的培訓，并制定了多種激勵晉升措施，鼓勵員工多向發展。事實上，在德邦，跑運輸的司機也有可能成為領導者。

“我們在專業技術類通道和管理通道上，都保證有不少于25%的管理崗位任命名額留給非文職類員工?！贝蘧S星告訴記者。據介紹，在德邦，如果想走管理通道，司機可以向直屬領導自薦，直屬領導就會有意識地安排一些統計、數據管理和分析等工作給提出申請的司機，并適時培養和推薦?！白鳛榈掳畹墓芾砣藛T，其中一項重要考核就是每年下屬中有幾個人晉升，這也促使管理層及時發現、培養優秀儲備干部。絕不錯失一個人才?！贝蘧S星強調。

隨后的晉升制度和路線也是非常清晰的。首先是通過自薦或者經理推薦成為儲備干部，對儲備干部進行培訓后，綜合考評的前75%都有資格競聘經理，然后通過面談、辯論等，就有望走上管理層的工作崗位。對于沒能晉升的員工，德邦也從來“不放棄、不拋棄”?？紤]到非文職人員的職業生涯，使其適時地向技術性人才或者管理人才轉變。

在德邦，所有的司機和搬運工都要參加技能、安全、企業文化、戶外拓展和軍訓等5類培訓?！拔覀冋J為，作為一名司機，不僅車要開得好，還要懂得尊重生命，保護自己和他人?！贝蘧S星說。為了調動大家學習的積極性，德邦專門劃出資金補助參加培訓的司機和外場，特地創造出一個愛學習、長知識、共進步的良好氛圍。

篇2

走過10年的寧波國際時裝節，已經成為寧波市全年最重頭的一出“大戲”。在這場全市人員都投入的“戰斗”中，作為寧波國際會展中心的掌舵人，朱飛躍卻象一個“閑人”，在這個本應最為繁忙的時間，竟然爽快地答應了記者采訪的請求。在老總不參與的情況下為什么項目可以如此順利地進展？在基本沒受干擾的近二個多小時的采訪過后，記者心中的疑問也終于在朱總的人才戰略里找到了答案。

在2003年的時候，目光敏銳的朱飛躍就發現：中國會展業或者說會展城市的競爭已經從硬件轉到了軟件。當時，全國已有約20個城市提出要打造會展城市，而且，作為會展城市所應具備的四大基本要素，他們無一缺漏。這四大基本要素是：一、市領導的高度重視；二、擁有比較現代化的會展場館；三、城市已擁有良好的知名度，各種配套設施如酒店等一應俱全；四、已經舉辦過至少一次重量級的展會。

可以這么說，這20多個城市已在同一起跑線上就位，那么，誰能首先把握發令員的號令并一路領先呢？朱飛躍認為：除了政府扶植和城市配套服務之外，最為關鍵的一點就是會展人員的素質。

朱飛躍把會展人員的素質分為整體素質和個體素質，整體素質是指具有共通性的一點，即對一個理念的認同，會展中心作為城市的公共性標志或公共性平臺，你有沒有責任感，有沒有感到肩上擔子的分量。在朱飛躍看來，這種責任感是相當重要的，他說：“有了這么一種認識的話，就有了工作熱情，就有了工作干勁兒?！倍鴤€體素質決定著一個人的思想、行為可以達到的層次，對于個體素質的培養，朱飛躍的想法是：充分利用好會展這一平臺，舉辦項目經理培訓班。朱飛躍對會展人的定義是一公共服務人，即他們的知識面要廣，他們的服務意識要強，他們的干勁兒要足，應人盡其職，而不可人浮于事。做個簡單的比喻，會展不像賣服裝，你不想做就可以撂挑子，其他人隨便誰都可以做，會展則不然，它在一個城市中的特殊地位，決定了這個行業在選拔人才時的苛刻性。

對人才的培養，朱飛躍有自己的想法，為此，他特意制定了一套計劃。首先，把學習成績和工資掛鉤：其次，把學院培訓方式和企業的實際工作相結合。學院式的培訓方式具體指：先精讀一本書，然后結合實際寫出讀書心得。為了提高大家的學習積極性和創造性，培訓班對學員在科目選擇上并不做硬性規定，大家可以根據自己的特點自由選擇課程。

讀書的目的有3個，即對知識的了解、掌握、運用，作為會展人，不但要達到上述3點要求，還要有快速學習的能力，對于這一要求，朱飛躍說：“現在的展會種類繁多，頻率加快，作為會展人應該能夠快速地轉變思維，適應新的展覽內容，與新的展商打成一片，說白了，就是為農業展覽，你要了解農業知識，要知道撒什么種兒，長什么苗兒；辦服裝展你要了解穿衣帶帽，要清楚下一季的流行趨式。”總而言之，在這方面要成為一個雜家。

理論聯系實際，朱飛躍在這一點上可謂不惜血本，他請來寧波市領導和中國會展業的專家學者到會展中心來做講座，從宏觀到微觀為培訓班的學員透徹地分析當今的會展經濟的形勢。他還安排員工去上海、北京、廣州、東莞、四川、青島、大連等地參觀考察，專門開大巴組織培訓班學員集體前往合肥、南京、蘇州、嘉興等地進行專題學習參觀。今年上半年到外地去參觀學習的人員就達到100人次。

今年9月份在寧波舉辦的家電展，朱飛躍把它定位為學習班的實習課程。朱飛躍說：“在展會上，我們要求學員到基層去做訪問，包括重點企業和重點展區，同時要收集整理出一個基層參展商對寧波展覽業的意見。我認為，通過這種形式，可以更好地培養出能想、會寫、善講、敢干的會展人?！?/p>

在學員的實際工作中，朱飛躍還會派出由他直接領導的“偵察兵”進行“暗訪”， 朱飛躍說：“‘慎獨’也是我檢驗人的一個主要標準?！?/p>

曾經有人問朱飛躍：“直接引進人才豈不是更省事，何必這么麻煩，見效又慢，而且好不容易培養出來的人才，等翅膀硬了又可能會飛走?！敝祜w躍說：“引進來的人才也會存在一個水土不服的問題，人才培養是要花費人力、財力、物力，但培養出來的人才是同寧波的辦展理念一同成長、完善的，這些優勢是引進的人才所不具備的。至于跳槽的問題，換個角度想，他到了其他地方正可以把寧波式的理念融入給更多的人。”

近兩年，朱飛躍的很多工作都是圍繞著人才培訓來做的，比如崗位考核、薪水建立等。功夫不負有心人，朱飛躍說：“現在大家可以看到的成果是，大項目的運作，即使我不過問都沒問題，因為我的團隊是優秀的?！?/p>

篇3

實施“人才強師市”戰略，是農八師石河子市黨委在全面分析師市經濟社會發展面臨的形勢，根據實現“兩個率先”新要求和人才競爭新情況作出的重大決策。

區域發展的競爭，核心是人才的競爭。對于師市這樣在自然物質資源方面沒有特殊優勢的地區來說，所能依賴的最寶貴戰略資源，就是人才資源；所能建立的最重要競爭優勢，就是人才優勢。人才是事業的生命線，人才是最大的經濟增長點。師市教育科技基礎比較雄厚，人才資源比較豐富，在兵團范圍內是人才大師，但還不是人才強師。實現“兩個率先”最缺什么?最缺的還是高素質的人才。近年來，師市人才工作有了新發展。通過實施人才戰略，大力開發人才資源，人才隊伍整體實力不斷增強，人才大量外流的趨勢得到一定遏制，并開始出現回流現象。在肯定成績的同時，我們必須看到人才工作和人才隊伍建設中存在的問題和不足：一是人才專業結構不盡合理，產業分布不均；二是高層次人才不足，尤其是復合型人才、拔尖人才、領軍人才緊缺；三是人才資源開發的投入和師市經濟發展水平、人才隊伍現狀不相適應；四是人才成長與創業的環境不夠寬松，產出效益不高，分配機制、激勵機制等亟待完善，人才不足與人才浪費的現象并存；五是人才的市場化配置程度不高，人才市場建設水平需要進一步提高，等等。我們要切實加強黨對人才工作的領導，以實施“人才強師市”戰略為主線，加強人才資源能力建設，完善人才工作的體制和機制，下工夫盤活存量人才、引進急需人才、激活各類人才，加快人才資源向人才資本轉變，促進人才資源和經濟社會發展相協調。

樹立科學的人才觀，不拘一格選用人才。全國人才工作會議明確提出：“只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業中作出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才”。這是對人才定義的重大突破，為我們確立了一種新的、科學的人才觀。古人說，“人才者，政事之本也”。160多年前，詩人龔自珍發出了：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的呼喚，鮮明地提出了“不拘一格”的選人主張。對經濟工作而言，觀念一變天地寬，對人才工作而言，觀念一變視野寬；觀念陳舊，就發現不了人才，觀念落后，就會埋沒人才。在新形勢下，我們要堅持德才兼備的原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、職稱、資歷、身份，做到不拘一格選人才。要樹立人人可以成才的觀念，認識到有較高知識水平、創新能力的拔尖人才和有豐富實踐經驗、有一技之長的實用人才都是我們需要的寶貴人才。要破除論資排輩、任人唯親、求全責備的積習，全面辯證地看待人才，看主流和大節，看全部工作和一貫表現，看處理重大問題時的立場和關鍵時刻的表現，優秀人才，只要工作需要，就要大膽使用、破格使用?！耙蚱洳乓匀≈瑢徠淠芤匀沃?。要充分尊重人才的個性，按照各類人才成長規律和不同特點去識別和使用人才。對人才要用其所長，發揮他們的優勢，防止用其所短?，F在我們有少數干部不識人才、不尊重人才、不親近人才，說到底是不知人才難得，不懂人才規律。領導干部要主動與各類人才交朋友，聽諍言。作為一個領導者，荒廢人才是極大的失職，荒廢人才必然貽誤發展。各級領導干部都要有愛才之心、識才之能、容才之量、用才之策，不拘一格選賢任能，靠敢用人、善用人，促進經濟和社會的大發展。

加快發展，不斷為各類人才施展才華搭建舞臺。發展是硬道理?？茖W技術是第一生產力，而科學技術的載體則是人才。要正確認識和把握發展與人才的辯證關系，一方面發展要靠人才，有了人才就能極大地促進發展；另一方面，筑巢才能引鳳。沒有施展才華的舞臺，就談不上吸引人才，更談不上人盡其才。只有緊緊抓住發展這個第一要務，努力促進師市經濟社會的快速發展，才能拓展人才自由創造的空間、構建展示才華的平臺，才能為人才引進提供強有力的財力支持。在新形勢下，實施“人才強師市”戰略，必須根據師市全面推進現代化建設的要求，堅定不移地加快發展，使農八師石河子市成為全疆、乃至全國各類人才向往的地方。要加快科技發展，加強區域科技創新體系建設，積極發展各類科技園區、創業園區，培育科技創業服務中心、生產力促進中心、研發中心等各類專業人才孵化器，為各類人才特別是高層次人才創新創業提供有效載體。要加快城市化進程，努力提高城市實力，強化城市功能，提升城市品位，不斷增強城市對人才的吸納力。發展孕育人才，人才支撐發展；只要我們聚精會神搞建設，一心一意謀發展，隨著師市改革開放新一輪熱潮的掀起，必將吸引更多的優秀人才到師市創業、發展。同時，隨著各類人才的源源流人和建功立業，也必將促進師市發展新跨越。

創新體制機制，盤活存量人才。人才的活力，取決于環境。人才工作的活力，取決于體制和機制。目前，師市一些單位存在的突出問題是，人才出不來、用不上、留不住、引不進，舍得花錢引項目、舍不得花錢引人才。這說明，師市無論是在人才培養、評價、使用，還是在人才激勵、保障、流動等方面，還存在著很多制約人才資源向人才資本轉變的體制。創新體制機制，最緊迫、最關鍵的是要把存量人才從束縛他們發揮作用的體制機制中解放出來，把他們的創造激情和創造潛能充分釋放出來。師市科研院所多、科技人員多、科研成果多，固然值得自豪，但科技成果轉化率還不夠高，在市場上實現價值的科技生產力還太少。當前，要加快構建以企業為主體、高校和科研院所為依托、社會化科技服務為中介、政府積極推動的技術創新體系。要大力推進產學研結合，以“院地合作”“校企合作”等形式，促進人才資源同其他經濟要素結合，吸引高校、科研院所和自治區、兵團駐石單位人才投身經濟建設主戰場創新創業。鼓勵各類人才通過各種方式為經濟發展提供服務，為基層服務，為民營企業和中小企業服務。

構建人才洼地，引進急需人才。要緊緊圍繞西部大開發、科教興師市、可持續發展等戰略的實施，進一步制定完善各種優惠政策，取消人才引進的各種不合理限制，開辟人才引進的“綠色通道”。強化對重點區域、重點領域、重點行業人才需求與配置的宏觀指導，制定緊缺人才需求專業目錄，有計劃、有步驟地抓好高層次、高學歷、高技能人才的引進工作。我們要依托師市重大項目、重點工程和國家級經濟技術開發區、農業高新技術園區等，拓寬人才創新創業的事業平臺，營造外來人才創業的環境比較優勢，鼓勵和吸引區內外各類高層次人才到師市創業。堅持不求所有、但求所用，采取有效形式，努力實現人才集聚、智力集聚的新突破。

篇4

進入21世紀以來，隨著經濟全球化的不斷深入，人力資本作為一種重要的戰略資源，其價值和作用得到充分地認識和承認。作為一種新的資本形式，人力資本越來越成為全球化競爭的焦點，世界各國紛紛制定相關法律和政策來爭奪人才，一場激烈的人才爭奪戰已經在全球范圍內迅速展開。

中國面臨人才的全球化競爭挑戰

國際競爭在本質上是人才的競爭，中國在人才全球化競爭中面臨的形勢十分嚴峻，中國著名經濟學家、北京大學教授蕭灼基在“2002國際人力資本論壇”指出，“人力資本全球化競爭的‘戰火’已經從國外蔓延至國內，因此，如何從根本上提升國家人力資本優勢以取代目前勞動力低成本的單一優勢，是面臨中國的一個最為迫切的問題。”

目前中國面臨的人才競爭挑戰體現在兩個方面，一是中國人才向外跨國流動加劇，二是國內人才向跨國企業的流動。

改革開放20多年來，中國培養了大量符合國際標準的優秀人才，越來越多的人員接受國外的知識、思維方式，人們在交往中擁有同樣的語言和習慣方式，從而成為世界各國，尤其是發達國家的重點爭奪對象。根據2004年《中國統計年鑒》數據顯示，截至2003年底，中國累計出國留學人員已經超過53萬人，而學成回國留學人員只有12萬人，只占累計出國留學人員的22.4%，而且從1998年以來，每年學成回國留學人員比例還在逐步降低，從1998年的41.9%下降到2003年的17.2%。

另一方面，我國國內一流高校的畢業生除了出國留學外，又有近1/3為外資企業效力。據統計，2002年在“三資”企業工作的中國人達到1500萬，其中擔任管理和技術工作的近200萬人。1998年英特爾公司斥資5000萬美元成立了英特爾中國研究中心，同年年底美國微軟公司投資8000萬美元在北京建立微軟中國研究院，其他外國大公司，如朗訊、IBM,摩托羅拉等數十家美國跨國公司已經在我國設立了研發中心，其中北京有20多家、上海有10多家、深圳有近10家，利用中國的高科技人才為其服務。以朗訊所屬的貝爾實驗室為例，其在中國研究中心的600名華人雇員中，92%以上是碩士，34%是博士，自成立以來已經開發出15項美國專利和多項中國專利。

在華跨國公司通過在中國設立研發機構，借用中國的優秀人才，就地研究技術、研制產品、開發市場，實現從制造本地化轉向研發本地化，最終完成本地化和全球化的結合，以達到對這些市場的戰略控制。有些跨國公司將大量的資金投于培養中國學生和一線教師、設立獎學金，開始涉足早期人才爭奪。同時，在人才市場上利用財力優勢吸引優秀大學畢業生，使中國企業面臨不利局面。

資料來源：清華大學經濟管理學院職業發展中心2005年統計資料

二、 人才外流對我國帶來的影響

我國人才國際競爭力不僅與美國等發達國家以及一些發展中國家相比存在很大差距，也大大低于我國國際競爭力總體水平。人才競爭力滯后嚴重制約了我國經濟社會發展和國際競爭力水平提高。具體表現是：

人才外流降低了我國人才的相對數量。國際研究數據表明，發展中國家在經濟起飛階段，當教育經費占國民生產總值5%以上，研究開發經費占1.9%以上，且科技人員人均研究經費達到一定數量時，海外人員的有三分之二將回國效力。研究結果稱，回歸率與滯留率保持在2: 1的狀態為“最佳回歸比數”。但是，我國目前與這個標準還有很大差距，回歸率和滯留率卻呈1: 3的“倒最佳回歸比數”。目前，我國最優秀的大學畢業生每年有2萬多人出國留學，近3/4一去不回。

人才外流加劇了人才結構的不合理。首先是加劇了人才斷層或不利于緩解我國人才斷層的壓力。由于特殊的歷史原因，目前，我國人才資源存在結構上的不合理和斷層危機。1990年到1999年，我國新增勞動力中大專以上人才僅占3.5%，專門人才占從業人口的5.5%,只相當于發達國家的四分之一。據中國老齡委的一項調查表明，全國100多萬高級職稱人才中，45歲以下的僅6.3%, 35歲以下的僅占1. 1%，而處于較高年齡段且臨近退休的居多，在2000年，42%的正副教授和50%以下的高級工程師、研究員退休。在我國人才斷層情況下，人才仍大量流失。近年來，我國高科技人才流失速度明顯加快，以中國科學院物理研究所為例，80年代初該所有科研人員六七百人，到了1999年5月就只剩400多人。

我國人才外流加劇了急需領域的人才緊缺。北京世紀藍圖市場調查有限公司于1998年就當代大學生出國留學的意向及看法，在北京大學、清華大學、北京師范大學、北方交通大學、北京航空航天大學五所高校進行了隨機調查，結果301名接受調查的大學生中，其中的211名有出國意向，比例超過了70%，這表明出國留學己經成為當代大學生的一種強烈愿望。而這些高校正是我國培養科技及管理類人才的國內一流高校，是培養工程師的搖籃。1998年，僅北京大學各系就有600多名本科畢業生中請自費出國留學，分別占物理系、化學系、生物系學生的50%, 35%, 32%，這些留學人員，西方國家正想方設法留住他們，而我國現代化建設也需要他們在這些領域為我國效力。

人才外流制約了我國的科技創新能力。我國每年流失的人才多數是我國著名高校的大學畢業生。來自新華社的數據表明：1998年，清華大學畢業生直接申請出國留學的為760多人；1999年為960多人；2000年更是突破千人大關，達1120多人；2001年繼續保持在千人以上，而且每年都是持續增長的勢頭。而滯留海外不歸的也往往是最優秀的人才，據有關資料顯示，美國硅谷目前約有7000多家高科技公司；其中2000多家由華裔創辦或管理。TI-L.谷地區的高科技創業者李信麟在接受《亞洲周刊》記者采訪時說：“沒有中國人，硅谷就不會成其為硅谷”。

有專家預言，如果不及時采用有力的激勵機制吸納人才，中國即將由“貨幣資本短缺時代”走向“人力資本短缺時代”。

建立以人為本的人才政策

隨著我國進一步走向多領域、全方位的開放和融入全球經濟體系程度的加深，面對經濟全球化背景下日趨激烈的全球人力資本和對個人權力與自由充分尊重的趨勢，限制我國人才外流已幾乎不可能。同時，與我國社會經濟全面進步的形勢相適應，我國現代化建設將對人才有著迫切需要，這將共同加劇我國人才短缺的問題，因此，必須高度亞視我國人才跨國流動問題，審時度勢，科學制定對策，趨利避害，保證我國現代化建設對人才的需要。

要樹立新的用人觀念。隨著“人才資本全球化”概念深入人心，陳舊過時的簡單的“人事管理”模式已經開始被市場經濟和知識經濟發展所淘汰。用人觀念的落后己經成為經濟、社會、科技諸方面落后的根源之一。因此，用人觀念的改革與創新成為一切改革與創新的當務之急。更新觀念應以人為本，重視人力資本的作用與價值。把具有豐富的理論知識和實踐經驗的人才作為資本來認識和配置，而不能簡單的作為勞動力來使用，更不能把人力資本與勞動力資源等同看待，這對實現人才的社會價值觀、組織價值觀與個人價值觀的有機統一，進而創造更多的人力資本都是非常重要的。

要健全人才法制化管理機制。參照國際成功經驗，建立和完善社會主義市場經濟條件下人事制度立法體系。探索建立我國杰出科學家、技術專家、金融與經濟專家人才流動的立法與制度，建議設立“人事法”、“轉會法”、“移民法”，修改和補充“海關法”“勞資法”、“公司法”、“股票交易法”、“專利法”等有關法規的相關條款和內容。要盡快提高人才人事管理政策的透明度、可預見性、公正性，避免隨意性和單位、領導內部所了算。

遵循市場經濟的基本規則與價值觀念，通過改革，盡快建立適應社會士義市場經濟特點、與國際接軌的國家公務員制度、現代企業人事制度、國家科學技術研究機構人事制度以及其他非政府機構人事制度等相關的人事制度新體系。要引人競爭機制，形成公開平等、競爭擇優的用人導向和有利于大批優秀人才脫穎而出的用人環境，為人才發揮作用提供良好的保障。

建立人力資本激勵約束制度。當人力資本作為一種資本形態存在后，公司治理結構的核心問題，是建立人力資本的激勵和約束機制。建立良好的激勵機制，是為了保證人力資本的地位及利益。約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。

篇5

當今世界的競爭,歸根結底是人才的競爭。人才是一個國家和企業生存的關鍵,誰擁有了人才,就為其長足發展奠定了堅實的基礎。隨著中國改革開放的不斷深入,越來越多的跨國公司在中國成立分公司。要在中國的市場上取得一席之地,人才特別是本土化的精英對于企業來說極其重要。勵展博覽集團正是意識到這一點,推出大中華區管理培訓生項目,為勵展在中國的長遠發展打下了非常好的基礎。

勵展博覽集團進軍中國以來,開始大規模的并購拓展市場。勵展博覽集團大中華區首席財務官(CFO)兼共享服務副總裁馬子健說:“勵展博覽集團計劃在保持傳統強項領域的基礎上,以后涉及展會的領域會越來越廣,不可避免的需要更多的行業精英。近期推出的RMAP計劃正是勵展博覽集團在中國保持可持續發展的需要?！睋私?中國勵展大中華區管理培訓生項目(RMAP)選拔的管理培訓生將會在北京總部或上海分公司進行為期五年的培訓項目。培訓過程分為三個階段,第一個階段是基礎階段(一年),第二個階段是專業階段(兩年半)及最后一個階段是項目管理階段(一年半)。在培訓結束后,成功完成三個階段培訓的學員將被任命為經理,負責展會的核心管理,包括展會項目管理、市場管理和銷售管理。

并非所有會展專業的學生都可以申請大中華區管理培訓生,申請者需要具備展會管理、工商管理或者營銷專業的學生且畢業未滿兩年,應屆本科畢業生或者碩士優先考慮。在談到申請條件時,馬子健介紹,RMAP管理培訓生計劃主要是培養會展行業方面的高端人才,包括項目經理、市場經理、銷售經理。每個崗位的要求不一樣。項目經理必須要具備溝通能力、還要有比較高的財商和領導能力,銷售經理必須要具備很強的演講能力和溝通能力、市場經理要擁有創新和執行的能力。此外,勵展博覽集團是一家外企,能夠適應英語的工作環境并且能夠講流利的英語,這也是申請者必備的條件之一。

申請的條件都具備,并不代表申請者都能夠留下來。正如馬子健所期望的,他希望所有的人都能夠留下來,但是需要經過一輪輪的面試和筆試,最后選出最適合的10個人。由此可知,競爭是多么的激烈。

五年的時間,對于剛畢業的人來說非常的關鍵,對人生的職業規劃也很重要。勵展博覽集團也充分考慮到一點,為最后能夠留下來的提供了非常好的發展機會和待遇。RMAP計劃為管理培訓生提供廣泛的學習機會、清晰的職業發展道路,以及有市場競爭力的薪資和福利;在整個培訓過程中,管理培訓生可以獲得高于市場標準的薪酬,根據個人表現不同還將得到豐厚的年終獎金,在專業和項目管理學習階段,勵展將全力支持培訓生持續的職業發展。通過勵展國際交換項目,培訓生還可能獲得在勵展集團其他國家公司工作的機會;公司還將安排培訓生參觀境外展會。

篇6

愛爾蘭在歐洲是傳統的農業國，曾被稱作“歐洲的鄉村”。在20世紀60年代，愛爾蘭勞動人口從事農業生產的比例高達36％，從事工業生產的比例則僅為25％。從上世紀90年代開始，愛爾蘭的經濟出現持續增長，在1995年到1999年締造了平均年經濟增長率高達9.3％、為當時世界之最的“奇跡”。從1994年到2003年，愛爾蘭的平均經濟增長率也達到7％。不過，這種經濟的發展主要依靠高新技術產業，愛爾蘭一度成為了世界第一大軟件出口國，大約占歐洲套裝軟件銷售的1／3。目前，在其國內生產總值構成中，第三產業比重高達60％以上，是歐洲最有代表性的新興國家。其中，該國培養與吸引人才的戰略起到了關鍵性作用。在20世紀90年代，愛爾蘭已經由人才外流國變成了每年凈流入超過2萬的人才流入國。

“許多公司有在愛爾蘭擴大業務的興趣，但他們需要高技能的人才?！睈蹱柼m前副總理瑪麗?哈尼(Mary Harney)2003年在曼哈頓一次海外會議上說，“我們不能再與低工資國家競爭。我到過印度，我見過他們能做什么。我們的未來是和腦力勞動聯系在一起，是和你們聯系在一起……我們需要你!我們希望你回家!我不期望所有的人回來，但回家的大門始終敞開。”

愛爾蘭科技和軟件產業的快速發展，很大程度上得益于政府自上世紀70年代末開始的產業傾斜政策、對教育投入的增加，以及海外愛爾蘭人的大量回流?！翱萍硷@然是我們發展的驅動力?！碑厴I于倫敦經濟學院、海歸出身的伯蒂?埃亨(Bertie Ahern)如此概括“愛爾蘭奇跡”，他在1997年2月還當選了愛爾蘭總理，“它給了所有新一代愛爾蘭人以信心。它幫助創造就業機會，給人們希望，遏制了巨大的人才向外移民的浪潮?！?/p>

加大教育投入，重視教育國際化，培養高素質國際化的人才

從上世紀70年代起，愛爾蘭政府大幅度增加教育經費，擴大高校招生規模，國家公共教育開支在國民收入中所占比例在西方國家中也名列前茅。目前，愛爾蘭已經普及了大學教育，并擁有一大批高素質的年輕人才隊伍，為國家的經濟騰飛奠定了堅實基礎。1999年，愛爾蘭政府決定向高等院校投放6300萬美元，增設5400個信息技術課程培養高技術人才。愛爾蘭教育部長馬丁說：“政府將確保愛爾蘭在世界技術發展前沿占有一席之地，為此，教育投入是關鍵?！?/p>

通過持續增加科研投入來進行國際人才競爭

愛爾蘭科技和軟件產業的快速發展，很大程度上得益于政府自上世紀70年代末開始的產業政策傾斜和支持。他們把科技及軟件產業作為本國經濟長期發展的戰略重點，加大投入力度，國家財政預算支出連年向該產業傾斜，并實行稅率優惠和政府補貼等。但是，盡管愛爾蘭高等教育很發達，但僅靠自身的人才培養依然無法滿足愛爾蘭發展所需的研究人才。

鑒于這種情況，愛爾蘭政府將消除研究人員流動的障礙作為一項優先任務，積極吸引海外高素質人才到愛爾蘭工作，并鼓勵曾在美國和歐洲大陸學習工作過的愛爾蘭青年回國創業。同時，放寬移民政策，大量吸引外籍技術和勞動力到愛爾蘭就業，給他們提供各種比較優惠的條件。例如2006年，愛爾蘭企業、貿易與就業部針對受公共資助的研究機構的人才引進實行了“快速通道”制度，并提出針對非歐盟經濟區國家的高技能人才實行“新綠卡”制度，以特定的工資范圍吸引其進駐愛爾蘭。企業、貿易與就業部還積極與司法部和其他有關方面協商，準備盡快實施新近通過的歐盟指令和有關第三國研究人員及其家屬準入條件的附加提議。

注意參與跨國合作研究來獲得人才的智力共享

在現代全球經濟中，沒有一個國家能夠單獨提供科學研究所必需的全部資源，尤其愛爾蘭是個小國，只有開展跨國合作研究才能獲得一個國家所不能獲得的資源，取得綜合性的成就。因此，愛爾蘭政府積極鼓勵和組織本國的各類研究團體參與國際科技合作活動。歐盟是愛爾蘭開展國際合作研究的首要舞臺。歐洲很多重要的網絡和計劃，包括“歐盟框架計劃”、“尤里卡計劃”、歐洲空間局和歐洲分子生物學實驗室，都有愛爾蘭參加。

在過去20年里，愛爾蘭也從參與歐盟的科技合作中獲得了巨大的利益：一是獲得歐盟結構性基金和參與歐盟研發計劃，使愛爾蘭的研究人員可以獲得資金，在前沿研究領域與歐洲伙伴合作；二是參與歐盟的科技合作可以改善愛爾蘭的國家創新體系和提升國家科技基礎設施；三是作為歐盟成員國，歐盟框架計劃所提供的資助對愛爾蘭政府研發支出提供了極大的補充。例如，在第四個框架計劃(1994～1998)下，歐盟提供的資助幾乎相當于愛爾蘭全國給予商業部門的研發資助的3／4，以及全國分配給高等教育機構的研發經費的一半。除了國家逐步增加的支持外，歐盟的支持已為愛爾蘭知識經濟建設打下了基礎。

由于特殊的歷史因素，愛爾蘭還非常重視與北愛爾蘭進行全方位的科技合作，制定和實施愛爾蘭全島的科技與創新計劃，也加強了與美國、印度、中國的研究合作，愛爾蘭政府認為，這些合作研究使愛爾蘭企業和大學的科學家受益匪淺，科學素質和研究能力大大提高。

愛爾蘭還出臺了《2006～2013年科學技術與創新戰略》，提出將進一步加強與跨國公司的聯系和合作，爭取更有效地利用其專利來提高愛爾蘭中小企業的技術能力。為幫助企業提高技術引進和吸收能力，愛爾蘭企業局實施了“技術搜索計劃”。該計劃與企業一起確定能夠在其發展中起作用的地方，找到合適的合作伙伴，并指導進行談判和簽訂合同。

為吸引外籍人才，注意塑造國家形象

為了提高愛爾蘭基礎研究的形象，并為愛爾蘭吸引更多的人才和投資者，愛爾蘭政府曾出版過一本宣傳手冊，著重介紹愛爾蘭在合作研究領域的參與度和取得的成就。此外，愛爾蘭工業發展局還計劃在近3年內實施一項新的國際宣傳和推銷計劃，以便在目標市場的決策者當中提升愛爾蘭作為技術開發基地的形象，使愛爾蘭在日益加劇的國際人才競爭中獲得優勢。

篇7

1.分析問題，把握癥結所在

在跌宕起伏的宏觀經濟環境下，銀行業的發展頗有一枝獨秀之感。面對機遇與挑戰并存的銀行業競爭形勢，如何更好地利用人力資源，取得競爭優勢，形成特色發展之路，人力資源規劃的重要性顯得尤為突出。

近年來，昌邑農商行異軍突起，各項業務穩健快速發展，在取得驕人成績的同時，從人力資源現狀及問題分析入手，深入基層營業網點，及時發現問題。

1.1人力資源緊缺情況嚴重

企業的競爭，不僅僅是經濟實力與科技實力的競爭，更是人才的競爭，對人員的需求得不到滿足，往往成為制約企業發展的瓶頸。由于新形勢下，銀行同業競爭的需要及員工自我實現的需要，根據省、市聯社關于崗位設置及人員配置的指導意見規定，結合實際工作需要，昌邑農商行基層營業機構人員仍出現人員短缺情況。

1.2各崗位員工素質參差不齊

近年來，農商行著力培養優秀人才，努力提高員工素質，但對于基層員工，仍存在計算機基本操作知識缺乏、業務理論知識缺乏等問題，在客戶經理崗位尤為突出。而近年來新進大學生主要集中在一線前臺崗位，難免出現高素質人員空缺現象。

1.3員工老齡化問題突出

農商行現有人員年齡段分布不均，主要集中在三十歲以下及四十歲以上，這就造成作為中間骨干力量的三十歲年齡段人員缺乏，產生年齡斷層。伴隨著每年需內退人員的不斷增加，后繼力量補充緩慢，人員供需矛盾凸顯，難以平衡。

2.多措并舉，難點逐一擊破

“管理之道，惟在用人”，人才是事業的根本。昌邑農商行在省聯社“百千萬人才工程”建設要求指導下，以“用人、理念、機制、執行”四個堅持為核心，綜合考慮業務發展、人才建設等因素，深入分析人才導向，采取多項舉措狠抓員工素質培養，全力為員工搭建展現才能的平臺，完善用人機制，切實增強員工的滿意度，為人才的發展創造了良好內部環境。

2.1完善教育培訓機制，給員工廣闊的成長空間

獎懲結合，完善激勵體系。鼓勵員工參加學歷、職稱及銀行業從業資格考試，并對通過考試的員工進行獎勵，對未按時考取的進行處罰；定期開展業務技能練兵，每季組織業務技術比賽，全面提升員工的綜合素質和服務水平；對規范化服務情況進行監督檢查，評先樹優，起到良好帶動作用；完善城鄉崗位輪換制度，為員工提供交流機會與空間，進一步提高業務水平。以上舉措的實施，形成了全體員工主動學習、自覺學習的良好風尚。

2.2完善公平公正用人機制，為員工發展鋪平道路

定期召開員工座談會，了解員工思想動態，聽取員工意見建議，為員工答疑解惑；公開擇優選拔管理人員，“不憑印象憑貢獻，不看資歷看表現”，大膽任用年輕管理干部，引導全體員工向通過競聘方式走向管理崗位的員工看齊；實行后備干部競聘，從全轄范圍選拔優秀人才，惟賢是舉，惟才是用，組建后備人才庫，重點培養選拔，建設高素質人才隊伍。

2.3完善績效考核機制，有效發揮對員工的引導作用

實行平衡積分卡考核和經營目標責任制考核相結合的考核方法，打破原來的“大鍋飯”和平均主義，實現按勞分配；薪酬分配向一線員工傾斜，向創造價值的崗位傾斜，提高一線崗位含金量；按時兌現固定薪酬、預兌現薪酬和績效薪酬，提高員工滿意度。

2.4完善服務民生機制，以人為本，采取人性化管理，增強員工歸屬感

圍繞黨建工作，在集體內加強政治理論學習，增強員工隊伍凝聚力；按照市聯社“重民生、促和諧”的工作部署，制定“新五小”建設規劃，建設農信小區，著力解決員工住房問題，解除員工后顧之憂；深入基層，了解一線員工生活環境，對基層網點伙房、活動室以及職工宿舍進行全面改造，更換計算機、打印機、桌椅等辦公設施，改善辦公及生活條件。

篇8

錦江國際集團按照新一輪國資國企改革的目標要求，提出了“全球布局、跨國經營，建設具有國際競爭力的綜合性旅游產業集團”的發展戰略，著力推進重組并購、整體上市和“錦江”品牌走向國際。2010年，錦江聯合美國德爾成功收購了北美最大的第三方酒店管理公司――美國州際酒店集團，2015年2月又完成了對歐洲第二大酒店集團――法國盧浮酒店集團的100%股權收購。至此，錦江旗下運營和管理的酒店達到2800家，34萬間客房，遍布52個國家，位列全球酒店業排名第八。

隨著企業國際化進程的推進，人力資源管理能否適應快速發展的需要，成為當務之急和關鍵環節。2013年凱洛格國際化人才培養主題調研結果表明，國際化人才、文化融合、品牌知名度和全球運營經驗是中國企業參與國際競爭最為困擾的四大挑戰。從筆者近幾年的工作實踐和體會來看，企業主要面臨以下三大挑戰：

挑戰一：國際化人才短缺

國際化人才是指具有國際化視野，通曉國際慣例和規則，熟悉本專業的國際化知識，同時具有較強創新能力和跨文化溝通能力的優秀人才。有專家認為，國際化人才應具備以下七種素質：寬廣的國際化視野和強烈的創新意識；掌握本專業的國際化知識；熟悉國際慣例；較強的跨文化溝通能力；獨立的國際活動能力；較強的運用和處理信息的能力；較強的責任意識和心理素質，能經受多重挑戰。

如此高素質的人才目前在企業里非常短缺。一方面是由于企業快速做大，人才儲備本來就跟不上，再加上以傳統方式培養出來的人才既在能力素質上與國際化要求相差甚遠，又缺乏海外市場的實際運作經驗，很難成為真正意義上的國際化人才；另一方面，成熟的職業經理人制度尚未形成，沒有一套適應市場經濟體制要求的國際化人才開發、管理、考核、激勵機制，很難吸引、留住、用好海外的優秀國際化人才。

挑戰二：跨文化沖突與價值多元

《經濟學人智庫》2012年對全球知名跨國企業的572名高管進行調查，51%的高管認為跨文化溝通中，文化與價值觀的差異是最大的障礙。文化差異比地域距離更成為一道鴻溝需要我們去跨越。人們常說，價值觀決定態度，態度直接影響行為，所以跨文化沖突必須引起我們足夠的重視。

中國的企業文化是以儒教為基礎的東方文化，它是一種內聚性的文化，強調集體主義精神，主張個人應作為集體的一分子而存在，個人的努力以達到組織的和諧為目的，集體則給予個人榮譽及安全感。在這種文化中，企業領導者會具有很高的權威性，也容易產生集權主義思想，對人的評價也往往會傾向于強調資歷和人際關系而非責任和義務。而西方企業文化則以宗教為基礎，它是一種開放性的文化，強調個人主義精神，推崇個人的能力和價值，明確個人的權利和義務。這種文化使得西方企業內更重視民主，重視分權，一般員工都可以對企業最高領導者直呼其名。這就形成了非常鮮明的對比。

另外，來自不同文化背景的企業員工在溝通的過程中，由于語言、文字深層的內涵及表達方式上的不同，即使說著同樣的語言，也會使他們對于同一個詞的理解完全不同，從而造成信息傳遞的失真，引起誤會，容易產生文化沖突。

挑戰三：人力資源管理復雜化

人力資源管理以人的價值為中心，處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系，人力資源管理的目的就組織而言是提高生產率，就員工而言是提高生活質量和工作滿意度。

當一個公司進入國際舞臺，隨著人才的跨國流動日趨頻繁，人力資源管理更趨復雜化，人力資源活動、員工類型和企業經營所在國家三個維度間的互動，會形成各種復雜問題和矛盾，會更多地受到不同的政治體制、法律規范和風俗習慣的沖擊。就舉一個簡單例子，如制定跨國工作人員的薪酬待遇制度，不僅要受到不同地區消費指數差異、幣種匯率的影響，還要兼顧各地區的勞工法、移民法、稅法以及員工和其家屬本人意愿等等。如何結合所在國的實際，探索實施符合國際慣例的選聘、培訓、考核、薪酬、激勵制度，我們任重而道遠。

面對這些挑戰，建議的對策措施是：

1. 用國際化視野進行人才全球化配置。一個跨國公司的人才隊伍一定是高度國際化的，員工來自五湖四海。我們要以全球化的視野、海納百川的胸懷，通過行動和市場來搜尋、吸納、培養人。當然不是天下英才都能為我所用，一個企業有一個企業的文化，有它的價值觀，它的體制、機制，只有認同這些企業核心東西的人企業才能受用。為了適應企業國際化發展的要求，我認為，可以采用內部培養、整合留用和外部引進三重并舉的人才戰略。

一是加大內部的競爭性選拔和培養力度。對現有的中高級管理人員和專業技術人才進行國際化企業經營運作能力的系統提升，有計劃地互派人員到海內外企業任職。在這方面，錦江國際集團已經做了積極的探索，取得了良好的成效。從2011年起，集團開展了“百人計劃”，先后選派了107名中高級經營管理人員赴美培訓。通過嚴格選拔、層層篩選、逐級考試，遴選優秀人才，第一期培訓組織推薦和自薦報名的達到945名，最后名額只有25人，真正做到“百里挑一?！比脒x后先在國內接受為期8個月的英語和酒店專業知識強化培訓，然后到我們的合作伙伴美國德爾集團和收購企業州際集團管理酒店進行4個多月的上崗工作，最后到康奈爾大學進行1個月的理論學結。學成歸來后，他們中的絕大多數都被委以重任，成為當前集團改革發展、國際并購和下一步跨國經營的中堅力量。筆者認為，收購一個企業，除了規模擴張、品牌輸出、效益增加外，學習借鑒這個企業好的管理經驗，利用好的平臺培養優秀人才更具有戰略意義。所以這項工作還要堅持做下去，不僅在中高級管理人員層面做，更要擴大到專業技術人才。例如錦江和盧浮都有一些國家級的烹飪大師，加強他們的交流互派，不僅可以傳播中法文化，還能提升企業的產品檔次，增加對顧客的吸引力。

二是利用國際收購兼并的契機，整體錄用較為成熟的國際化人才。我們可以對被收購企業的高層管理團隊進行一個科學評估，如果評估結果良好且他們能認可企業的發展愿景，則通過各種方式進行安撫、留住、用好這些人才，保留他們的合同、職位、待遇等，甚至可以做一些捆綁式的激勵，最大限度地發揮他們的主觀能動性。因為在企業整合過程中，非常需要像他們那樣熟悉企業、熟悉員工又熟悉當地市場的管理團隊。

三是積極開展全球招聘，與酒店行業國際知名人才中介公司進行合作，利用他們的人脈及對國外市場的了解，對一些空缺的關鍵性崗位進行全球招聘，迅速補充具有國際化經營管理背景的優秀人才。對于國際化引進和市場招聘，筆者覺得，在操作中應把握好以下幾點：崗位有描述、人選有比選、業績有評價、任期有目標、過程有監督。我們要加快思路理念、操作手勢與行業標桿企業的主動適應和對接，積極搭建讓優秀人才脫穎而出的平臺。

2. 加強企業文化建設和跨文化培訓。我們要以海納百川的胸懷，加快東西方文化交流融合，努力營造人才“引得進、留得住、用得好”的良好氛圍。

一是形成文化主導。GE的杰克?韋爾奇根據他多年的企業并購經驗總結說，兩個企業的合并，不能為了讓雙方都滿意而在表面上追求平等。事實上，必須有一家企業占主導地位，才能用自己的企業文化引導合并后的企業文化方向。所以，企業在國際并購過程中，要用自己企業文化中優秀的一面去引導被收購企業，同時也保留被收購方企業文化中一些先進部分，使兩方企業文化盡快融合。

二是文化磨合需要建立在坦誠、尊重的基礎上。在收購伊始，企業領導就應該致力于為新組織建立有共識的戰略使命，并通過各種方式和渠道進行闡述、宣傳。與被并購企業的管理團隊和員工進行深入的交流溝通，使員工能夠理解和接受合并后的企業文化，減少文化沖突，將自己的思想、行動與企業的經營管理聯系起來，齊心協力向前邁進。這次，錦江在收購盧浮的第二天，集團董事長、總裁就特地到公司總部，拜訪了每一位員工。不僅宣傳了錦江的發展戰略和企業文化，還帶去了領導的關注和慰問。每個員工拿著具有中國特色的小禮物都非常激動，他們感受到前所未有過的被尊重，從而增加了認同感和歸屬感。

三是加強跨文化主題培訓。對員工、尤其是高層管理團隊，加強跨文化培訓是搭建橋梁、消除文化差異的有效方法，共同的價值觀和愿景是應用這種方法的關鍵。我們可以組織境外管理團隊和員工來總部培訓，讓他們親身感受中國的傳統文化、思維邏輯、社會發展，了解在中國特色社會主義道路框架下的體制機制和行為方式，增強理解和互信。也可以組織短期的崗位對換，讓雙方員工形成統一的文化價值觀，更加理解和尊重彼此的文化生活習慣。

3. 堅持企業人力資源的全球化、專業化管理。企業人力資源的全球化、專業化管理重點體現在三個方面：一是制度，二是系統，三是能力。在管理制度方面要體現專業水平，在系統建設方面要體現專注水域，在管理能力方面要體現專家水準。

一是建立與國際化發展戰略相適應的組織架構和人力資源管理體系。注重頂層設計，并借鑒區域管理的模式，從招聘至離職所涉及的每個人力資源管理環節，總部都應設有明確的政策制度、操作規范，各海外公司則根據當地相關勞動法律，因地制宜地制定相應的執行程序和具體措施，使各企業人力資源管理和操作在較為統一的基礎上，又不失地方特色，真正為各成員企業提供了較大的方便與支持。

二是建設一個完善的人力資源管理系統。身處以“高端、智能、互連、創新”為標志的互聯網+時代，下一步的人力資源管理必須依靠一個完善的信息系統來進行。它不是一個單打獨斗的軟件，而是整個企業管理系統的一部分，它要與經營報表、支付平臺、日常管理等緊密相連。一些常規性的人力資源管理工作完全可以依靠系統來即時完成和實時監督，比如編制管理、人員考勤、薪酬支付、在線學習、人工成本控制等等。人力資源領域的系統開發和應用還需要人力資源部門的同事專注于此，向著信息化管理的目標，在實踐中不斷完善、改進，提高工作效率。

篇9

改革依靠人才推動，發展靠人才支撐，財富取決于人才的制造。人才是發展的載體，是創新的主體，是社會進步的最重要的戰略資源，也是檔案發展的驅動力。因此，檔案部門特別是檔案工作的領導者，必須站在人才的戰略高度，更新人才觀念，正確處理好相互關系，發展檔案人才隊伍建設。通過“人才強檔”建設，促進檔案的服務、創新，促進檔案管理現代化，檔案信息服務社會化，檔案工作目標的法律制度。一是要牢固樹立“人才資源是第一資源”的概念。人力資源作為檔案事業的發展，是最重要的戰略資源，我們發現人才，培養人才，廣納賢才。二是要牢固樹立“人人都可以成才“的概念。三是檔案工作的實際，著眼檔案事業的長久發展，完善多渠道、多方面、培養一批高素質、留得住、不掉隊的檔案人員。培養一批適應社會需要的人才，培養一批應用型人才，以適應市場經濟的需要。四是要牢固樹立“人才存在于勞動人民之中”的理念，堅持以品德、知識、能力和業績作為檔案人員的標準衡量，不看資歷、不看教育、不論資排輩，不拘一格選拔人才；能夠創造性地開展工作，促進檔案工作的發展，人才應該得到優惠待遇；五是要牢固樹立“以人為本”的理念。充分發揮人才的作用，充分調動各種檔案人員的積極性和創造熱情，使各類人才資源創造財富足夠的空間。六是要牢固樹立檔案信息化建設“人的發展”是科學的核心；檔案信息化建設是社會和經濟發展的必然要求，而人才是檔案信息化建設最重要的資源。各級檔案部門特別是各級人民政府應大力開發利用檔案信息的要求，管理、技術、技能和人才隊伍，促進檔案工作實現新的跨越。

二、構建人才全面發展的新機制

檔案事業的創新和人才工作的創新是息息相關的，但人才工作創新靠人才機制的創新，人才開發機制充滿生機和活力，才能實現檔案的創新，很難設想，忽視、輕視、不重視檔案人才機制創新的檔案部門會真正使檔案事業健康發展。

各級檔案部門要大力實施人才強檔戰略，著眼于建設“新機制”：一是要構建科學利用新機制。找到檔案部門選人區域，擴大檔案部門的用人范圍，堅持人才競爭上崗，為檔案后備人才創造平等競爭機會，加強檔案人才的活力；二是著力構建科學的人才評價機制。一方面要完善能力和業績，科學化、社會化檔案人員的標準和體系；另一方面要堅持德才兼備的原則，注重實踐的檢驗，努力提高檔案人員評價的科學化水平；三是建立科學的人力資源流動機制。徹底打破“條塊分割，部門所有”的人才。四是著力構建科學的人才培養新機制，注重創新能力建設，制定檔案人才資源建設標準，提高檔案人員的教育和培訓體系，研究與實踐，統一使用，促進檔案在實踐中不斷增長，提高能力。五是先建立一個科學的人才激勵機制。在探索和完善的技術創新激勵機制，管理等要素參與收入分配，使一流的人才得到一流的待遇，一流的貢獻得到一流的報酬。

三、營造人才全面發展的新環境

實施人才強檔戰略，培養和造就一支高素質的檔案人才隊伍，應繼續加強對人才的培養硬環境建設，同時軟環境應該更加注重人才的成長，將兩者結合起來，形成一種責任、一種優勢。

實施人才強檔戰略，全力創建一個“四優環境”：一是積極創造人才優先的政策環境。各級檔案部門要進一步加大人才政策的針對性，修改、補充、豐富和完善現有的人才規模，保證各類人才的引進。建立一套完整的知識型人才戰略，充分發揮檔案工作人員的主導作用，創造吸引人才的優勢，聚集人才、尊重人才、激勵人才。二是精心創造優越的工作環境、生活環境。為了進一步加強人才載體建設，鼓勵人才創新，倡導關懷、珍惜人才、寬容、崇尚人才的美德，努力用資源保護的優勢來展示他們的人才優勢，以人為本。三是大力建設檔案人才的良好的競爭環境。要堅決摒棄被動方法。打破常規，多管齊下，以創建“抓住機遇，搶攬人才”的市場競爭優勢。四是建立檔案人員素質和人文環境。鼓勵他們做業務，努力創造一種輕松、自由、民主、平等、開放、公平的人文環境。

四、整合人才資源，發揮人才聚集效應

一是要促進人才流動，盤活人才資源。根據檔案事業發展的需要，千方百計引進需要的人才。要本著不為所有，但為所用的理念，善于“借船下海，借雞生蛋”。對高級人才和急需人才不求所在，但求所用。緊缺或急需人才可以不辦理調動手續，采取兼職、協議等方式，用他的技術和才智幫助我們解決我們自己解決不了的工作難題。二是要整合高級人才隊伍，充分發揮人才的聚集效應。要采取多種形式整合高級人才隊伍，充分發揮高級人才作用。組建由高級人才組成的各類專業專家委員會，發揮高級人才的作用。擬組建全天津市檔案鑒定、檔案保護、檔案信息化、檔案編研、檔案征集、檔案教育、檔案法制、重點工程檔案、企業檔案等多個專業委員會。強化高級人才隊伍的業績考核。每年除考核做好日常檔案管理工作外，還要考核高級人才在檔案開發及學術研究方面的成果，促進高層次人才多出成果。定期組織高層次學術交流活動。

篇10

摘要：人才是企業發展的第一要素，特別是對于企業發展具有戰略意義的人才，其重要性更是舉足輕重。本文就如何選擇、培養、使用和保留戰略人才的問題進行了深入闡述，從戰略人才的界定、配置規劃、戰略人才隊伍梯隊規劃、管理規劃等四個步驟，探討企業戰略性人才隊伍建設模式和方法。

 

關鍵詞：企業；戰略人才；建設

“得人才者得天下”的道理，越來越被更多的人們認識到，因為不管什么戰略，終歸是由人才來制定的，由人才來實施的。因此，在人世間任何競爭，歸根結底是人才的競爭。尤其是在競爭日益激烈的今天，越來越多的企業家認識到，人力資本是企業的核心資本，人才是企業發展的第一要素。但對于企業來說，更實際的問題是，對于人才特別是對于企業發展具有戰略性意義的人才，怎么去選擇、培養、使用和保留，從而發揮人才的最大作用呢？本人以為，可以按照以下四個步驟著手：

 

一、戰略性人才隊伍界定

人才隊伍建設的首要問題，是人才界定問題。只有明確哪些是企業所需要的戰略性人才，才能制定相應的管理策略，從而抓住人才管理的核心和重點，有的放矢，事半功倍。

對于戰略性人才隊伍的界定，可借助企業核心崗位界定模型（見圖），根據崗位的戰略價值和可替代性兩個維度，判定核心崗位，從而明確企業的戰略性人才隊伍。

對于戰略性人才隊伍界定應破除以下觀念障礙：第一，破除求全責備的觀念。要敢于啟用不是全才而在某些方面有突出成就的人才，用人關鍵在于“用人如器”，揚長避短。 第二，破除論資排輩的觀念。要根據單位的發展戰略去選擇人才，讓有戰略價值的年輕人，在他們精力充沛、思想敏捷、最少保守且很容易干出一番事業之時，委以重任。歌德曾說過：“創造一切非凡事物的那種神圣的爽朗精神總是同青年時代和創造力相聯系在一起的?！钡谌?，破除唯學歷論的觀念。實踐證明，只有經得起實績考驗的人，才是可以選拔提升的人，這是一條用人鐵則。美國硅谷人才開發的一條秘訣，就是不看學歷，也不看資歷，唯崇尚精于業務具有真才實學的人。

 

二、戰略性人才配置規劃

戰略性人才一旦界定清楚，就需要根據企業人才隊伍現狀和未來發展戰略要求，對人才隊伍的數量、結構和素質能力進行配置規劃。企業必須有一個在知識結構、專業結構、能力結構、年齡結構、個性心理素質結構等方面，取長補短、互相補充、相輔相成的人才隊伍，才能相得益彰，開拓局面。

 

首先，人才隊伍盤點是掌握企業人才配置現狀的基本性工作，通過建立包括企業人才技能清單與管理技能清單的人力資源信息庫，準確及時掌握企業人才現狀，并需要根據分類分層的理念，對不同類型和層次的人才配置情況進行統計和分析，明確人才短板和差距，為人才配置規劃提供依據。

 

其次，人才測評是判斷企業人才特別是戰略性人才素質能力的重要工具，需要根據不同類型和層次人才隊伍的特點，采取科學合理的測評工具組合，對現有人才進行評價。通過科學的測評，慎重的甄選，選拔出能夠勝任現有崗位、有強烈進取精神、真正具有領導或專業潛質的戰略人才。我們認為全面科學的人才測評指標有：定量指標（在單位服務年限、年齡、專業、工作經驗、資格證書、獲獎證書等），定性指標（工作業績、知識、能力、品德、突出貢獻），參考性指標（變革與創新能力、應變能力、判斷和決策能力、計劃組織能力、解決問題能力、溝通能力、協調控制能力、全面領導能力、執行能力、人際關系能力），品德素質指標（責任心、忠誠度、誠信、團隊合作精神、積極性），知識指標（專業知識、學識、相關知識）。

 

最后，需要根據公司未來發展戰略的要求，建構符合行業和企業特點的人力資源預測模型，對各類戰略性人才隊伍的數量、結構和素質能力進行預測，從而明確發展目標。

三、戰略性人才隊伍梯隊規劃

確立了發展目標，接下來的問題就是這些人才從哪里來。無非兩條路，一是外部招聘，二是內部培養。前者可在短期內迅速補充企業所需人才，但直接成本高，還有可能出現“水土不服”，而后者培養周期長，間接成本高，但從長期來看，人才對企業忠誠度高，有利于企業人才隊伍建設的良性循環。因此，企業短期內人才補充可借助外部招聘，但長期應立足于人才培養。通過建立完善的人才梯隊體系，制定相應的制度和流程，從而為人才供給提供可持續的保障。

 

人才梯隊體系建設，需要關注三個方面：

1.人才評價體系。人才評價是人才梯隊建設的基礎和前提。建立人才評價體系，可以為人才選拔和培養提供科學依據。人才評價體系可以通過構建崗位勝任力模型作為標準，按照不同類型和層次崗位和人才對素質能力的要求，明確崗位所需要的全員核心、序列通用和專業能力，建立人才評價標準。同時，人才測評工具的合理使用也是人才評價體系的重要內容。

 

2.人才培養體系。人才培養是人才梯隊建設的核心。需要針對不同類型和層次人才的評價標準，設計有針對性的人才培養方案，并制定具體的行動方案。人才培養所涵蓋的內容很多，簡單地講，單位戰略人才可采用兩種培養模式。一是復合型經營管理人才培養模式。對于復合型經營管理人才，宜采用寬口徑培養模式，即采用輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多科培養方式相結合的方式進行培養。二是業務技術管理型專才培養模式。對于業務技術管理型專才，強調業務管理與技術管理上深度培養，宜采取交叉培養模式，即采用：業務或技術領域內輪崗+項目運作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

 

3.人才庫。人才庫建設是基礎性工作，需要根據企業人才梯隊的基本框架，利用信息化手段，分類分層，對各類戰略性人才的基本信息進行搜集和整理，并制定相應的管理辦法，規范人才庫管理工作。

 

四、戰略性人才隊伍管理規劃

在界定清楚戰略性人才隊伍、明確發展目標并構建人才梯隊體系后，如何對不同類型和層次人才進行日常管理，是人才隊伍建設的難點。本人認為，戰略性人才隊伍管理規劃是根據企業長期經營的需要而制定的，實際上是企業的戰略目標在資源保障與人力資源供需數量和質量兩方面的分解，需要根據不同類型人才對于企業發展的戰略意義和貢獻程度，以及人才的自身特點，制定具有針對性的管理策略，包括管理模式、薪酬績效以及職業發展通道等方面。如經營管理人才需要采取復合型的人才培養模式，專業技術人才要有專業發展通道，技能人才要加大績效考核的力度等等。

 

企業建立起戰略性人才隊伍，對企業而言，找到了合適的員工，為員工的發展提供了平臺，增加了員工對企業的認知度和忠誠度，減少了核心員工的流失；對人才而言，找到了自己的職業發展方向和發展平臺，實現了個人的職業規劃和組織的職業規劃統一，找到了自己的歸宿。這將有利于形成高效率——高士氣——高效益的良性循環，確保企業戰略目標的實現。