日本企業范文10篇

摘要：日本在20世紀經歷了一戰、二戰，經歷了關東大地震、阪神大地震，經歷了數次的經濟危機，仍然擁有世界第三的經濟實力，擁有占世界35%數量的百年企業。本文試從戰略文化、企業經營理念等四個角度解析日本企業經營的智慧。

關鍵詞：日本企業；經營理念；企業文化；共存；共贏

眾所周知，自20世紀90年代中期以來，日本經濟進入長達20多年的停滯期。破產、倒閉的企業數不勝數。整個日本被少子、老齡、低欲望等社會問題困擾。雖然如此，日本仍然擁有占世界比例最多的百年企業。部分日本企業，如優衣庫、seven-eleven等仍然獲得了逆勢增長。如此低迷的外部環境，日本企業是如何斬獲如此亮麗的成績。拋開外部政治、社會、經濟環境的影響，我們從日本這些企業身上找到了它們在戰略文化、企業經營等方面的一些共同特征。

一、有明確的企業經營理念

企業經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是判斷企業的基本發展方向和經營目標的依據。1910年，“森田范次郎商店”開業，1964年，更名為“森田商事”，主要業務是銷售合成洗滌劑。1974年，森田社長認識到化學洗滌劑對身體的害處，決定改變經營方向，決心即使虧本，也“不銷售自己都害怕，不敢使用的洗滌劑”，要生產無任何化學添加劑的肥皂。結果，當年主要商品的銷售額從每月8000萬日元，銳減到78萬日元。公司業績從1974年起持續虧損18年。在這18年中，公司面對連年赤字，仍然堅持“一切為了客戶，讓客戶用得放心、用得安全”“守護健康的身體和干凈的水”的初衷。終于，1992年，在公司的不懈努力和宣傳下，消費者意識到無添加劑肥皂相對于合成洗滌劑的優點，開始購買產品，企業業績漸漸好轉。2014年，這家只有70余名員工的企業，銷售業績達到62億日元。正是由于有明確的企業經營理念，才能使“森田商事”面對長達18年的虧損，面對不接受新產品的顧客，仍然不惜付出時間和成本，直至迎來事業的成功。企業的經營理念解答了企業為什么存在，以及將往何處的命題。是企業領導力的重要來源，同時也決定了企業發展的潛力和久遠。日本為什么有將近世界35%的長壽企業，正是因為他們真正做到了不忘初心，砥礪前行。

二、立足于長遠、不貪一時之功的經營方針

一、法人持股為主，股權比較集中

日本企業分為個人企業和法人企業，法人企業95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業總數上所占比重只有0.2%，但在資產和營業規模上卻占據了日本企業的半壁江山（約50%的份額），這類企業最具代表性。

日本公司的股權比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權的主要是金融機構和實業公司，在金融機構中，銀行持股又占主導地位。據統計，在1992年日本公司的股權結構中，金融機構持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業公司持股率24.36%，金融機構和實業公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構和實業公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權結構的穩定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業務聯系，因為通過穩定經營增加企業的利潤。

二、以內部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經理層等機關一應俱全。實踐中，公司經營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導地位的是法人大股東，且大企業間普遍存在相互持股關系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎。因此，大企業股東一般都不會隨意干預持股公司的經營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產生，董事會幾乎全部由內部董事組成，很少設外部董事，并且董事人數很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經過長期考察和選拔，在本企業中一步步升遷上來的，大多數董事由公司各事業部長或分廠領導兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經理）、副社長、專務董事、常務董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產生，他們組成董事會的常務委員會，負責制定企業的發展戰略，并代表公司對外開展業務和行使有關民事權利。以總經理為首的常務委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內部的行政領導人掌握執行權，這種決策權和執行權相互統一的公司占了日本股份有限公司總數的92.8%。這說明，日本公司的財務管理不是強調個人決策和突出個人經營思想，而是以經營者為主導的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結合的控制機制

一、法人持股為主，股權比較集中

日本企業分為個人企業和法人企業，法人企業95%以上是股份有限公司或有限責任公司，而在大企業中，95%為股份有限公司。從20世紀70年代末到90年代初，它們雖然在日本企業總數上所占比重只有0.2%，但在資產和營業規模上卻占據了日本企業的半壁江山（約50%的份額），這類企業最具代表性。

日本公司的股權比較集中，個人持股比例較低。擁有公司股權的主要是金融機構和實業公司，在金融機構中，銀行持股又占主導地位。據統計，在1992年日本公司的股權結構中，金融機構持股率為44.47%，其中銀行持股率為21.87%，而個人持股率只有23.85%。實業公司持股率24.36%，金融機構和實業公司二者合計持股率（法人持股率）高達68.83%。近十幾年來，金融機構和實業公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地顯示了股權法人化的特征。不僅如此，日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前，日本最有名的企業集團主要有三井集團、住友集團、三菱集團、芙蓉集團、三和集團和第一勸銀集團。1992年，這6個集團內部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業法人之間相互交叉持股，投機動機較少，既使在公司經營不理想，股票收益率較低時，法人股東也不輕易拋售股票，這極大地增加了公司股權結構的穩定性，公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益，而在于加強公司之間的業務聯系，因為通過穩定經營增加企業的利潤。

二、以內部董事為主的決策機制

日本公司的股東大會、董事會和經理層等機關一應俱全。實踐中，公司經營班子向股東大會提交的所有提案和報告幾乎都暢通無阻地順利通過，股東大會只不過是形式上的和儀式化的。這是因為日本公司中占主導地位的是法人大股東，且大企業間普遍存在相互持股關系，如果一方在另一方的股東大會上采取不合作態度，另一方也會在這一方的股東大會上進行抵制，這無疑會損害相互持股的信賴基礎。因此，大企業股東一般都不會隨意干預持股公司的經營決策。在這種情況下，既使個人股東不贊成公司提案，也不可能左右公司局勢，于是各公司向股東大會提出的報告和議案總能順利通過。日本公司的董事會成員都由股東大會選舉產生，董事會幾乎全部由內部董事組成，很少設外部董事，并且董事人數很多，少到20多人，多則50多人，這些董事，通常是經過長期考察和選拔，在本企業中一步步升遷上來的，大多數董事由公司各事業部長或分廠領導兼任。公司董事會成員存在等級類別，按照職務和資歷的不同，其先后順序是：會長（董事長）、社長（總經理）、副社長、專務董事、常務董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者，由董事會全體投票選舉產生，他們組成董事會的常務委員會，負責制定企業的發展戰略，并代表公司對外開展業務和行使有關民事權利。以總經理為首的常務委員會成員，既作為董事參與公司的重大決策，又作為公司內部的行政領導人掌握執行權，這種決策權和執行權相互統一的公司占了日本股份有限公司總數的92.8%。這說明，日本公司的財務管理不是強調個人決策和突出個人經營思想，而是以經營者為主導的集體決策機制。

三、相互約束和主銀行約束相結合的控制機制

1引言

戰后日本中小企業之所以能在經濟發展和社會穩定方面一直都具有舉足輕重的地位，是與日本政府對中小企業政策支持和扶植是分不開的。日本是世界發達國家中中小企業政策最主動、最穩定、最完善的國家之一，具有鮮明的特點，值得我們探討和研究。

2日本中小企業政策形成的背景及指導思想

日本中小企業政策是隨著戰后日本經濟恢復逐步形成的。戰后日本在經濟恢復過程中，經濟政策的重心是把資金和材料等重點投入到某些基礎產業部門。大企業在此產業扶植政策支持下，積極進行合理化投資，擴大企業。相對地中小企業因資金取得困難，無法進行必要的投資，機器設備老化等情況隨著日本經濟成長逐漸惡化，其結果是中小企業和大企業的差距越來越大，形成日本經濟獨特的“雙重結構”。中小企業被普遍認為：企業規模過小，但家數過多；經營基礎薄弱，彼此間存在過度競爭情形；多數屬家族式小規模企業。正如1953年日本政府經濟白皮書所指出的，企業大小規模的差距擴大了，所以在日本的現代化大企業與建立在非現代化的中小企業之間出現了兩極對立，因而消除大企業和中小企業之間的“雙重結構”便成了當務之急。同時由于對外貿易的擴大和現代科技的發展，大企業向中小企業領域擴張的需求也急迫起來。在這種狀況下，日本政府對中小企業問題開始認真對待，從糾正“雙重結構”的目標出發，先后制定了一系列中小企業政策，并為指導今后的政策而于1963年制定了《中小企業基本法》，作為日本中小企業政策的綱領性法規。

1963年制定的《中小企業基本法》的指導思想，在于改善大企業與中小企業間存在的生產力、工資、就業結構等各方面的差距，提升中小企業生產力，以實現中小企業的產業升級，成為日本經濟中一支十分活躍而重要的力量。其政策體系是以推動中小企業設備現代化、事業共同化、企業規模適度化等各種政策所組成。強調要改善不利于中小企業活動的市場環境，如防止過度競爭、確保公平化外包交易及事業活動機會等。重視政府政策性介入市場，以改善中小企業所處的交易、競爭、需求環境等。

3日本中小企業政策的特點

編者按：本文主要從西方企業管理理論發展的歷史回顧；當前企業管理理論發展的趨勢與特點；日本企業管理研究發展的借鑒；當前我國企業管理理論研究的現狀和面臨的任務四個方面進行論述。其中，主要包括：每一管理理論的產生和發展都離不開其特定的政治、行為科學理論正是由于當時社會矛盾的加劇應運而生的、企業管理理論發展的現狀和趨勢、西方企業管理理論發展的特點、管理具有二重性、日本企業管理的研究從勞動管理擴展到企業管理的其他領域、我國企業管理實踐及理論的發展、我國企業管理理論研究的任務等，具體材料請詳見。

經過一個世紀的發展，管理學從樸素走向科學，邊界得到了拓展，內容得到了充實，方法得到了更新。管理學朝何方發展，中國企業管理研究的任務是什么等問題，是管理理論研究的重要課題。

一、西方企業管理理論發展的歷史回顧

每一管理理論的產生和發展都離不開其特定的政治、經濟、社會、文化和科學技術環境。18世紀到19世紀的工業革命使以機器為主的現代意義上的工廠成為現實，工廠以及公司的管理越來越突出，20世紀初到30年代，以泰羅（F.W.Taylor）的“科學管理”、法約爾（H.Fayo1）的“一般管理理論”和馬克斯。韋伯（M.Weber）“組織理論”為代表，形成了古典管理理論。古典管理理論階段的研究側重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，為當時的社會解決企業組織中的勞資關系、管理原理和原則、生產效率等方面的問題，提供了管理思想的指導和科學理論方法。古典管理理論是人類歷史上首次用科學的方法來探討管理問題，反映了當時歐洲和美國社會的生產力發展到一定的階段對管理上的要求。

20世紀30年代初，為了解決經濟危機問題，許多管理學者把社會學和心理學等引進企業管理的研究領域，提出用調節人際關系、改善勞動條件等辦法來提高勞動生產率。行為科學理論正是由于當時社會矛盾的加劇應運而生的。行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現組織目標（效果）的影響作用。該時期具有代表性的理論包括：馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論、赫茲伯格（F.Herzberg）的雙因素理論，麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵需求理論、麥格雷戈（D.M.McGregor）的“X理論-Y理論”、波特-勞勒模式。

20世紀40年代到60年代，工業生產和科學技術迅速發展，企業規模進一步擴大，企業生產過程自動化的程度空前提高，技術更新的周期大為縮短，市場競爭越來越激烈，出現了許多新的管理理論和方法，現代管理理論迅速發展，各種各樣的管理學派猶如雨后春筍，滋生蔓延，林立叢生。孔茨（H.Koontz）將之稱為“管理理論叢林”。其中有代表性的有6個學派：管理過程學派、德魯克（P.F.Drucker）為代表的經驗主義（案例）學派、管理科學學派、以巴納德（C.Barnard）為創始人的社會系統學派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策理論學派以及早期的行為科學學派。到20世紀80年代初，又增加了系統理論學派、經理角色學派、權變理論學派、群體行為學派、社會協作系統學派等，發展為十一個學派。這些理論同古典管理學派和行為科學的理論，在歷史淵源和理論內容上互相影響，盤根錯節。

日本企業是在日本特有文化之下成長的,企業運行的成本非常低,所以形成了高信頼和高凝聚力的團體合作組織。第二次世界大戰以后,“重點工業”配套的企業制度正好與日本傳統文化相適應,發揮了巨大的效應。但是,目前信息化的發展,知識經濟的最尖端產業促使了日本傳統文化的變化。同時，日本傳統文化受西方文化的近現代思潮以及其自身的影響,文化的變化導致了日本企業制度的變化。因此,為了深刻理解日本企業的管理制度的獨特性,首先必須了解日本的傳統文化。

1.日本文化的特征

個體團體來看,日本傳統文化的“忠”、“誠”的觀念和身份意識非常頑固。形成自己和團體的相互依存擁有強大的向心力和凝聚力。以此為基礎,日本人是命運共同體意識。“忠、誠、義”的核心倫理體系日本人的理論價值觀表示:“忠”?！罢\”是行為的評價標準。日本人認為履行義務是人生的最高任務。把追求幸福作為人生重大目標是不道德的行為。幸福僅僅是消遣,是否幸福以國家和家庭的評價為標準。武士道精神武士道是職業中與日常生活中一定堅守武士階層身份出來的義務。其內容為義——“不害怕或沒有顧慮地大膽行事”、“堅忍不抜”的精神,仁——“同情心”、“禮”、“名譽”、“忠義”、“克己”。隨著時間的推移,這種精神被全體國民所景仰和得到靈感?！按蠛突辍背蔀閸u國的民族精神,武士道精神到目前為止一直都對日本人產生影響。

2.日本的傳統文化與企業管理制度的關系

沒有日本的傳統文化,就沒有其特有的企業管理制度。但如果說日本傳統文化決定了日本企業也是不確切的。客觀的說傳統文化對企業制度產生了巨大的影響。日本文化在日本企業之前生成。與自然的變遷不同,日本企業的管理制度是強制性的制度移植。因此,企業制度和文化之間有關系也有區別。因此,日本文化的特性決定了日本企業制度的特性。然后,雇傭制度,產權制度、企業合并制度、經營制度、分配制度、企業家精神的背后是日本傳統的“家”的觀念、獨特的“繼承”的思想,團體主義、民族主義、國家主義,武士道精神等文化觀念浮起。這一傳統文化對日本近代企業制度的形成發揮了至關重要的作用。

3.日本的傳統文化對企業管理制度的影響

摘要：在全球并購浪潮的席卷下，日本政府終于在2007年的5月1日解除了其沿用多年的三角并購禁令。此舉雖然突顯了日本政府想要引進外資、調整國內企業產能過剩問題的決心，但也反映了日本其他經濟團體對其產生效果的懷疑。在此，針對三角并購解禁對日本的影響以及對策進行詳細的分析。

關鍵詞：日本三角并購解禁

一、日本三角并購解禁的原因分析

所謂三角并購，通常是指某外國收購企業首先在東道國設立、組建一家全資子公司，然后通過這家全資子公司以母公司股票置換的方式并購東道國的目標企業，最終成為被收購企業的實際控制人。由于在其交易過程中涉及到三方，故被稱之為三角并購。此前，日本外資收購法并不允許外國企業直接收購日本國內企業，然而，自1997年5月1日起，經過日本政府的長期努力終于解除了旨在防止外國企業通過“三角并購”的形式對日本企業實施并購的禁令。解禁的因：相關數據表明，在日本只有11%的收購是來自外資公司并購本土公司的，而這一比例與亞太地區其他國家相比是最低的。高盛集團（GoldmanSachsGroup）策略師KathyMatsui在近期的一份并購報告中也指出：“現今應當加強日本企業的行業集中度，加快促進日本國內行業的整合，使建筑、化工、零售和餐飲等行業的產能過剩問題得到緩解，提高公司的定價能力，擴大企業的盈利空間。”長久以來，歐美經濟界尤其是那些希望能夠以靈活的方式來實現支付收購的公司，一直強烈要求日本政府對三角并購實施解禁。因為這樣一來：外國公司可以免于使用大量的現金，被節省下來的現金既可以用來研發工作，又可以從事生產性活動；收購公司可以避免企業由于收購資金不足而向其他機構貸款所支付的高額利息；通過股票支付收購的方式還可以使那些股價與權益比高的外國公司從自己較高的股票價格上獲益。

二、三角并購解禁對日本的影響

（一）三角并購解禁對日本的積極影響

［摘要］阿米巴由日本稻盛和夫提出，其創建的京瓷和KDDI均躋身世界企業前五百強，稻盛和夫有“經營之圣”的美譽，在他的引領下日本京瓷創下了50年不虧損的神奇成績。2010年，稻盛和夫拯救了破產的日本航空，其獨特的企業運營模式引起日本和世界的廣泛關注。近年來，國內諸多企業引入阿米巴經營模式，然而大多都以失敗告終，未能帶來預期的收益。什么是阿米巴經營模式?阿米巴經營模式真的是企業救星嗎?令日本航空起死回生的真的是阿米巴嗎?

［關鍵詞］阿米巴經營模式;日本航空;稻盛和夫

1研究綜述

1.1關于阿米巴經營模式的研究回顧。Cooper.R(1994)指出阿米巴模式組織相比于追求物質利益更傾向于精神激勵。其愿景是員工工作的動機是自己、同事或社會，并不看重物質上的享受。覃文釗(2011)指出阿米巴的四大中堅力量:以人為本、以理為先、大家庭主義、喚醒激情和夢想。劉湘麗(2014)指出阿米巴管理是運用一個完整系統來協調組織內部的利益沖突。這個系統主要包括:績效管理制度、爭議處理規則、價值觀教育和信息互動機制。余毅錕(2016)指出阿米巴模式根據產品、工序、客戶等的不同，把組織分成許多小團體，每個“阿米巴”都是獨立核算單位，在企業內部交易中追求最大化附加價值。黃賢環(2018)認為阿米巴經營的核心:哲學共有，全員參與經營、培養經營人員和單位時間價值核算體系。1.2阿米巴經營模式內涵。通過文獻梳理整理出學者們對阿米巴經營模式的理解，本研究概括出阿米巴經營模式的基本內涵，包括以下三個基本方面。第一，阿米巴組織結構是利潤組織架構，而非行政組織架構。劃分之后的阿米巴是一個能獨立核算的單位體，要能獨立完成業務并順利執行公司的目標和方針。第二，追求單位時間附加價值。阿米巴經營通過“銷售額最大化，成本最小化”來追求利潤，建立與市場掛鉤的部門核算機制，堅持“收入－(總成本－勞務費)=利潤”原則。這要求各制造部門最大限度地控制成本，即一線員工可以主動實現成本控制。第三，倡導全員共同參與經營，培養具有經營意識人才。阿米巴經營模式要求企業內部運營形成全員參與型氛圍，進而提高員工的成本意識。1.3阿米巴經營與日本航空。1951年8月日本航空株式會社成立，日本航空最初以私有制公司形式成立，當時主導的是半官半民體制。1953年，日本航空變為由政府所有的航空企業。1987年，日本航空完成民營化，但政府仍持有34%的股份。2005年，日本航空旗下擁有7家附屬航空公司，關聯公司380多家，被稱為日本運輸業的“巨象”。2008年次貸危機后，經營急速惡化，負債率高達91.8%。2010年1月，日本航空向法院申請破產保護。2010年2月，稻盛和夫臨危受命，肩負起挽救日本航空的責任，開始大刀闊斧地對日本航空進行改革。2012年5月，日本航空實現歷史最高的經營成果，營業利潤達到2049億日元。同年9月，日本航空在東京證券交易所重新上市。重組后的日本航空在短時間內轉虧為盈，堪稱經營歷史上的奇跡。國內外諸多學者認為阿米巴模式成功挽救了日本航空，馬廣奇認為稻盛和夫憑借阿米巴模式拯救了日本航空，更是日本航空重組的第三步重要戰略。程達偉指出稻盛和夫在短短兩年，利用阿米巴經營使得瀕臨破產的日本航空重新上市，在國內掀起阿米巴的學習熱潮。國內大多學者都認為阿米巴經營是令日本航空重振的靈丹妙藥。然而，日本航空能在短時間內東山再起，真的能歸功于阿米巴嗎?深入分析日本航空重組的相關資料，也許會得出不盡相同的結論。

2日本航空案例分析

2.1日本航空的破產原因。日本航空破產的主要原因包括高成本且復雜的雇用關系、散漫的經營和政治因素。日本航空的管理體制僵化，在完成民營化后，仍是政企不分的半國有化企業，許多經營決策戰略都受到日本政府的影響。日本航空內部官僚之風盛行、中高層外行領導的投資決策失誤不斷，是日本航空走向衰敗的重要原因。高成本的雇用關系，人工費用過高。日本航空規模龐大，公司職員多達5萬名，勞動力成本過高。例如，日本航空的飛行員平均年薪1800萬日元，其中有人高達3000萬日元。與日本天馬航空等其他廉價航空公司相比，日本航空的人工費高達2倍以上，形成了高成本的體制。散漫的經營思路，無視成本效益的經營理念，缺乏成本意識。在政府保姆式的援助下，一味追求多元化經營策略、盲目擴展業務，2005年日本航空集團旗下的企業達到385家，然而企業間相互割裂，有的企業甚至虧損嚴重。在購買機型方面，未考慮市場需求和企業成本，大量購進超大型客機。2.2日本航空的再生手段。大規模裁員減薪。日本航空的集團人工削減達16000人，裁減將近30%的員工。留任員工的薪資平均減少了30%(地勤20%、空乘25%、飛行員30%)，削減退休金企業戰略中國市場2019年第32期(總第1023期)30%。留任員工的工資和獎金大大削減，降低了人工成本。然而裁員與阿米巴經營模式的理念相悖。調整機隊，收縮航線。首先減少不適用的飛機數量，從原來的258架減少到212架。及時處置部分大型客機，特別是把51架波音747全部賣掉。轉為引入中小型低成本的高效飛機，并改善中小型機的油耗。終止了明明虧損卻繼續運營的航線48條，根據航線的搭乘率，將剩余的航線重新匹配對應的機型。債務和解并接受政府支援。日本航空接受了高額的金融資金，包括政府注資，銀行債權的放棄。企業再生機構為日本航空注入了公共資金3500億日元。此外，政府政策投資銀行也出資9000億日元，用于日本航空重建。最后，金融機構放棄了總額5215億日元的債權，免除了日本航空的巨額債務，這是日本航空能迅速重振最關鍵的因素。導入阿米巴經營模式。日本航空在破產前忽視收支核算，會計舞弊問題嚴重。根據日本航空的財務報表，日本航空過去一直將購買飛機的回扣計入當期的營業外收入，變相抬高當期利潤，且數額巨大。虛假的財務信息，為日本航空破產埋下隱患。稻盛和夫導入部門核算體制，要求每一個核算單位做到銷售最大化、成本最小化。做到每天核算航線收支，每條航線、每次航班的盈虧情況要實時反饋，財務信息要能反映企業真實的經營狀況。

編者按：本文主要從日本的管理哲學模式；日本管理哲學模式的思想文化淵源；九十年代以后日本管理哲學面臨困境與挑戰；面向21世紀的日本管理哲學新模式四個方面進行論述。其中，主要包括：管理哲學是企業或組織系統化、理論化的世界觀、價值觀和方法論、任何管理都是某一特定文化環境的產物、日本又是一個善于吸取外來優秀文化的民族、“以和為貴”的經營理念、“以人為本”的經營理念、“以德為先”的經營理念、日本管理哲學模式之“源”——儒家文化、西方文明的沖擊、東西方管理哲學的沖突與融合、背景、原因、中華文化的精髓、21世紀日本管理哲學新模式等。具體材料請詳見。

六、七十年代，以日本三大經營支柱——終身雇用制、年功序列制和企業內工會為核心的、強調職工對企業忠誠以及企業內上下團結一致的具有濃厚儒家學說色彩的日本管理哲學模式，推動了戰后日本經濟的高速增長，創造了日本經濟發展的奇跡。但是，九十年代以后，隨著泡沫經濟的崩潰、日本經濟的長期低迷以及國際環境的變化，日本舊有的管理哲學模式面臨著危機和挑戰，西方祟尚個性、重視自我能力和創造性的價值觀念在日本逐漸深入人心。這實際上是以中華儒學為代表的東方式的管理理念與西方價值觀念在日本的又一次交鋒。是完全放棄東方式的管理理念、接納西方的價值觀念，還是將屬于東方文化圈的日本管理哲學進行改造，在繼承其合理成分的基礎上吸取人類文明的一切成果?本文在論述日本管理哲學的特征、思想文化淵源、面臨危機與挑戰的背景及原因的基礎上，闡釋了日本應如何面對新世紀、建立起適應新世紀經濟發展要求的管理哲學新模式。

一、日本的管理哲學模式

管理哲學是企業或組織系統化、理論化的世界觀、價值觀和方法論，它是管理科學的哲學基礎。企業除包括管理硬件即管理技術、手段和方法外，還包括管理軟件即企業的思想、精神、共同理想、共同價值觀等，這些管理軟件就屬于管理哲學的范疇。

任何管理都是某一特定文化環境的產物。不同的國家和民族由于文化傳統、民族精神、價值觀不同，必然產生不同的管理哲學模式。日本管理哲學就是如此。日本是單一民族構成的國家，由于自然環境惡劣和自然資源貧乏，造就了日本民族強烈的危機感和極強的群體意識。日本人深深感到，必須與別人合作，依靠群體力量，才能與大自然抗爭，維持自身的生存。因此，自古以來日本人就有忠于團體、維護團體名譽、重視團體和諧的團隊精神。

同時，日本又是一個善于吸取外來優秀文化的民族。自大化改新到明治維新，日本吸取中華儒家文化的精華，并把它融入自己的民族精神之中。明治維新以后，日本從“和魂漢才”文化取向轉向“和魂洋才”，在制度和技術上全面效仿歐美，但在倫理道德上仍將儒學道德作為國民的基本準則。第二次世界大戰以后，日本雖然大力引進歐美先進的管理技術和方法，但是其價值觀、道德規范仍然建立在傳統儒學基礎之上。日本人以中國儒學為哲學基礎，同時注意吸收借鑒以美國為代表的西方先進的管理理論和方法，并將這些外來文化與本國國情、企業特點巧妙地結合起來，形成了有別于西方又不同于中國的獨具特色的日本管理哲學模式。正是這種洋溢著濃厚儒家學說色彩的企業管理哲學，支撐著日本經濟的高速增長，使日本創造了戰后經濟發展的奇跡。

六、七十年代，以日本三大經營支柱——終身雇用制、年功序列制和內工會為核心的、強調職工對企業忠誠以及企業內上下團結一致的具有濃厚儒家學說色彩的日本管理模式，推動了戰后日本的高速增長，創造了日本經濟的奇跡。但是，九十年代以后，隨著泡沫經濟的崩潰、日本經濟的長期低迷以及國際環境的變化，日本舊有的管理哲學模式面臨著危機和挑戰，西方祟尚個性、重視自我能力和創造性的價值觀念在日本逐漸深入人心。這實際上是以中華儒學為代表的東方式的管理理念與西方價值觀念在日本的又一次交鋒。是完全放棄東方式的管理理念、接納西方的價值觀念，還是將屬于東方文化圈的日本管理哲學進行改造，在繼承其合理成分的基礎上吸取人類文明的一切成果?本文在論述日本管理哲學的特征、思想文化淵源、面臨危機與挑戰的背景及原因的基礎上，闡釋了日本應如何面對新世紀、建立起適應新世紀經濟發展要求的管理哲學新模式。

一、日本的管理哲學模式

管理哲學是企業或組織系統化、化的世界觀、價值觀和論，它是管理的哲學基礎。企業除包括管理硬件即管理技術、手段和方法外，還包括管理軟件即企業的思想、精神、共同理想、共同價值觀等，這些管理軟件就屬于管理哲學的范疇。

任何管理都是某一特定文化環境的產物。不同的國家和民族由于文化傳統、民族精神、價值觀不同，必然產生不同的管理哲學模式。日本管理哲學就是如此。日本是單一民族構成的國家，由于環境惡劣和自然資源貧乏，造就了日本民族強烈的危機感和極強的群體意識。日本人深深感到，必須與別人合作，依靠群體力量，才能與大自然抗爭，維持自身的生存。因此，自古以來日本人就有忠于團體、維護團體名譽、重視團體和諧的團隊精神。

同時，日本又是一個善于吸取外來優秀文化的民族。自大化改新到明治維新，日本吸取中華儒家文化的精華，并把它融入自己的民族精神之中。明治維新以后，日本從“和魂漢才”文化取向轉向“和魂洋才”，在制度和技術上全面效仿歐美，但在倫理道德上仍將儒學道德作為國民的基本準則。第二次世界大戰以后，日本雖然大力引進歐美先進的管理技術和方法，但是其價值觀、道德規范仍然建立在傳統儒學基礎之上。日本人以儒學為哲學基礎，同時注意吸收借鑒以美國為代表的西方先進的管理理論和方法，并將這些外來文化與本國國情、企業特點巧妙地結合起來，形成了有別于西方又不同于中國的獨具特色的日本管理哲學模式。正是這種洋溢著濃厚儒家學說色彩的企業管理哲學，支撐著日本經濟的高速增長，使日本創造了戰后經濟發展的奇跡。

日本經濟高速增長時期的管理哲學模式具有如下基本特征：