國有企業成本管理與控制探討

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摘要：隨著市場改革的逐步推進，現代企業管理制度逐漸形成，我國經濟增長方式逐步從粗放型向集約型轉化。面對行業轉型升級的發展形勢，國有企業作為國民經濟發展的重要支柱，有必要加強自身成本管理與控制，構建現代成本管控體系，以提升自身價值。本文介紹了當前主流的幾種成本管理方法，通過分析國有企業成本管理與控制現狀，針對國有企業提出了幾點成本管理與控制的建議，以供參考。

關鍵詞：新形勢；國有企業；成本管理；成本控制

隨著市場改革的逐步推進，我國市場經濟體制日益完善，整個市場呈現出開放性、多元化的特點。市場主體不斷豐富，競爭不斷加劇，政策環境也有所變化，這就給作為國民經濟發展的重要支柱——國有企業帶來了新的發展機遇與挑戰。當前，在機構改革的背景下，國有企業改革成為了廣大群眾的關注重點。企業改革當中，建立適應于現代化發展的企業制度是改革的重要途徑和基本目標。要達到這一目標，首要工作在于提升企業管理科學性。而成本管理是企業的基礎性管理工作，直接關系到企業價值提升，對企業盈利有重要影響。所以，國有企業有必要加強成本管理，構建現代成本管控體系，以提升自身價值。

一、當前主流成本管理方法

(一)作業成本分析法。所謂作業成本法，指的是通過計算企業作業(即產品制造中的經濟活動)中產品或勞務創造的價值進行成本管理的一種管理方法。此方法下，無附加價值的作業被剔除，而傳統成本管理重心則從產品向作業轉移。企業應用此方法，以作業為對象，按照作業對資源的消耗分配資源成本到作業，按照成本動因理論從作業追蹤到產品成本，得出最終成本。這既有利于企業明確產品與成本的聯系，也有利于計算產品增值程度，對成本管理與控制有積極作用。(二)產品生命周期成本法。所謂產品生命周期法，指的是通過將產品從設計到廢置的全過程分成幾個階段，根據每個階段產品生產消耗成本特點及成本量進行成本管理的一種管理方法。企業應用此方法，以產品從設計到廢置全過程的成本消耗為對象，從產品生產特點出發，確定并細化基本成本分類，定義和量化成本組成要素，估計生產體系的經濟壽命，從而得出相應的成本。這有助于企業認識產品成本構成，對企業提升產品成本辨別能力有重要作用，同時也凸顯了環境成本的重要性。(三)成本規劃管理法。所謂成本規劃管理法，指的是通過對市場經濟環境、企業競爭戰略的有效分析，基于分析結果合理規劃項目成本管理，從宏觀角度上管控成本的一種管理方法。此方法下，項目為主要對象，企業成本管理外部影響因素為主要考慮內容。企業應用此方法，合理規劃項目成本管理，減小成本風險的發生幾率，這對企業規避經營風險有積極作用。(四)戰略成本管理。所謂戰略成本法，指的是通過對成本驅動因素的戰略識別，對價值鏈進行成本管理的一種管理方法。此方法下，企業被認作是行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為產生成本與效益的單元價值鏈。企業應用此方法，站在戰略的高度，分析是否可利用上下游價值鏈降低成本，從而獲得成本優勢。由此可見，此方法包含兩層含義，一是在成本方面選擇、優化發展戰略，二是以戰略的眼光對成本實施控制。(五)全面成本管理法。所謂全面成本管理法，指的是通過對企業經營管理全過程中所耗成本的分析進行成本管理的一種管理方法。此方法下，價值鏈為成本分析的核心。企業應用此方法，根據對價值鏈的分析梳理企業內外關系，把握經營管理全過程中的風險，從而增強對成本的控制。這既有利于企業戰略地位的提升，又對提高成本控制效能有重要作用。

二、國有企業成本管理與控制現狀

(一)企業成本管理意識薄弱。國有企業歸屬于國家，在長期的發展過程中，國有企業習慣遵循國家的指令，吃大鍋飯，這就造成國有企業成本管理意識薄弱的問題。而隨著市場的開放及政策環境的變化，國有企業吸納了不少具備現代管理觀念的高素質管理者，但大鍋飯時代的管理者仍處于重要與關鍵崗位，這就給現代管理理念的貫徹與實施增加了難度。另外，國有企業受國家政策保護，本身所在市場競爭并不激烈，再加上缺乏對國有資本使用效率的完善考核機制，國有企業對成本管理重視不足，這也是造成成本管理意識薄弱的重要原因。(二)成本管理體系不成熟。雖然我國國有企業發展時間較長，但成本管理起步晚，大多企業尚處于摸索階段，還未形成一套與現代化發展相適應的較為成熟的成本管理體系。從規模來看，國有企業多為大型、超大型企業，下轄分支單位多，企業組織結構復雜，涉及業務數量龐大，這也就意味著成本管理有很多的中間環節，需要較多的協調成本。在此情況下，成本管理效率普遍不高，而管理費用則相對較高。對于國有企業，受到企業規模的限制，難以在短時間內建立一套成熟的成本管理體系，而因為下轄分支單位較多，信息傳遞反饋以及文件執行就會缺乏及時性，這就會使成本管理流于形式，無法達到預期的管理目的。(三)內部控制體系不健全。近幾年來，國有企業開始認識到內部控制對于企業管理的重要性，普遍建立了各自的內部控制制度。然而，從內容方面來看，現行內部控制制度理論性較強，實踐性不足，和企業生產經營契合度不夠，難以落實到具體的企業管理當中，無法將其本身效能發揮出來。究其原因，筆者認為，主要包括以下三個方面：其一，管理者對內部控制的認識存在片面性，他們只將內部控制當作是企業內部監管以及對領導管理層權力的限制，而未認識到內部控制在企業管理尤其是成本管理中的積極作用。其二，針對內部控制的有效監控不足，內部控制以活動為媒介，需要貫穿于企業各個部門及不同的階層中，也需要經過嚴格的程序，這樣才能得以落實，然而國有企業中常有特批情況，這就使得內控程序出現中斷。其三，企業內外監督力度不夠，外部環境中，由社會及政府對國有企業實施監督，其監督內容更傾向于貪污腐敗等問題，而對內部控制監督不夠，內部環境中，由審計部門與監事會實施監督，其監督易受高層領導主觀意志的干擾，難以做到有效監督。(四)成本管理信息缺乏真實性。企業成本管理的主要內容為對企業經濟活動中所產生的一切成本信息進行管理，通常以報表的形式對其進行匯總。然而，從當前國有企業成本管理情況來看，不少企業管理信息缺乏真實性。這主要有以下幾個方面的原因：一，有領導者為謀求私人利益，置國家利益于不顧，隨意捏造成本信息，惡意少計甚至不計成本，搞虛假賬目，胡亂制作報表，導致難以通過賬目、報表獲得較為準確的成本信息。二，仍以產品作為成本核算的主要對象，造成所獲信息僅能反映產品的成本信息，而不能反映實際經濟管理活動全過程的成本信息。三，企業對成本管控一體化系統建設不足，難以對成本信息實現集中化、全面化的管理，導致部分信息更新不足，無法反映真實的經濟管理活動。四，實際管理中，生產管理、數據錄入與統計等環節仍受相關人員主觀意識和操作行為影響，從而降低了管理信息的真實性。(五)管理者短期博弈行為多見。國有企業大多為股份制，股東常會在企業發展上和管理者發生博弈。股東追求的是企業的可持續發展，而管理者一般追求的是自身利益的最大化，會有一些短期行為，如決策短期、利益分配短期等。在企業發展決策方面，管理者往往看重眼前利益，而不會站在戰略高度看企業的長足發展，有時會因為前期的資源浪費而導致后期的資源不足，甚至是資產流失。在利益分配方面，管理者往往只考慮自己，而不會從集體角度考慮利益分配，常有私開票據、肆意挪用國家資金為己用等短期行為。(六)缺失科學合理激勵機制。現階段，大多國有企業缺失科學合理的激勵機制。企業職工并無分取股權、期權的權利，基本都處于為企業打工的狀態，對企業歸屬感不強，也沒有將自己的發展和企業的發展聯系在一起。而技術人員在產品與技術開發創新中往往需要面臨巨大的成本風險，一旦發生成本風險，非但沒有渠道對其進行分擔與消化，反而還要技術人員自己承擔。這不僅會打擊到技術人員的科研積極性，也容易發生科研人才的流失，從而增加人力成本。

三、國有企業強化成本管理與控制的建議

(一)拓寬視野，學習先進的成本管理經驗?！八街梢怨ビ??！蔽覈鴩衅髽I可以學習其他國家及地區企業的先進管理經驗，借助他國經驗，結合自身管理實際情況，探索出適合自身的成本管理模式，彌補當前成本管理中的缺陷。就美國企業而言，對于成本管理實現手段，美國企業主要采用全面成本管理法，以價值鏈分析為成本管理重點，在產品成本管控方面，對產品進行投產前、生產中、售后等階段性控制，在成本分析方面，不僅分析了成本差異，也對成本動因、質量成本等進行了分析。對于人性化管理，美國企業除了保障員工基本生活之外，還注重員工其他方面的需求，強調舒適工作環境的營造，如允許員工帶寵物上班，致力于提高員工的企業歸屬感，以促進員工積極投入到成本控制工作當中。對于成本控制分析評價，美國企業基于正常發揮控制能力的條件下，設立了成本控制標準水平，以優秀員工在控制中表現出的最佳水平為榜樣，激勵其他員工參與成本控制，這些都與我國有所差異。我國借鑒美國企業成本管理經驗時，應當對其管理經驗進行選擇性的應用，探索出適合我國的企業發展道路。例如，對于成本效益分析，美國相關立法非常完善，以立法保障資源分配，而企業則需要針對項目進行成本效益分析，以提升自身價值。在決策方面，基于對現有資源可持續利用的充分考慮，應用對比方式分析不同備選方案的預期收益與可能消耗的成本，以備選方案的成本效益分析結果向決策者提供有價值的參考資料，從而確定最優決策方案；在經營方面，根據成本規模確定實際成本分析工作，合理簡化分析流程，在保證資源成本合理的基礎上降低管理工作量，將管理重點集中于重大項目上。筆者認為，這非常值得我國國有企業借鑒。(二)與時俱進，更新成本管理與控制模式。管理與控制模式是否與時展相適應，直接影響企業成本管理的實際效能，關系到企業價值的提升及可持續發展。我國國有企業要緊跟時代的腳步，結合自身發展實際，有效更新成本管理與控制模式，使其與時展相適應。例如，引入成本企劃模式，該模式主要針對產品，在產品企劃與設計階段就對生產產品所需成本的多少進行充分考慮，合理劃分成本范圍，確定產品生產中的實際消耗成本及客戶使用成本均包含在這一范圍內。企業應用該模式，既可實現成本的削減，又可以低價與其他企業競爭。應用過程中，通過市場調研確定目標成本，也就是將成本目標數值化，為成本管理提供重要依據。目標成本必須是可以實現的，還要具有全生命周期成本特性，這樣才能滿足客戶在質量、價格、交貨期等多方面的要求，同時保證客戶使用成本最低。確定好目標成本之后，選擇性按照功能、構造、成本要素等對其進行分解，保證目標成本在產品生命全周期得到落實。再如，采用“預算-執行-改進”三步走管理模式，該模式通過及時提示實際成本偏離預訂標準的差異，對實際成本進行日?？刂疲瑫r，及時反饋各成本項目不同性質差異，增強企業對成本的敏感性。應用過程中，根據實際成本效益分析結果，挖掘預算控制關鍵點，制定相應的成本控制方案，按照實際方案執行情況，改進成本管控方法。值得注意的是，任意一種有效的成本管控模式都不是靜態不變的，會隨著企業的發展、市場產業結構的調整而變化。所以，國有企業應不斷更新自身成本管控模式。(三)加強監督，提高成本控制科學化水平。監督是保障制度、措施有效實施的關鍵手段，也是杜絕管理問題的重要方式。國有企業應當加強成本管控監督，從細節入手，通過完善相關監督機制，提高自身成本控制科學化水平。首先，理清工作思路，把握成本管控監督重點，完善監督考核指標，對其進行層層分解，由企業下轄分支單位及企業部門根據單位自身特點、部門本身職能采用相應的監督考核方法，責任落實到人，加大成本管控監督力度。同時，平衡控制成本，及時掌握實際成本發生及管控情況。其次，強化內部管理，逐步完善企業成本管控監督機制，包括產品生命周期全過程管控監督、利益分配管控監督等，杜絕成本管理各個環節問題的發生，深挖降本潛力，提升成本管理效能。最后，加強成本日?？刂疲瑒澐制髽I下轄分支單位及內部部門的成本控制層級，定期匯總成本關鍵控制點的數據信息，并盤查成本管理報表，分析并探索可能存在的管控問題，對危及企業資產的管理行為，按相關法律追究管理責任人責任。(四)革新理念，實施全過程成本管理控制。理念是實踐的指導，國有企業具備先進、科學的成本管理理念時，實際管理實踐也就有了明確的方向和目標，管理工作實施就會有條不紊，極小概率會出現管理混亂、管理缺乏全面性等問題。筆者認為，國有企業要革新理念，摒棄傳統產品中心的管理，堅持實施全過程成本管理控制，這樣，才會降低風險的發生概率，避免資源的無效浪費。對此，可借鑒山東某食品企業的實踐經驗。該公司立足自身業務鏈條，實施了全過程成本管理控制，不僅提升了企業自身價值，也對提高企業決策科學性、加強企業成本管控產生了重要作用。在采購環節，該食品企業為了確保豬肉的品質首先制定了嚴格的采購制度，與優質的毛豬供應商建立了良好的合作關系。同時采購的豬肉都經過質檢的審核，從而有效地減少了因原材料質量問題造成的成本浪費。在生產加工環節，由于該食品企業采用的是流水線作業，任何一個工序出現問題都將影響到生產的正常開展。因此，該企業對流水線加工中的關鍵控制點進行了優化和嚴格的把控，以此來減少不必要的損失。而在儲存和物流環節，則建立了信息化管理系統，對肉制品的入庫、出庫和物流情況進行實時的動態監測，并根據庫存情況來及時調整加工規模，以低的庫存量來節省倉儲和物流的開支。在市場管理方面，該公司根據不同時期的成本結轉，實現了市場利潤核算、成本核算、品種盈虧測算，增強了管理決策的科學性。具體的流程是選定生豬供應商、進廠驗收、靜養、宰殺放血、肉品冷卻排酸、肉品分割、肉品冷凍、發貨、物流配送等，如圖1所示。

四、結語

綜上所述，當前主流的成本管理方法包括作業成本法、產品全生命周期成本法、戰略成本管理法、全面成本管理等。從發展現狀來看，國有企業成本管理中存在管理意識薄弱、管理體系不成熟、內控體系不健全、管理信息缺乏真實性等問題。筆者認為，國有企業應當拓寬視野，學習先進成本管理經驗，緊跟時代腳步，結合實際更新成本管控模式，加強管控監督，提升成本控制科學化水平，同時，革新理念，實施全過程成本管理，探索出適合時展的成本管控體系。

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作者:賈瓊 單位:上海愛森肉食品有限公司